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设计和管理整合营销渠道,第四篇传递价值,第十三章,基于价值的营销管理,评估价值：3、4、5选择价值：7、8、9提供价值：10、11、12传递价值：13、14传播价值：15、16、17实现长期增长和持续价值：18、19,国美VS格力,格力和国美，一个是连续十年空调行销售排行一、2003年销售额高达一百多亿的龙头，一个是拥有50多家门店的家电连锁的老大，在2004年3月，两个重量级对手的冲突由局部蔓延到全国，引起了广泛的关注。,国美VS格力,2004年2月20日，成都国美为了启动四川淡季市场，为了在与同城的其他流通企业竞争中胜出一筹，同时也是为了更广泛的引起广大消费者的关注，把在成都市场上零售领域中,销量排在前三名的格力空调的二款机型的价格，自主地降低了30%以上进行零售。,国美VS格力,四川新兴格力销售有限公司随后立即向四川国美发出一份公函，正式停止向国美供货、并要求国美电器“给个说法”。但是21日，国美电器“空调大战”一登场，格力两款机型的价格仍为广告上所打的价格，于是格力再次致函国美电器，请求立即停止此种低价销售行为。并且与国美就“空调降价”一事作了长时间的交谈。,国美VS格力,在22日，国美电器把格力空调的价格调原价，格力开始向国美供货。正当业内人士逐渐淡忘“格力拒供国美”事件的时候，3月10日，突然爆出格力必须当日全线撤出国美卖场的消息。至此，格力与国美的纠纷暂时以两家的分手告一段落。,国美VS格力,为什么国美会擅自降价格力为什么会断货？渠道关系中的渠道冲突如何处理？,1、什么是价值网络和营销渠道系统2、营销渠道的作用是什么？3、在设计、管理、评价和调整营销渠道时，公司需要作出何种决策4、公司应该如何整合渠道并解决渠道冲突？,第十三章本章将解决的问题,营销渠道和价值网渠道设计与决策渠道管理决策渠道整合和渠道系统,PhilipsElectronics（飞利普电子）MarketinginChina:RuralDistributioninChina（中国农村分销渠道）InnovativeMarketing:Dell（戴尔）MarketinginChina:MNCsChannelsReformedinChina（跨国公司在中国的渠道变革）ChapterCase:Amazon（亚马逊）,本章的主要内容,什么是营销渠道?,营销渠道是产品或者服务在投入使用或者消费过程中涉及的一系列相互联系的组织。,生产商通过中间商可以获得的优势,许多生产商缺乏足够的财务资源进行直接营销建立自己的销售渠道的生产商通常能够通过增加对主营业务的投资而获得更高的利润对某些产品来说，直接营销是不可行的,营销渠道的重要性,营销渠道体系决策是管理层面临的最重要的决策之一营销渠道代表巨额的机会成本所选择的营销渠道会影响其他的所有营销决策定价决策销售团队决策广告决策市场推广策略：推式OR拉式,购买者类型与渠道角色,习惯型购买者,高价值追求者,善变者,高介入者,渠道成员的功能,收集信息开发和传播具有说服力的信息在价格和其它问题上达成一致获得金融资本的投资承担相关风险储存产品提供购买者的付款方式监督真实的所有权转移,营销渠道中的流程,实物流所有权流资金流信息流促销流,消费品营销渠道,中转商,工业品营销渠道,营销渠道决策,营销渠道决策是管理中最关键的决策之一公司的渠道决策深刻地影响着其它所有的决策,设计营销渠道系统,分析顾客需求,评价主要的渠道方案,识别主要的渠道方案,设立渠道目标,分析顾客需要的服务产出,批量,等待时间,空间便利性,产品多样性,支持性服务,识别主要渠道选择方案,中间商的类型,中间商的数量,渠道成员的权利与义务,中间商的数量,Exclusive：排他型,Selective：选择型,Intensive：密集型,不同渠道的所增加价值与成本比较,渠道管理决策,选择渠道成员,培训渠道成员,激励渠道成员,评估渠道成员,改进渠道安排,Thegoalistobuildalong-termpartnershipthatwillbeprofitableforallchannelmembers.,渠道冲突,当渠道中的某个成员的行为阻碍了其它成员达到其目标时渠道冲突就发生了。渠道冲突的类型垂直渠道冲突水平渠道冲突多重渠道冲突,渠道冲突的原因,目标不一致,角色与权利的不清晰,对环境的不同期待,中间商对生产商的依赖,管理渠道冲突,制定更高的目标不同渠道层次上的人员进行职位互换通过外交、调解、仲裁来解决长期的尖锐冲突寻求法律支持.,渠道整合系统,垂直营销系统：VMS公司型VMS管理型VMS契约型VMS水平营销系统多渠道营销系统,Marketingchannelsarecharacterizedbycontinuous