售前项目管理的特点

预售项目管理的特点就售前项目而言，下面将简要讨论其项目管理在这些方面的一些特点。它需要根据变化随时调整。预售项目源于甲方的一些商机，通常一开始没有明确的目标和要求，对乙方来说更加困难。因此，预售项目的过程就像艺术雕塑一样，是一个从模糊到清晰、从轮廓到细节的逐步细化过程。在这个过程中，新的情况不断出现，需要作出新的决定和调整。各种变化必须非常频繁，这是售前项目的一个主要特点。因此，在售前项目中，通常采取循序渐进的方式，根据当前情况设定短期目标，制定短期计划，并随时关注新的变化。当短期计划完成时，有必要根据结果决定下一个目标。在计划实施过程中，每当出现新情况时，必须立即进行评估，并对目标和计划进行必要的调整，以适应新情况。设定短期目标和随时进行变更管理是保持项目按需变更的基本方法。在这种情况下，有些人可能认为项目管理是不必要的(一些大型项目仍然缺乏对计划管理的足够重视，更不用说这种短期和多变的项目)。然而，经验证明，只有采用正式的管理程序，我们才能跟上变化，避免混乱。售前项目对利益相关者管理的要求相对较高。售前项目属于销售流程。在做出采购决策的过程中，甲方经常会涉及很多方面的人员。项目越大，范围越大，参与者越多。这些直接和间接的工人在整个决策过程中扮演着不同的角色，每个角色都不应该被低估。售前项目中的许多不确定因素往往导致需要不断识别新的利益相关方，了解每个利益相关方对项目的影响，研究项目中不同参与者的需求和期望，并确定与他们合作的有针对性的方法。乙方也有很多利益相关者，公司规模越大，管理越规范，内部协调能力越强。公司的内部销售部门、产品部门、服务部门、渠道部门、财务部门和法律部门对项目都有不同的期望和要求。他们还需要根据需要及时发现和协调内部的利益相关者，这在有许多供应商的情况下更为突出。内部资源的协调是销售人员必须具备的基本能力之一。售前项目中的利益相关者管理通常基于销售人员。有必要发挥过去积累的各种客户关系，确定所有利益相关者及其对项目的影响，了解他们的期望和要求，然后充分利用所有资源解决各利益相关者的关切，以赢得最广泛的支持。在这样的前提下，整个售前项目会有清晰的战略和清晰的思路，每个售前活动都会有针对性，能够取得更好的效果。否则，售前活动将变得漫无目的，难以把握机会。在售前项目中，销售人员和售前人员需要密切合作。销售人员应该是整个售前项目的领导者，而售前人员是销售人员和资源的支持者和顾问。是否需要致电售前支持，支持什么内容，售前活动要达到的目的等。事实上，销售人员需要在计划中起带头作用。售前项目属于销售过程，销售人员对最终结果负责。但是，限于专业知识，销售人员必须需要售前人员的支持，以协助销售人员与客户进行技术交流，并解释相关的专业问题。因此，销售人员的专业背景知识、对客户问题的正确理解和判断、与售前人员沟通的主题和重点的确定都会影响售前技术沟通的效果。销售人员应该能够评估沟通的效果并检查技术沟通的质量。一些销售人员错误地认为技术交流只是售前人员的事情。他们不向售前人员解释相关背景，也不控制交易的目标、内容和效果。这种售前技术交流很难帮助整个销售过程。售前技术支持，即使有全职的售前人员，通常也需要产品和服务部门的参与。在一些公司，售前人员的重点是整体解决方案，具体产品的技术细节仍然需要产品工程师的支持。销售人员应该能够根据自己的需要选择合适的人员来提供支持。参与售前的专业人员通常是从技术领域调过来的，他们可能不太了解和适应销售流程。因此，有必要特别注意这样一个事实，即售前应该尽可能用销售的思维方式来做。还需要关注不同利益相关者的不同需求，从专业技术的角度评估客户需求和竞争对手，协助销售人员制定销售策略，通过技术方案反映销售人员的业务目标，通过有效的技术交流与销售人员合作实现销售策略。与售后项目经理相比，这方面需要的不仅仅是按要求实施项目的能力。将售前项目作为售后项目的开始阶段。我们听到了很多关于售前售后的抱怨。主要原因是售前和售后之间的脱节。因此，顾客变得越来越聪明。在投标过程中，对售后承诺的各个方面都有要求。有些还需要与将来负责实施的项目经理面谈。从长远来看，只有充分考虑售前和售后，方案才能更有说服力，才能最终实现客户的要求，项目才能成功，客户和自己的公司才能获得更好的结果，公司才能持续发展。因此，在售前项目中，售后人员需要参与到一定的阶段，包括产品部门和服务部门等。在技术方案、实施计划、资源成本等方面给出建议和承诺。然后根据销售中的业务情况进行调整。这种对关键售后人员的及时引进，不仅可以增强对售前工作的支持，还可以使售前计划更加可行，降低售后项目的难度。如果我们一味地承诺客户只接受项目，很可能会给售后项目带来巨大的困难和风险，很容易导致项目的失败。这不仅会影响客户和公司，还会对销售和售前人员的个人信用形成不良记录，不利于今后的进一步工作。因此，在售前计划中，应注意概述整个项目的范围，细化各种假设和约束，识别项目风险并提出对策，提出项目组织结构和责任界限，定义沟通机制和冲突解决方法，估计项目持续时间和资源需求，计算成本和报价等。从这些内容来看，它实际上是一个项目规划过程。因此，优秀的售前人员应具备相当的项目管理能力，不仅要对售前项目本身进行管理，还要为售后项目提供良好的开端，使售前和售后能够有机结合。这样形成的售前计划也更容易获得客户的理解和信任。招标过程中应做好范围管理这是一个战术问题。在一般的投标过程中，投标人通常被要求公开招标首先，所有要求的内容都要从招标文件中明确提取，并根据招标文件的组织和装订要求形成工作分解结构。然后每个内容的需求和来源应该一个接一个地实现。对于需要组织编写的内容和需要他人出具的证明材料，应给出相应的时间要求。所有项目准备就绪后，应根据招标文件的要求进行范围验证，检查是否有缺口，然后按要求打印装订。投标文件往往需要大量不同的签名和盖章，也需要逐一纳入WBS进行管理，以确保相关人员能够及时按要求进行签名和盖章。招标中的范围管理并不困难，但非常重要，