某保险公司董事长全国工作会议报告(PPT 50页).ppt

0,我们别无选择,中国平安保险（集团）股份有限公司,2003年2月24日,马明哲,1,什么是现代企业的核心竞争优势？什么是平安的核心竞争优势？,两个问题：,2,主要内容,我们在哪里？我们的问题在哪里？我们怎么去？,3,我们曾经提出过激动人心的奋斗目标,国际一流的综合金融服务集团中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模最大最好的保险公司最有竞争力的保险公司业务品质达到AIG水平业务规模向中国人寿看齐（寿险）业务规模向太保看齐（产险）最大最好的营业部中国信托业第一品牌中国十大券商世界500强全球400优,4,然而，现实与理想存在巨大的差距,市场地位,业务品质,市场份额显著下降，连现有的市场地位都难以保住除个别外，几乎所有城市市场份额都在下降部分开放的城市一两年内被外资追过，不堪一击部分城市有被中资公司超过，或有这种趋势,客户投诉是最高的三个公司之一人均产能落后于竞争对手，甚至落后于中国人寿误导投连问题没有彻底解决业务品质大幅下降,5,与外资相比，我们有许多指标明显落后,有效人力占比,人均FYP,投连问题处理,保费增长率,投诉率,业务员脱落率,保单13个月继续率,客户满意度,6,与中资公司相比，我们仍然没有优势,产险承保利润率,有效人力占比,人均FYP,电话回访率,投连问题处理,保费增长率,寿险指标,产险综合赔付率,投诉率,业务员脱落率,保单13个月继续率,产险指标,市场份额,7,客户服务也呈现下滑趋势,产险车险客户服务调查,网点,满意度,人保,太保,平安,华泰,客户的评价,平安来保，一想就饱，服务太差，网点太少,8,平安的市场地位岌岌可危,0.0,0.5,1.0,1.5,2.0,2.5,0.0,1.0,2.0,4.0,5.0,6.0,平安/中国人寿,平安/太保,北京（但落后于新华）,上海,大连,天津,宁波,厦门,长春,海南,深圳,沈阳,石家庄,重庆,青岛,郑州太原南昌南京南宁,杭州,广州,武汉成都,福州,昆明乌市,西安兰州,长沙,合肥,哈尔滨,贵州,2002年个险新契约市场份额,9,我们已经开始偏离前进的方向,目标,我们原来设定的目标,实际,我们实际行进的方向,10,我们只有最后一次机会,2002年,2001年,2004年,2003年,2005年,中国入世,沦落为二、三流保险公司,实现平安抱负,方式一与时俱进，只争朝夕,方式一知难而退，消极等待,我们已没有时间观望和等待，我们只有最后一次机会，勇敢面对现实，迎接挑战,市场份额逐年下降,业务品质不断下滑,竞争力逐步消失,优越的业务品质,强劲的业务增长,持续的竞争优势,11,主要内容,我们在哪里？我们的问题在哪里？我们怎么去？,12,介绍一本新书,拉里-博西迪霍尼韦尔国际公司前任总裁兼CEO，全球最受尊敬的CEO之一,拉姆-查兰资深顾问，现任教于哈佛大学商学院和西北大学凯洛格学院,13,执行揭示了一个道理,每一个人都认为自己很会执行，其实不然，绝大多数人并不知道该怎么执行执行看起来容易，实际上很难执行的难度不在于有高深的道理，而在于按照标准、不折不扣、持续地坚持下去企业成功不只在于战略，更重要是执行力没有一个执行力不到位的企业最终能够获得成功好企业和差企业的差别就在于能否很好地执行表现良好的员工和表现不佳的员工的差别也在于执行力,14,有一家企业与平安目前极其相似,我始终搞不懂，我们怎么会失败？,15,失败的结果,极其弱化的执行,战略目标,施乐因缺乏执行力而陷入困境,将软件、硬件合服务结合起来，帮助客户整合纸面文字和电子信息流,关键项目：将公司90多家管理中心合并为四家组建一支3000人的销售大军,年收益率达到5%-10%,CEO的命令无法贯彻下去，CEO未能及时任命一个合适的人，或者免除一名不胜任的经理大多数员工不愿意改革，或者抵制改革，方案无法落实员工散漫成性，无人跟踪，定单大量丢失，电话无人应答，客户抱怨、流失,整个公司士气低落，现金流出现负值股票价格从64美元跌落到7美元为满足现金需要，公司被迫出售一些子公司,16,失败的结果,极其弱化的执行,战略目标,成为最大的网络电信设备供应商开发高容量的光纤设备成为最盈利的新技术公司,组织结构非常庞大而臃肿，财务系统不堪重负执行官们无法得到有关利润、产品和渠道的信息不能及时替换表现不佳的执行官和执行经理人浮于事，大量员工无可事事公司完全脱离当初的计划,股票下迭CEO被解雇严重的现金流问题,郎讯科技公司因执行不力而完全失控,17,成功的结果,强大的执行力,战略目标,成为最好的计算机服务供应商为客户提供基于最先进技术的系统解决方案成为最盈利的新技术公司,成功建立执行文化91%的客户将EDS的服务质量评为“良好”或“优秀”营运收益和每股收益连续11个季度双位数增长股票价格上涨65%,每周向整个组织下达电子邮件坦城对话，消除内部谣言，重树信心解雇大批业绩不佳的执行人员，统统换掉20%不产生业绩的销售人员对不能正确处理所有变革的执行人员要么接受，要么高就组成七人执行小组，定期向CEO、COO汇报,ElectronicDataSystems,EDS重建执行力而起死回生,18,执行的启示：成功企业和失败企业的差别就在执行,曾经辉煌的业绩清晰的战略目标超前的商业模式,良好的执行,糟糕的执行,成功转型市值稳步增长最受尊敬的企业,施乐：70-80年代办公用品世界领导企业，沦落到被收购对象郎讯：从最有前景的新技术公司沦落为被收购的对象,19,执行：现代企业制胜的法宝,“FirstClassPlan+SecondClassExecution”isnotasgoodas“SecondClassPlan+FirstClassExecution”一流的计划+二流的执行，不如二流的计划+一流的执行,管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果,现代管理大师彼得-德鲁克,巴顿将军,20,历史总是在不断重演，无论商场还是战场,毛主席教导我们：没有纪律的军队是不能打胜仗的军队,21,在上海所有部门严格推行和定期检讨，FYP超过友邦而成为上海最大外资保险,全球化背景下的市场开放，外资企业通过成功模式的横向扩张来重建新兴市场的竞争规则,行业,影响的方式,影响的结果,保险业,由65人在台湾做了一套完整的发展策略和制度,金融业,绝对的全球标准和规范化制度流程，和当地实际情况相结合,全球3000个机构、每一个人所提供的服务是一致的，相同的,保险业,全球绝对一致的管理流程和标准（如预算管理）,20年来利润持续稳健增长，成为全球金融机构市值最大的、利润率最高的机构,快餐业,采用麦当劳标准管理手册，所有连锁店必须一一对照执行,每一个汉堡包都能与全球其他任何一家快餐店一致,零售业,采用Walmart全球一致的采购、配送、仓储、店面管理系统,每一家超市都能保持与全球一致的效率和低成本,22,行业,竞争者,客户,金融企业是高度风险企业，任何一点疏忽都可能导致严重的后果高风险要求更严格的纪律和更彻底的执行百年树牌，一夜毁牌,客户比以往任何时候掌握更多、更全面的信息，对服务品质的要求越来越挑剔客户对服务的标准和高度一致化的严格要求,产品、技术、商业模式的任何创新在短期内被快速模仿，越来越难以形成竞争优势只有一个纪律严明、拥有卓越执行能力的团队，才能建立不可模仿的竞争优势,全球化、WTO，将给中国企业带来全新的挑战,23,什么是现代企业的竞争优势？,品牌,资本,市场规模,核心技术,人才,一致性标准,严明纪律,卓越执行能力,明星企业的优势运作,对竞争优势的重要程度,百年、国际化知名品牌,雄厚资本实力,拥有全球化规模和扩张技术,IT、管理平台及产品开发能力,人才整齐，平均素质较高,形成一套行之有效、高度一致的标准和流程,严明的组织纪律和考核制度,将计划落到实处、保持规范的执行能力,并不是最必要的，新公司不断产生，即使百年品牌也可在一夜之间毁掉,只是企业竞争力条件之一，并不能保证企业的成功,先入者不一定成功，往往后来者居上,无论拥有何种先进技术和产品，现在要取代只是数月之间,人才是关键因素，但只有在合适的文化下才能发挥作用，文化更重要,几个人执行一个标准不难，数万人执行同一标准难上加难,制定纪律不难，让每一个人不折不扣严格执行难上加难,一个人拥有执行能力不难，让一个组织、一个团队拥有一致的行动力，获得一致的结果难上加难,明星企业,易,难,难上加难,24,国际资本市场如何看待中国保险企业的竞争力,其他中资公司,国际化及国际化管理团队,品牌,网络与客户,4,1,2,2,3.5,4,3,2,3,4,3,2.5,6.35倍,2-3倍,1倍,1.5-2.5倍,IPO可能价格,25,太平洋安泰再在中国的市场策略与执行力,市场策略,大力拓展郊县市场大力增员和同业高素质挖角清退低产能业务员,与众不同（Makeadifference）花最少的钱，达到最大的效果善于处理各种社会关系,严格的招聘考试系统、全面的培训各种激励活动淘汰低产能业务员,以传统险为主要产品主打与健康险接近的险种,设立业务品质处，专门负责检查营业单位的合规经营积极受理客户和业务员的投诉,成立四年来，保费规模连年翻番月度FYP连续超过友邦，成为上海市场最大的外资公司,品牌策略,人员策略,产品策略,品质策略,严格执行,强化执行能力,制定一致化的策略、流程和计划,增员开始实施严格的甑选标准，招募高素质、有经验的人员入司后进行系统的培训：正式教育衔接教育专案教育,所有营业部必须无条件执行公司的策略、流程、计划对执行效果进行跟踪，定期进行检讨淘汰低产能业务员,优秀的业绩成长和业务品质,26,与优秀企业相比，平安的差距究竟是什么？,市场反应,机制,服务,效率,创新,技术平台,一致标准,纪律性,执行能力,增长速度,多元化,规模,财务稳健,平安,其他大型中资*,其他中小型中资*,外资,*其他大型中资公司包括中国人寿、人保、太平洋；其他中小型中资公司指平安和其他大型中资公司以外的中资公司,27,平安真正的问题究竟在哪里？,纪律,能力,标准,执行,28,标准：执行的基础,纪律,能力,标准,执行,29,执行标准的问题：缺乏一致，五花八门,30多种基本法89种投连宣传资料12种营销体制9种收展方法,对执行标准的态度,上有政策，下有对策各自为政，百家争鸣制度上墙，规章入库朝令夕改，前后矛盾,有标准，不能严格执行多种执行标准，多种执行，各自为政,缺乏行动计划,基本没有行动计划凭感觉做事,30,没有标准的根本原因在于我们心中自有“标准”,创新的误区,小农意识,鸡头文化,消极负面思维,宁当鸡头，不为凤尾，缺乏团队协作意识，喜爱出风头,新官上任，一定要与前任不一样，要不我就没有水平，于是一个接一个创新，制定一个又一个标准,缺乏大企业运作的理念，小农意识作崇，好象什么都懂，不愿意服从“别人”制定的标准,消极、负面，鸡蛋里面挑骨头，因一小点不同意见，否定，或者拒绝执行公司标准,31,纪律：执行的核心,纪律,能力,标准,执行,32,平安在执行纪律上的问题,夸夸其谈，光说不练,居功自傲，狂妄自大,表面一套，背后一套,当面不讲，背后乱讲,顽固不化，吹毛求疵,好出风头，只求功利,33,纪律问题归根到底是文化问题,企业文化,纪律,行为习惯,严格的纪律形成好的习惯，松散的纪律造就涣散的组织,一致的、良好的行为习惯能够增强凝聚力，所有的人心往一处想，力往一处使,优秀的文化象流动的河水，让所有的人自觉与公司的制度和纪律保持一致,34,能力：执行的关键,纪律,能力,标准,执行,35,组织理解力,组织推动力,组织掌控力,组织行动力,组织持续力,执行能力,执行能力是组织的协同能力,36,平安在执行能力上存在的问题,滥竽充数，不求上进,虎头蛇尾，有始无终,只见树木，不见森林,一盘散沙，各行其事,眼高手低，好高骛远,37,执行能力的问题也是一个文化问题,团队/组织拥有相同的理解,形成一致的行动力,良好的组织秩序和管控,最大程度消除内部阻碍和外部影响，将工作深入推进,在同一的团队文化下持续坚持下去,个体的能力对组织不一定有益,团队协作文化与执行能力,执行能力,38,主要内容,我们在哪里？我们的问题在哪里？我们怎么去？,39,建立平安卓越的执行力,严明的执行纪律,卓越的执行能力,高度一致的执行标准,执行,高度一致的标准详尽的行动方案和计划,严格的执行纪律严格的考核措施,团队的执行能力锲而不舍的持续力,40,用5-10年时间，建立统一的执行标准和企业形象,服务标准,营运标准,人员标准,高度一致的客户服务标准高度一致的职场标准高度一致的品牌形象,准确、一致的计划流程高效、一致的营运流程严密、一致的管理流程,完全一致的营销员行为标准完全一致的内勤员工行为标准完全一致的干部行为标准,客户心中的平安：一个形象一种微笑一种方式一种思维一种声音,专业价值,41,建立严明的执行纪律,下级服从上级，个人服从组织，局部服从整体公司永远是对的，公司的决定必须无条件执行执行是职业经理人的天职，不管同意还是不同意，不管是理解还是不理解，都不影响执行，都必须执行有不同意见可以通过正常的渠道反映上来，但不能作为不执行，或者不完全执行的理由,42,建立团队协作精神和团队执行能力,只有优秀的企业文化才能有效协调企业员工，拧成一股绳，团结一致，创造性地运用企业资本和核心技能，产生强大的生产力。,团队、协调、合作、激情、责任,43,什么是执行？,高度一致的标准详细的行动计划严格的执行纪律严格的绩效考核团队的执行能力持续的执行坚持反复的结果检讨,44,将执行理念融入到知、行、果的每一个环节,知,果,行,建立以执行为核心的持续竞争优势平安每一个机构、每一个窗口、每