安永财务管理培训---全面预算ppt课件

全面预算管理培训,安永(中国)企业咨询2010年8月26日,Page1,目录,安永企业管理咨询简介,预算管理实务预算管理现状和挑战预算管理的发展趋势全面预算管理实践和流程,Page2,对于大型企业集团来说，全面预算管理体系是加强集团管控必不可少的管理工具,战略规划,计划预算编制,计划预算分析与控制,计划预算调整,绩效考核,目标,全面预算管理组织,信息技术工具,人力资源,信息技术,科技研究,财务资产,电网建设,生产运行,电网调度,电力营销,企,业,价值,集团KPI,全面预算管理体系向上承接企业发展战略，横向贯穿企业价值链的各个环节，在企业运营管理体系中发挥着重要的作用。,Page3,和董事会的战略合作,年度预算和预测,资产管理总帐处理固定资产管理应收和应付管理市场投资管理差旅和费用管理其他,风险管理业务管理报告法定和内部报告收购和处理,1%,Page4,7%,13%,18%,20%,20%,34%,38%,46%,51%,56%,59%,63%,0%,20%,40%,60%,80%,100%,1)Source:TheEconomistIntelligenceUnit,CFO关注点:以下哪些行为是你认为作为CFO最需要关注的领域?调查结果1),因此，预算管理已经被广大CFO认为是其最重要管理活动之一,将战术行动与战略规划相联系将运营计划与财务目标相联系确认修订企业目标以使业务人员能够接受确定存在潜在问题的领域分配有限的资源培养业务经理明确其纳入计划的业务活动的财务意义促使业务经理明确企业整体的目标以及对其的期望,Page5,建设和完善全面预算管理体系,首先需要明确推行全面预算管理的目的,国际先进制造协会对全面预算管理目的的总结：,建立业务运行的基线从业务经理方面获得财务方面的承诺建立财务控制的基础和监控的目标建立准确预测收入的机制建立业绩考核和激励机制的基础确定对董事会（股东）的承诺,注：先进预算研究组（“AdvancedBudgetingStudyGroup）是ConsortiumforAdvancedManufacturing-International（CAM-I）下属的是当代预算实践的核心国际组织。,对于中国的大型企业来说，推行全面预算管理的常见目的主要集中在以下六个方面,落实战略目标和年度计划目标,为考核及激励奠定基础,加强对下属单位的管控,加强协调与沟通,优化资源配置,全面预算管理体系,加强过程监控提供决策支持,Page6,目录,安永企业管理咨询简介,预算管理实务预算管理现状和挑战预算管理的发展趋势全面预算管理实践和流程,Page7,目标确认,目的:一次完成汇总计划和预算的提交,业务经理进行总体目标分解部门经理基于目标完成计划和预算的编制,管理层再次修改假设和预算数字,管理层修订假设和预算数字,管理层审阅管理层再次审阅高级管理层审核,多次向总部提交,所需要的时间,所需要的时间,以前：传统的自下而上的路径.不断的反复,开始高级管理层设定总体预期,业务目标,目标设定是流程重组的有机组成部分,趋势一：建立以战略为导向的自上而下的预算管理模式,Page8,案例研究:财富50强高科技公司.今后:新的自上而下的方式,案例:德州仪器公司（TexasInstruments）,TI首先通过一个被称为TIBest的流程建立长期业务目标，这个目标并不一定需要有一个期限。（例如“成为世界上数字信号处理产品领域的领导者”）,在每一年，每个战略业务单元都要展开一次战略研讨会，确立一个35年的长期计划目标，这一目标应有明确的衡量标准。(例如“到200X年成为世界第三大半导体产品供应商”）,德州仪器公司（TI）总部位于美国德克萨斯州，是全球三大芯片生产商之一，财富500强企业，2007年销售收入达到138亿美元，全球员工超过30000人。,Page9,战略研讨会上还会形成一些该战略业务单元在上述目标的时间段内需要采取的主要战略行动。（例如“在印度尼西亚建设一个新的加工厂，并在200Y年投产”）战略研讨会的成果将成为年度计划流程的输入。,在每个年度计划工作循环中，每个战略业务单元将：针对其设立的平衡计分卡目标对比其最近的实际业绩情况排定业绩提升的优先顺序，确保与其结果与长期计划目标能够相符建立完成近期目标的行动计划将上述行动计划转换为简要的预计损益表（大约10行）和预计资产负债表（大约20行）对上述预计损益表和资产负债表进行合并，合并后就基本不再修改了最高管理层依靠各个战略业务单元的业务经理来评估商业机会和取得与TI总体发展目标相吻合的结果战略业务单元的业务经理积极参与长期计划的编制过程，因此年度计划往往不会与长期目标有很大偏离当出现较大偏差的时候，往往是因为内外部环境发生了重大变化，因此这时的年度计划更能够准确地反映现实情况,Page10,案例:德州仪器公司（TexasInstruments）,通过这样一个从战略规划到年度计划的编制流程，TI发现：年度计划流程如果从9月份开始，那么就能够轻松地在感恩节（11月底）之前完成业务经理更关注于如何实现关键业绩目标，而不是纠缠于预算和严格的财务指标业绩分析的关注点在于实际完成情况和业绩目标之间的差异，以及业绩差异将对总体目标的实现产生怎样的影响,Page11,案例:德州仪器公司（TexasInstruments）,趋势二：运用信息技术提升附加价值,将稀缺的人力资源从低价值的活动中解放出来；改进服务、效率、质量及财务控制等；成为业务部门的战略伙伴，推动创造企业价值；增强对企业决策的信息辅助支持；提高信息化程度，缩短响应时间；向以服务为导向的工作方法转变；,高绩效的企业财务管理逐渐脱离其传统的财务运作职能，而更加专注于发掘为企业创造价值的机会，并积极的进行价值规划与实施。财务职能变化,财务职能附加价值,现状,目标,财务仅是企业的单一职能；大量的人工和资源花费在交易处理上专注于特别的运作解决方案上；,财务职能有效，但不具有领先水平；部分的应用了绩效管理；财务人员的工作不具备挑战性；,财务是业务部门的合作伙伴；集中于核心流程的绩效管理；低成本且有效的财务运作；,财务管理发展愿景,Page12,趋势三：运用标杆管理夯实预算管理基础,明确对标工作目标,内/外部情况分析,确定对标工作重点,现状数据收集,最佳实践/指标数据收集,收集现状/最佳实践数据,提出改进建议,改进路线图改进实施分析,改进目标目标分析,改进目标沟通通过先进实践找到改进机会,差异分析/指标相关性分析,差距分析与沟通数据可靠性检查，数据调整,2数据收集,1确定对标内容和目标,5改进建议,3差异分析和报告,4先进经验分享,确定对标流程和关键绩效指标清单,了解现状的不足；了解最佳实践,在同等水平上进行对标,从对标企业/先进实践获得经验,提出通向对标目标的路径,Page13,阶段目标,阶段成果,阶段名称,标杆管理是企业将自己的产品、服务、生产流程、管理模式等同行业内或行业外的领袖企业作比较，借鉴、学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。,趋势四：运用成熟度模型对全面预算管理过程进行全方位考评,步骤一建立财务管理衡量指标和衡量标准体系,步骤二,检查评价,步骤三,对比分析,激励机制兑现,借鉴成熟度模型（MaturityModel）对财务管理乃至企业各管理领域进行过程评估已经成为一种得到广泛应用的管理方法。在财务管理成熟度评估中，计划和预算管理是其中的一项重要组成。服务和参与,关账与合并,内控和合规管理,计划与预算管理,税务管理,外部财务报表,财务分析,并购管理,核算,资金与投资管理,会计政策和程序财务制度项目核算差旅费用工资核算,关账规则合并报表规则关联交易税务管理,财务报表披露规则外部审计要求内部审计要求,管理报告框架关键指标体系的确定业务绩效评估和管理分析,预算流程和指导原则战略目标预算模型设计,资金管理制度投资管理制度银行账户管理汇率风险管理,并购战略投资者关系管理兼并整合监控,税务筹划税务管理制度税务管理监控,企业风险框架内部控制框架风险报告,Page14,步骤1：建立财务管理衡量指标体系,执行,指导,控制,关帐与合并,计划与预算管理,税务管理,外部财务报表,财务分析,并购管理,核算,内控和合规财务基础架构管理管理,资金与投资管理,关帐安排,流动性规划,税务规划,税务合规制度,税务合规监控,会计政策和程序,业务绩效评估/影响分析,兼并事项董事会审批,投,控,采购循环处理,差旅与费用处理,预算程序与指导原则,关账与合并协调,合并规则,管理报告框架,内控监控,预算编制,内部控制框架,欺诈管理,销售循环处理,审计意见监控,账目审核与批准,预算/预测模型设计,外部财务审计要求,兼并整合监控,关键也即指标监控,抵扣处理,授权体系,运作协调,财务组织设计,财务系统合规性监控,财务人员绩效评估,主数据管理,财务政策监督,预算政策监控,工资,财务披露要求,报告合规监督,管理报告规则与程序,确定关键业绩指标,薪酬激励集成,预测,预算审批,内审目标与计划,内部自查,交易和结算,财务报告批准,企业风险框架,风险及合规监控,风险分类与评价,风险报告,特殊项目及内部咨询,投资关系支持,财务制度,共享服务监督,固定资产帐务处理项目核算处理,共享服务管理,Page15,目录,安永企业管理咨询简介,预算管理实务预算管理现状和挑战预算管理的发展趋势全面预算管理实践和流程,Page16,在全面预算管理框架下，我们需要注意以下几大关键点,战略规划,目标设定,预测,预算监控,决策分析,沟通,绩效管理协调,1,2,3预算编制和管理,4,5,业务线/事业部怎样实现既定战略目标，其业务计划如何支持公司战略？要达到的业绩衡量指标？公司想要达到的关键业绩指标（KPI）是什么？,业务目标、计划和活动怎样以数字和定量的形式表达，以支持公司的总体战略目的？预算编制包含什么内容？如何进行日常的预算管理？,预算编制和管理,战略规划公司的愿景和使命是？公司35年的业务方向和战略目标是什么？目标设定,内部和外部环境的改变对最初的计划和预算有怎样的影响？我们需要基于最近获得的数据和信息再次浏览和修改我们的计划、目标/或预算吗？,预测,预算监控,如何对预算的执行进行监控？怎样建立公司的预算预警体系？决策分析我们怎样执行来达到我们的目标和目的？我们如何衡量公司的业绩？,6,保密文件安永（中国）企业咨询版权所有2009,页数17,Page17,全面预算管理1.战略规划,战略规划制定,保密文件安永（中国）企业咨询版权所有2009,页数18,驱动因素、内部能力评估和标杆公司分析驱动因素分析：分析可能影响公司战略的外部环境因素，审视公司现有经营战略、业务模式、竞争力和基础设置等内在驱动因素对公司内部进行评估：从对公司愿景和战略目标出发，理解公司业务模式竞争对手比较分析，帮助确定公司希望的业务模式,有机结合公司的战略规划流程与预算流程，确保公司短期业绩目标，并支持公司长期战略发展从自上而下战略规划开始,公司高管提供公司的愿景和发展方向；清晰表述公司的愿景和宗旨，让全体员工都可以理解与认同,确保战略规划驱动同时也是预算流程的一个核心确保公司的短期和长期目标都是一致,并提供一个清晰的目标把公司的精力都集中到有时间性的目标中，同时也确保不同层级员工的目标和整体目标都是一致的,关键业务收益,战略规划是一个全面和系统的流程。公司管理层通过它来制定公司的愿景和目标，定义自身市场定位，评估自身的优势、劣势、挑战以及机遇，最终定制一系列的战略举措来维护公司在市场的竞争优势主要原则和做法,Page18,经营、管理（事业部）,运作、执行（下属公司）,集团层面决策监控,公司架构,全面预算管理2.目标设定（战略分解）,集团公司,下属公司,事业部,利,益,最,大,化,集团公司关键指标,明确关键业务流程,集团公司战略举措,明确集团公司战略目标,确定要实现这个战略目标需要哪些价值驱动因素？有哪些关键举措？,衡量这些价值驱动因素的关键指标有哪些？,关键指标分解到下属公司的关键指标有哪些？,关键指标,关键活动及成功要素,核心能力及子能力,保密文件安永（中国）企业咨询版权所有2009,页数19,集团公司层面的关键举措落实到省公司需要负责哪些能力、子能力？,确定与能力、子能力相关的关键活动和成功要素？,省公司衡量这些成功要素的关键指标有哪些？,Page19,核心能力,关键活动,价值驱动因素或关键成功要素,关键指标,资本与资金管理,子能力,财务管理,优化资本结构降低融资成本,优化资金存量,融资管理,投资管理,拓宽融资渠道优化筹资结构,筹资完成率资产负债率,预测与实际投资回报率差异预测与实际投资回收期差异,资金管理,合理、有效执行资金计划,长期债务比例,短期债务比例）,借款平均年利率股权融资成本,二级指标,规避流动性风险,平均资本成本速动比率,NPV/IRR盈亏平衡点,后评估参与相关的资产,评估、审计、尽职调查等,降低工资作金风险,财务杠杆比率各筹资渠道的筹资金额和比率,准确预测投回报率投资回收期投资预测结果的,现金流的预测,折现率的预测,盈余现金保证倍数现金流动负债比率资金计划执行率资金计划准确率平均资金存量资金归集率,全面预算管理2.目标设定（指标分解）,保密文件安永（中国）企业咨询版权所有2009,页数20,Page20,全面预算管理3.预算编制和管理,分解预算准备到各责任线条（如行动负责人），保证经理对各自的行动负责，集中进行预算汇总，审核预算保证能够预算可控和高效建立一个核心部门统筹和协调整个预算编制过程，提升一致性、协调性、有效性和效率,基于高管制定战略计划和绩效目标，编制“模型公司”预算，和基层管理层编制的自下而上预算进行比较制定财务模型和场景模拟分析，检验不同方案，建立高风险情景的应急计划集成、编制和提交全面预算董事会机进行预算审批,每月进行预算的执行情况跟踪与解释差异根据之前批准的预算，对费用以及资本性支出进行实时的管理。,把预算不仅作为未来结果的预言还看作一个有用的管理工具；通过自下而上的预算编制方法提高对预算的责任感；支持流程的持续改进，而不只是专门关注财务指标提供及时决策和行动所需的充足信息,保密文件安永（中国）企业咨询版权所有2009,页数21,关键业务收益,预算编制和管理是公司战略计划和目标制定被解释、量化和管理的过程，这个流程描述了在下一年度预期的机构经营情况。预算不仅是未来结果的预测，也是一项行动计划和对期望结果的主动管理和衡量主要原则和做法设定预算编制部门预算编制与模拟分析预算跟踪与管理,Page21,Page22,设计预算编制的总体流程,集团/董事会,总经理办公会,下属单位管理委员会/分管领导,下属单位财务部,预算编制准备,专业管理部门,二级部门（分场或车间）,对口管理部门,下属单位的预算编制,不同预算版本的生成和上报审批,预算下达和分解,分管领导,财务处,10月中旬,11月,12/1月,下属单位月度预算编制的流程,10月底,专业管理部门的审核编制和财务处,的汇总平衡,月度资金计划,预算的执行和控制预算的分析季度预测,预算的调整,保密文件安永（中国）企业咨询版权所有2009,页数23,Page23,全面预算管理4.预测,信息反馈,明确职责/流程整合,适当的工具运用,根据最新的信息进行决策，提升价值创造分析保密文件安永（中国）企业咨询版权所有2009,页数24,在预算年度内进行每季度预测提供管理层一致和相关的信息快速识别和应对变化，提供实际的数据产生外部报表,整合预算流程和预测，使用相同标准和模版，预测关键业务动因、关键绩效指标和预算项目，按照一定详细程度，反映盈利性、可控性和成本效率，更好决策分散预测职能到各业务条线（可执行控制的人员），说明准确预测的明确责任,运用复杂的预测技术，工具和系统，自动化流程和分析，帮助经理使用财务模型，有效的进行模拟和情景计划,当市场情况变化时，管理层能够经常重估预算假设，对预算更好的管控改善计划预算流程，使其更加准确，提供及时和不断更新的信息,关键业务收益,预测是预言结果的行为，从预算编制完成后在预算年度内定期进行，反映内外部环境出现的变化。主要目标是提供更准确和及时的信息，做出更好的风险管理计划和决策主要原则和做法,Page24,这个环节我们可以把预算和滚动预测结合起来，使公司的战略不断适应市场环境，可以实现持续改进，同时也没有忽略对绩效目标的影响,战略计划,定,目标设,预算和,批,准预测,预算流程,持续预测第1年第2年,第3年,Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4,战略计划,目标设定,18个月滚动预测,18个月滚动预测,18个月滚动预测,18个月滚动预测,12个月预算,实际数据,差距分析,滚动预测快速,查看,每月实际数据出来之后，更新预测，提供下个月的预测数据减少只着眼于年度预算和当年情况的想法，以长期观点加以管理提供持续的、1518个月的业务展望，在预期业务情况发生变化时，可以使管理层采取补救措施当下一年度的预算是按照日历年编制时，总是存在12月到1月的差异，而采取持续预算，可以消除这种差异减少因跨年度造成的预算计划支离破碎，如：公司采取15个月滚动预算时一项在三季度末开始的项目，可在下一预算期间看到完整项目预算,基于动因分析的预算,每月实际数据出来之后，更新预测，提供下个月的预测数据减少只着眼于年度预算和当年情况的想法，以长期观点加以管理提供持续的、1518个月的业务展望，在预期业务情况发生变化时，可以使管理层采取补救措施当下一年度的预算是按照日历年编制时，总是存在12月到1月的差异，而采取持续预算，可以消除这种差异减少因跨年度造成的预算计划的支离破碎,如，公司采取15个月滚动预算时一项在三季度末开始的项目，可在下一预算期间看到完整项目预算,两种预测方法的介绍,公司面对的动因包括：利率、失业率、消费物价指数、住宅销售、客户破产/违约率、汽车销售、总体客户债务水平及各项税率,保密文件安永（中国）企业咨询版权所有2009,页数25,Page25,季度1,季度2和3季度4,季度5,策略/行动,定价策略，产品优化,中期规划,长期或战略规划,决定,信息关注点,操作策略层的驱动,季度性循环的驱动,战略外部驱动,详细程度,高,低,通过可控的和连续的修订来延展计划业务并且提高准确性,通过周期性的修订来保证准确性：进行5个季度滚定预测示例,修订1,修订2,修订3,修订4,详细预测,第一个预测季度,第二个预测季度,第三个预测季度,第四个预测季度,详细预测,第一个预测季度,第二个预测季度,详细预测,第一个预测季度,详细预测,实际情况,实际情况,实际情况,第X年,第X+1年,季度1,季度2,季度3,季度4,季度1,季度2,季度3,季度4,保密文件安永（中国）企业咨询版权所有2009,页数26,Page26,全面预算管理5.预算监控,预算事前控制,预算事中控制,预算事后控制,保密文件安永（中国）企业咨询版权所有2009,页数27,事前控制是确保预算准确执行的首要环节建立自动支审批工作流对专项用途和专项使用进行事前预留在业务系统中进行事前控制,实时控制，实时生成预算管理凭证设置预算控制点对于异常情况进行提示，提供对比分析和预警通知当预算执行发生变化时，对预算数据或者预算结构进行调整,非实时控制通过动态分析报表，实现自动预警指标体系实现风险控制指标体系对KPI变化的模拟分析,预算控制可以帮助将预算和核算紧密结合起来，真正发挥预算的指导作用将预算和业务流程集成在一起，提升管理价值进一步改善和提升现有的业务系统和预算系统管理水平,关键业务收益,预算监控不仅仅帮助用户通过预算和实际的差异，了解企业的运营情况，而且将预算的指导作用充分发挥出来，提升企业的运营水平主要原则和做法,Page27,通过预算系统和业务系统的集成进行预算控制,数据接口,数据接口,预算系统,科目,预算制定,预算审批,预算下达,组织与科目维度,组织,计划,数据归集,ERP,组织结构,科目,执行和控制,预算导入,预算执行,（非）强制控制,COA全球统一的会计科目表,预算系统,分析和评价,组织结构维度,保密文件安永（中国）企业咨询版权所有2009,页数28,组织,预算科目,科目,实际/预算比较,预算版本比较,