aad_ISO90012000SW-CMM到CMMI的过渡实践.ppt

ISO9001:2000，SW-CMM到CMMI的转换实践，独立顾问李健，北京2003年9月，启动方案，(1)公司的业务方向为企业信息化和电子政府；(2)公司经营着很多系统集成项目，负责多个领域的合作项目。(3)约120名技术人员；(4)公司于2001年中旬通过了ISO9001:2000版本认证。(5)公司目前正在准备CMM第三阶段当前的问题和期望，公司的投资有限，如何同时考虑实施ISO9001和CMM？需要实施CMMI的内容吗？什么时候合适？是否可以继承对CMM和ISO9001系统部署的投资？目前，公司领导人最直接的认识是通过ISO9001认证和CMM评估改善公司形象，并具备客户在订购时要求的资格。如何说服公司高层更加关注质量经营体系的构建？实施了相当长一段时间后，项目经理和项目组成员抱怨文档使用太多，对项目没有实际帮助，参与的欲望减弱了。如何提高质量系统给项目组带来的实际优势，提高项目组参与的积极性？将问题和期望转换为流程改进要求，建立流程改进ROI分析机制；以项目方式管理流程改进输入和输出。质量系统或流程与公司业务目标之间的适用性分析。建立公司的流程改进模型，集成其他模型或标准的应用和实施；构建与其他模型或标准兼容的合理的公司流程资产结构提高标准化项目流程的执行效率寻找和制定持续运营流程改进目标。、模型到标准映射、iso 900994、cmmv 1.1、cmmiv1.1、iso 9000000、iso 90011:0000和CMMI、iso 90011:0 20004.0质量ISO和CMMI进程域映射(续)、ISO和CMMI进程域映射(续)、iso 90011:000与CMMI内容之间的差异、(1) iso 90011:000未涵盖的内容的制度化(institution) 国际标准包括：(1)CMMI中未明确说明的内容客户兴趣和客户满意度管理代表负责质量管理基础架构(场所、设备等)工作环境的客户信息管理控制和测量设施的客户信息管理；(2)CMMI优势明确的改善阶段标准化、制度化的流程基本要素、流程改善模型之间的差异cmmvscmi、CMMI 1 (5)丰富的流程改进支持模式(连续性支持自上而下流程改进模式)、CMM和CMMI的三阶段流程域映射、同级审查组间协作软件产品工程集成软件管理培训计划组织流程定义组织流程点、组织集成环境决策分析和解决方案集成供应商管理集成小组配置风险管理集成项目管理(IPPD)组织级别培训组织流程定义组织流程定义核心验证产品集成技术CMMI中的流程通用提取、计划、do、check、action、gp2.1指导原则提供GP2.2计划流程提供GP2.3资源提供GP2.4分配责任GP3.1创建定义的流程，GP2.5培训GP2.6管理配置GP2.7利益相关者干预GP2.8流程监控和控制，GP2.8流程(1)内容差异(2)改进模式差异，转换为CMMi的成本，CMMI，iso 90011:0，CMM 2，CMM 3，CMM 4，CMM 5，CMMI，流程改进模式已是组织级别的流程流程改善模式、流程改善模式、持续流程改善能力和成熟度级别、Level1、Level2、Level3、Level5、流程量化行为信息、Level4、CMMI升级流程和改进模型比较、CMMI升级流程选择模式的表达模型映射组织流程映射影响流程资产层次结构，CMMCMMIISO9001SPICE兼容，与技术相关领域无关，与技术相关领域相关，所有相关元素，兼容行业标准，通用性，模板和文档，操作流程和步骤，模板流程资产包含四个部分：标准流程定义、生命周期定义、裁切指南和测量知识库规划。(2)ISO9001与CMMI的特定集成方法？ISO9001是按管理系统的内容分类组织的，需要大量实例化。内容的宏级别高于CMMI，实现了灵活的解释和灵活的部署。(3)CMM和CMMI的特定融合方法？CMMI提高了该流程域中CMM的内容可以视为CMMI的流程域实施详细信息、实施过程的内容级别。4)一般水平的内容是否太多？(？CMMI在2级添加1 PA，在3级添加7 pa。采用其他工艺改进方法逐步改进。流程改进模式问题，上下组合流程改进模式的方法(流程改进内容排序)？按CMMI分层内容，第二、第三、按项目管理了解内容，按RM、PP、PMC、PPQA、CM、项目管理最小集工程实施了解内容：按RD、TS、PI、VER、VAL、项目实施最小集供应商管理了解内容RD购买者了解需求RM、PP、成功从企业的经营实践规律中吸取教训，制定并实施四大实践战略，坚持明确、集中的战略战略执行完善的运营执行文化建设和维护以绩效为导向的文化组织的灵活机动，建立和保持快速反应的平坦结构，两个第二次实践人员在保持人才的同时，确保更多的人才，寻找推动产业变化的创新领导，企业、员工都尽最大努力的领导者合并与合作，寻求增长CMMI、6 sigma、TQM等是战略执行的工具。战略的执行取决于“战略”、“文化”和“组织”。有效的流程实施(两种开发)，流程系统实施应不同于其他企业的战略，即软件生产厂位于软件生产下一阶段的分段，“以低廉的价格提供高质量的软件开发服务”战略目标，细分战略目标如下：严格的成本管理；标准化水平；规模增长。企业中质量管理系统的实施经常与战略目标脱节，需要定期验证。高层管理人员通常对战略执行手段的收益感兴趣，而不是流程改进不可持续地执行的流程。实施高效的组织结构SEPG的配置可以很广，但决策效率很高。项目委员会(决策组)角色太集中，组织太松散，决策效率低下。流程系统实施必须结合面向进度和绩效的进度方法，对不同对象进行多样化(培训、案例分析)。支持干线模式下的工艺系统实现。流程系统的实施与其他部门和员工的绩效相结合，建立了绩效促进机制。软件生产中的成本模型，工作量=(员工能力) (环境) (质量) (大小流程)，cocomo/cocomo ii:effort=c1e af(size P1)time=软件开发规模越大，对流程质量的影响就越大。SPI(相对稳定的SEPG的人力成本投入)的成本投入，构建改进流程的补偿机制，评估其他人投入的人力成本成本。咨询和培训成本；占用工具或数据库购买成本设备；其他费用。，收益=收入/输入，收益：可量化的收益，不可量化的收益(1)可量化的收益在同一期间内更改项目生产率相对转移期间；减少客户质量问题(2)增加不良收入项目组士气，提高团队协作能力；项目按期完成。重复使用更多产品或产品组件；流程改进的返回分析，流程改进的效果在短期内不能直接实施主要改进，往往依赖于组织的重要变化，流程改进的数量变化不容易反映在财务数据中，质量变化会引起重大变化；项目的结果经常受到多个图元(人员、技术、工具等)的复合影响。流程变更经常影响公司的多个项目组或部门。流程改进往往不是以财政年度为单位。在以项目为单位考虑短期可见收益后，在项目开始时就改进点建立合理的协议，并得到所有级别的认可。重工(人员时间单位)是指出专案处理是否执行的指标之一。考虑中长期收入提高系统的重用组件或产品部件比率：定义行业或领域的成熟产品体系结构，以降低新产品或项目的实施风险。积累领域的核心技术，实现知识水平的共享和重用。流程改善项目管理机制，以项目方式管理公司流程改善，与管理层一起确定流程改善目标，目标不能细分太粗糙；定期验证改进流程是否符合项目的初始定义目标。中长期收入、短期项目收入、流程改善成本、灵活快速反应的组织结构、高效的SEPG集团全职和兼职组合；兼职使用旋转系统。SEPG有不同级别的代表。有效的SEPG决策机制；高效的项目委员会(决策组)等高级管理人员同时担任主要负责人的项目不到3个。项目委员会组成部分的选择主要是参加时间协议，合理的退出机制。战略推导-平衡得分，战略明确示例：项目成本减少15%部门和个人的目标，水平平衡和垂直一致性战略实施方案市场部门研发部门的要求随机性，通常由客户触发。市场部门对研发部门的要求主要是时间的进展和质量。财务部门对研发部门的要求通常是成本控制，但通常是后期控制。实施CMM/CMMI的重要内容之一是计划、计划内估计，研发部门的项目经理语句通常不负责估计。平衡得分实例，水平平衡，垂直一致性(相对指标的重要性)，软件生产过程中必须考虑接口部门的关系管理，同时推进，与平衡得分、能力开发和浮动工资相结合，能力指标可以填补不量化的部分，是更传统的主观评价方法，可以对协作能力、沟通能力、创新能力等进行评价。一些有效的流程实施技术问题，项目中流程剪切的效率？长期教育新员工教育逐步修剪设置项目“快速路径”？在项目生命周期中，流程的不同执行是否在项目组可以自由播放的内容CMMI中实现流程的基本特征？在特定项目中，每个流程不是需要明确的质量流程系统的用户对象吗？SEPG、QA、PM、项目组成员、人力资源、管理、财务等，问题审查，公司投资有限，如何考虑实施ISO9001和CMM？建立集成过程改进模型明确相应的过程改进方法。需要实施CMMI的内容吗？什么时候合适？是否可以继承对CMM和ISO9001系统部署的投资？设置将ISO9001和CMM合并为内容的流程资源的层次结构。实施CMMI，将新添加的内容吸收到成功的实践中。如何说服公司高层更加关注质量经营体系的构建？按照约定的方法管理流程，改善项目。构建提高收益分析机制的流程如何提高质量系统给项目