万达管理模式PPT课件

.1，万达管理模式，2、目录、3，1，可用的系统。制度修改是曼达的大使，从我开始，总经理、副总经理、各部门都参加，每年9月开始修改，12月完成，进行3个多月。目前，有200多万人将万达各系统的系统合计在一起，但这并不是说系统的字数越多越好。业务持续发展，但字数没有增加，工作要明确。旺达系统的最大特点是可以使用，并且运行良好。例如，班达商业房地产投资制度，我们将10年前投资中可能出现的各种问题合并为商业房地产投资100个问题，5年前合并为商业房地产投资50个问题。系统必须易于使用，能够堵塞漏洞，4，1、从事可用系统。这50个问题涉及土地、匹配、地下、计划、税收和其他所有方面。万达要求去一个地区开发项目，澄清这50个问题。例如，土地是否为7，1坪，地下是否有障碍物，是否有完整的支援，当地建设费用是多少，人工费用是多少等。而且必须用数字回答，不能说大概。所有的数字我们要求参考投资项目半径3公里以内的其他项目，如果周围没有参考项目，可以采访政府官员，采访要求两人以上一起进行，并且规定得很详细。这50个问题是了解项目是否基本明确。更重要的是，任何人都可以运营，新来者来到万达开发部给他制度，知道该怎么办。系统必须易于使用，能够堵塞漏洞，5，2，不给职员犯错的机会。旺达制度设计的重点是堵住漏洞，而不是事后惩罚。我十几年前就说过：“忠诚不取决于制度。”现在社会充满诱惑，忠诚度随着时间而变化，制度设计必须建立在任何人都不信任的基础上，防止危险。曼达每年投资超过10亿，每年开20多个广场和10多个酒店，进行更多的项目。建设行业在世界范围内容易发生事故，设备招标、建设组部署、材料购买都是容易出错的部门。我们从数年前开始，就有品牌库系统建设、投资、商家品牌库、设备、设备品牌库、工程品牌库、产业排名第三的企业可以进入Wanda品牌库，只有品牌库的企业才能参与Wanda的投标。系统易于使用，可以堵塞漏洞，6，2，不向员工提供失误的机会。曼达每年仅购买电梯就达10亿韩元，中央购买比市场价格便宜2分之1。万达所有投标都在网上进行，我们不主张招标部门和商家的见面，而是要考察新的商家，并报告。万达品牌库每年审查一次。一旦知道品牌库里安的商人贿赂我们，或者质量不好，或者报酬及时登上黑名单，就可以除掉。曼达对财务和成本人员实行三年一次轮班制，不接受调动就解雇，逐渐形成文化。现在我们都知道轮班是强制制度，必须接受。只有系统运行良好，才能堵住漏洞。7，目录，8，万达事业部门多元，商业、酒店、文化旅游、零售等，这么多的企业如何实现统一、有序的管理？我们主要抓“河”，抓“索子”。跟着计划走，不要跟着感觉走。抓住9，1，4大计划，Wanda年有4大计划：工作计划、投资计划、资金计划和开馆计划。事业计划集团各部门做，一年做什么工作，比如招聘多少人，设计多少产品，调查哪些企业等，都排得很细。投资计划包括每年开展多少项目，支付多少，创造多少利润，还缴纳多少税金，在不给下面公司逃税的机会的情况下防止风险。资金计划主要应通过现金流量分析细分为各公司。总公司的现金流是周，公司工作。每年7月进行一次集中调整，但只能在预算范围内进行调整。按计划，不要和感觉一起去。抓住10，1，4大计划现金流是企业的生命线。我们认为现金流比资金负债更重要。万达开业计划被细分为年月日，如果1排为3年，预计到今年年底为2016年。四大计划从每年9月开始，需要3个月才能完成。只有此前需要通过上下游戏部门会计过程的游戏上的计划才是可靠的。实施后，每年7月进行适当调整。抓到四大计划，就可以准备就绪，战斗，不会跟着感觉走。计划，毫无感觉地进行，11，2，计划模块化软件Wanda所有项目，所有工作计划模块化管理软件。例如，万达广场由开工到开馆、设计、工程、室内、机电、投资等工作，以周为单位，将约400个控制节点分成3个阶段，由一级节点总经理管理、二级节点负责副总裁管理、三级节点项目公司管理等组成。在没有计划和感觉的情况下进行，12，2，模块化软件模块化管理计划，实现红色绿色照明系统。按照计划完成绿灯。如果落后的计划先亮黄灯，在时限内补充工作，黄灯就会变成绿色；超时工作还没有完成的话，红灯、红灯要扣分；三盏黄灯等于红灯，扣除几分，相应地扣除多少奖金。这样大家下一步该做什么，不敢拖延，让整个系统看到，这是很大的压力。所以一旦黄灯出现，大家就赶紧研究解决。红灯出现是件大事。三个红灯累计后，必须马上换人。由于计划模块化，工作紧张有序，曼达一年半就能开一个项目，不忙。跟着感觉不去的计划。13，目录，14，万达9万多人，投资国内100多个城市，海外投资2个国家。按照目前的发展速度，到2020年，万达将发展到10个以上国家，20%将投资海外。不能治人，管理制度困难，要依靠科学技术手段才能有效地管理。经营信息化，工具自律化，15，1，综合信息管理。万达集团的所有业务在万达广场、酒店、文旅项目中都实现了信息化。为了管理万达广场的运营，我们开发了集中管理电力消耗、火灾、人力、车辆的管理信息的中央智能控制系统。广场探头监测广场特定区域的温度高低，智能控制系统自动启动空调调节，不需要人工操作，提高了方便性和节能性。各地万达广场的信息及时上传到总部，总部清楚地知道每个广场每天有多少人、多少车辆、多少销售额。我们对工地也进行了全自动监视，使总部一眼就知道工程进行到了什么程度。旺达从数年前开始自行开发在线办公系统，高效、安全、可靠。经营信息化，工具自律化，16，2，技术改进管理水平。成本管理是一个全球性的问题，如何计算得到？经过多年的研发，vanda创建了一套从设计到建设的成本管理管理软件。成本控制从设计角度把握成本是最重要的，实际到施工阶段很难控制。万达控制费用的管理方式是模块化的，广场和酒店分为a、b、c三个等级，规定了不同的设计和建设标准。在设计招标中明确使用什么材料，信息系统自动生成费用，在程序施工中发现过多费用，从根本上控制费用的情况是绝对没有的。经营信息化，工具自律化，17，3，获得了很多专利。万达的信息化找个人帮助我们开发，总是不能满足需求。目前，vanda对自己的研发团队提出了要求，管理软件可以在几个月、最慢的一年内启动。另外，通过拥有可以复制到不同地区、不同国家的项目的知识产权的自有管理软件，支持万达的快速发展。经营信息化，工具自律化，18，目录，19、很多企业系统都不在少数，科技水平也不低，但仍然管理不好，重要的原因是奖惩不明，不能调动员工的积极性。旺达的做法是严格的奖惩。严格的奖惩，人们认罪，20，一是领导树立榜样。万达通过多年的实践证明，无论是国内企业还是海外企业，一个单位的机敏作风不正是关键。我是万达创始人，绝对是地主的大股东。但我让员工先做。对于奉献，我每天7点多来公司，来得早，去得晚，很少休息，是最勤奋的企业家。诚信，投标我决不干涉，公司没有我的亲戚，我也严格要求我的亲戚，不允许亲戚与公司交易。用人，我不熟悉，只看能力。职员在万达工作是最好的关系，提倡简化人际关系。所以到现在为止，公司里还敢说一句：看着我。严格的奖惩，人民深信。21，第二是量化所有评价。要公平公正，不以主观判断人，关键是量化审查指标。旺达要求量化所有评价指标，不能主观感觉。管理层每年签署决策文件，各评价指标明确。非经营部门，如人力资源中心，我们将根据项目开发计划，每年需要多少管理人员，有多少员工，雇用多少干部，雇用多少要求，多久到位，指标量化。企业文化中心在企业主页流量、新闻报道、员工文化活动、宣传关系等方面进行量化。严格奖惩，人民认罪，第二十二，第三，严格执行奖惩。规则定了，关键是不敢计较真假，这是分清管理水平的。例如，万多元一年来高举自己的指标，电影城的很大一部分辛苦了一年，奖金一个都不计较。这时候不付钱的话，就成了真的。旺达不计较面子，都是制度使然。因此，曼达的项目总经理奖金比副总经理多，同一公司这样的职位可能是工资的3倍，但是大家都在服输。在万达，违反制度要受到处罚。万达在负责电缆招标的副总经理招标后，违反了规则，为下一个单位中标，后来事情曝光了，我们就二话不说地解雇了他。严厉的奖惩，人们都深信。23、4、内部审计制度。万达有很强的审计部门，审计监督双重职能，直接管理我的财物；监查院，纪检院出身的人很多。我们对所有公