房地产采购与合同管理PPT格式可修改.ppt

房地产采购与合同精细化管理一2014-4,让更多的人享受到高品位生活,做好自己创造环境配合他人,一、深入理解房地产采购,广义的采购,、工程分判：总包、专业承包、劳务分包、总承包管理、材料设备采买：甲方直接采购或三方合同、服务单位的选取：设计、监理、咨询、代理、其他,采购管理日常工作中的普遍问题,、采购程序过程复杂但流于形式采购进度配合不上工程进度，计划赶不上变化，总有突发的采购事项2、仓促采购、提前进场（未签合同），但请神容易送神难、合同技术内容描述不清，法律顾问也起不了作用合同包干价包不住、没完没了的范围扯皮最低价中标并不是省油的灯变更、签证多、且施工单位要先谈价后实施、不给不行出了问题互相推责任、索赔难以实施4、出了问题互相责任、索赔难以实施,系统工程起胶水作用，使不同的设计/子系统共同运作，确保组合起来的系统做为一个整体具有最佳的性能。,采购管理的要素,系统思考是把观察、处理的对象看作一个系统，不仅要看到系统的组成部分即要素，更要看到这些要素之间的相互关系，并从整体的角度把系统中的人、物、能量、信息加以处理和协调。在协调时应该既见树木又见森林。,、采购的目的以合理的代价换取合适的资源（整合资源）、采购的对象产品及服务、提供产品及服务的单位：供方,房地产采购的特点与难点,、产品的复杂性导致采购内容多样且繁杂，细分市场各自不同（地域性；产品+服务）、产品的单件性导致采购需求的多重性，一次性批量采购难度大、周期长导致的变化多；双方及外部环境的变化、计价方式受定额习惯影响，未完全市场化，双方信息不对称注：房地产采购是零库存采购，需要高度统筹协调,B,C,D,E,模式1,模式2,模式N,方法论,A,浏览页：整体项目管理,整体管理核心是将项目管理过程组形成一个整体。因为目标驱动的任何一项活动或问题解决都涉及到诸多过程联动。同时整体管理是一个最小化的项目管理活动集。,房地产采购理解与操作的常见误区,启动-制定项目章程并确定初步范围计划-制定项目管理计划执行-制导和管理项目的执行活动监控-监控项目执行并进行整体变更控制收尾-项目收尾和结束,、采购就是买卖过程，只要会砍价就可以（怎样组织管理，专业系统过程）、采购涉及价格成本，很敏感，要秘密进行、采购部门是在各业务部门之外的权利机构、采购的低价格等于低成本、采购是控制成本最重要的环节,房地产采购的定位与要求,、房地产项目采购的定位服务于项目的一项业务（提供产品及服务）开发流程的一个环节（承前启后）、房地产采购的管理要求支持项目运营及公司战略（充足适用的资源）保证项目开发目标（质量、进度、成本）,诚信做人良心做事,采购管理的六大基本过程,、采购规划（合约规划编制：时间、内容、方式）、发包筹划（招标准备工作：方案、文件、入围队伍）、询价（招投标过程：发标、答疑、投标）4、选择卖方（评定标：评价、澄清、定标、发中标通知；合同签订：合同谈判、签署）5、合同管理（合同执行过程：双方履约并记录；合同变更控制：变更的产生，审批、实施）6、合同收尾（合同结算及纠份处理；后评估：队伍评估、合同评估、内部做总结）,二、房地产采购的组织管控,正念利他厚德包容,房地产采购的几种组织方式及其优劣比较,、采购组织机构；牵头组织采购实施过程、采购决策机构；采购结果决策、其他相关机构；参与采购的相关部门,采购组织的基本职能设定,、采购组织机构：事先计划、过程组织、结果整合、相关业务部门；按专业及职能分工参与各环节，提交子成果、总部管理部门：基于公司的管控模式,集团/总部对采购业务的管控模式,、集团管控的几种模式（财务、战略、运营）、总部的职能定位与作用（体系建立、资源整合、运营审计监控、专业支持、知识管理）3、对采购业务的管控方式（采购类型与金额控制；计划与目标管理，分阶段环节管理）,企业管理六大领域：管理组织领导作业研发学习,如何建立企业内部的采购管控体系,、授权体系（招标方式与计划、供方、招标中间过程及结果、签约、变更、支付、结算）、管理制度与工作流程体系、业务规范与标准体系、考核体系（围绕计划、供方、采购方式、成本控制）,资金是有时间价值的!,采购部门的岗位设立与任职管理,、岗位设定与编制情况基于项目规模，合约分项粗细，部门协作状况按项目或专业对接（集中或战略采购）2、人员要求专业能力（采购过程、专业技术、成本合约构成、市场资源状况、基本政策法务、团队）管理能力：计划组织、沟通协调学习能力（思维能力、团队精神、坚韧性）职业操守：严谨、负责、勤奋、廉洁,心态人品性格敬业专业,三、房地产采购管理的首要任务-合约规划,心态决定命运细节决定成败,什么是合约规划、作用和意义如何,、理论上的定义针对整个项目确定采购何物及何时如何采购、合约规划的本质意义项目分解为各实施单元，以此整合资源/服务；其细度决定着执行与管理的精度、合约规划的作用体现（采购管理的纲领性文件）对项目采购业务进行事先筹划，规范和控制合同形成过程及质量，明确组织与管理方式、团队责任（责任对应）、分工与授权，以便协作、成本的过程控制预测、计划、控制、核算、分析、考核,合约规划的基本内容,、合约分项分项名称、标段数量、合同范围与界限划分、采购方式计价方式、合约模式、定标原则、团队组织管控方式、责任人、时间计划、成本目标,合约规划的合约项划分,、合约规划的合约类别按专业类别：设计、施工、营销等按总包、分包、甲供材等、如何设置合约的分解结构更合理基于专业分工与项目特点（包括组织实施程序结合公司资源、管理能力、资金等，平衡效率与效果，并非越细越好，考虑当地市场习惯和政府管理要求）、合约范围界定与界面划分综合专业分工范围（图纸），场地/工作面范围/工序/工作内容、标段界面划分考虑规模、供方、现场组织进方面因素,各合约项的采购及管理要点,、采购方式招标、直接委托2、合同形式总价、单价合同、计价方法清单、定额、定标方低价、综合评分,采购的时间计划编制,、合约内容之间的作业实施顺序、各部门工作任务之间的逻辑关系、项目计划、年度计划、单项计划的对应分部分项、招标方式、考察时间、出图时间、出清单时间、招标时间、签约时间、进场时间；各部门衔接。,海纳百川有容乃大,包容,合约规划的执行与完善,、执行要求严格执行，重要事项不可轻易调整执行偏差做动态跟踪、记录时间计划可滚动调整、共同讨论商定、过程调整方式按原权限审批调整事项、事后评价与改进执行率、合同数量对比、合同管控情况、发包方式，重复分析，遗漏内容、范围不清晰,如何理解合约规划与目标成本之间关系,、避免本末倒置分主次、分轻重、目标成本的动态原则物资：财务状况、供应代理商情况、生产厂商、生产条件、投标产品销售业绩、投标申请人诉讼史、银行资信证明施工队伍：财务状况、公司组织关系图、近三年已完工程、一览表（类型、规模、项目经理、甲方）、目前在建工程一览表、投标申请人诉讼史、银行资信证明（建议提供）,四、房地产采购的供方与技术管理,供方管理的基本要求,、统一分类管理、建立供方数据库、有组织、有计划、有投入、摸清细分市场、有的放矢（比喻做事说话有针对性）的引进4、维护已有合作，保持长期稳定经营、规范供方管理业务流程、防范风险,供方资质审查过程,提出供方要求推荐供方队伍收集信息初审考察考察表成报告入库招标条件确定投标队伍选择入围投标、定标审批执行合作战略合作履约评价,供方考察与调研要点,、考察的对象：公司/队伍、产品/品牌、考察的组织与时间计划：团队综合考察、提前安排、考察与调研的具体内容：公司、项目及生产基地；资质资料；操作人背景实力（劳动力与资金），业绩与口碑技术、管理、价格水平。、考察的方式与作用普遍了解市场，收集专项信息，考察单个对象，双向了解，学习技术、考察/调研结果的处理录入供方数据库，品牌数据库，考察报告等。,供方评估与选用环节,、入库评估：根据资审，确定可试用还是不可用、入围筛选：根据评估/评价结果；项目需求、定标选用；依据投标情况、履约评价：定期（年度或半年度，合同执行完成后）；不定期（必要时、有特殊情况的时候）；等级评定：（不合格、合格、优秀、战略）,与供方的沟通和交流,、掌握不同层面的关键人物、针对项目或合作关系；长短结合、抓住关键问题或关键节点、及时了解信息,对供方的培训和指导,通过根源分析有效的制定预防措施，从根本杜绝问题才是问题管理价值。,、技术要求：材料或工艺，措施、管理与配合要求：如施工组织，现场包装,供方管理中易出现的误区,、队伍来源过度防范、资质要求不切实际、注重数量质量偏离大、考察不深只看表面、流于形式、缺乏互动如何发挥技术条件的作用,技术管理的作用,、技术管理在采购中的重要作用以技术条件/要求，描述/确定标的物是价值判断的依据，确定价格的前提、如何发挥技术条件的作用符合项目定位与需求保证产品及服务品质要求全面、清晰具可比性，实现公平竞争,技术管理的基本原则,、技术与市场的结合基于新技术的实际运用情况，采用市场成熟的先进适用的技术、技术与产品的结合符合楼盘档次定位与功能需要，明确招标技术条件、技术与经济的结合提升性价比，符合成本控制的要,技术平台的建立,、技术部门的配备招标环节需设计、工程、项目上的专业技术人员配合、配合三个层面的技术标准规范的国家标准市场的产品标准材料部品选用条件基于客户的品质标准特殊工艺/质量要求,技术条件的具体体现,、图纸及规范要求、材料及部品