员工谈话流程标准2017版(初稿)

员工成长谈话系统(初稿)一、目的：为使集团各部门和分公司上下级沟通渠道更加畅通，有效帮助各级员工提高专业技能、管理水平和综合素质，为企业发展和裂变储备梯队人才，更好地满足集团各项业务发展对人力资源的需求，特制定“员工成长谈话系统”，供集团各级人力资源部门和相关部门参考实施。2.适用范围：圣玛丽集团总部的各个部门、分支机构和子公司。3.会话工作组的组成模式(公式表达式):1 D n(1)公式解释：“1”人力资源部负责人对话，“D”(员工)直接主管，“N”其他可以提供帮助的部门。(2)每个角色承担的责任：1.“1”人力资源部负责人谈话：(1)谈话前：定期分析员工情况，确定谈话时间和主题，安排谈话各方的约会，准备谈话材料，安排谈话地点和环境；(2)谈话过程中：调整谈话气氛，引导谈话节奏，记录谈话内容；(3)谈话结束后：准备谈话报告，评估谈话效果，向员工工作的部门提供分析反馈，组织并保存谈话文件。2.“D”(员工)直接主管：(1)谈话前：配合人力资源部确定谈话主题和切入点，准备谈话提纲和材料；(2)在会话中：作为会话的直接操作者，会话内容和会话过程处于主导地位；(3)谈话后：根据人力资源对谈话效果的分析和反馈，落实谈话中确定的员工晋升计划，对员工给予进一步的帮助和监督，并接受人力资源的跟踪检查。3.“N”可以帮助的其他部门：(1)会谈前：根据人力资源部提供的员工背景资料，准备提案和会谈提纲；(2)对话期间：作为对话的主要参与者和顾问，为员工及其直接主管提供支持建议和计划；(3)会谈后：根据会谈确定的员工晋升计划，执行涉及部门职能的协助任务，接受人力资源部的跟踪检查。三。谈话工作实施细则：(1)对话级别的分布(试用期内，暂时不涉及“经理”以下的职位):谈话小组责骂对话周期(最短)集团领导(董事长、总裁)和集团人力资源总监集团各业务模块总监和分行负责人无限期在集团服务一年以上并提出辞职的管理人员，如部门主管或业务经理。提交申请后进行交谈集团人力资源总监和集团业务模块总监集团部门经理和员工1/季度服务超过一年并提出辞职的部门经理和员工。提交申请后进行交谈认为有必要谈话的其他人(在职责和权利范围内)无限的商场运营中心运营总监、人力资源部、分公司负责人及相关支持部门运营中心各分公司的业务经理和各部门的员工1/季度在每个分公司服务一年以上并提出辞职的业务经理、商店经理和其他管理人员。提交申请后进行交谈每个分公司的新业务经理和商店经理1次/试用期内认为有必要谈话的其他人(在职责和权利范围内)无限的分公司人事经理、业务经理或商店经理管辖下的商店经理1/季度他管辖下的商店经理提出辞职。提交申请后进行交谈(3)对话的主要类型和相应的谈话要点：序列号谈话的背景/原因谈话目标责骂谈话要点1关于新员工入职和确认的谈话A阶段/定期绩效评估对话(参考：各岗位绩效分析表)通过对考核指标的分析，帮助员工正确理解绩效考核，了解自身存在的问题和晋升空间，引导员工改进工作，提高综合业务素质。确保绩效考核的真实性、客观性和公平性。正规演出人员1.员工所在岗位的绩效考核标准说明；2.员工自身评估结果的说明；3.听取员工对评估结果的反馈和解释；4.帮助员工分析评估中的薄弱环节，改进方案。落后员工1.基于工作描述的评估结果的进一步详细分析；2.倾听员工的困难和围绕问题的想法；3.提出明确的改进计划，并围绕问题给予鼓励；4.告知可能的处理结果，工作绩效严重落后，无法长期改善。3员工职级调整及转职讲座帮助员工尽快熟悉新岗位、新岗位的工作要求和合作环境，调整心态和工作方法，以适应新岗位对知识技能、管理能力等的要求。职位提升雇员1.引进新员额、新员额的职责和要求；2.介绍负责团队的职能和工作目标；3.团队成员、协作部门和主要管理流程介绍；4.薪酬福利调整与未来职业发展方向；5.公司对个人的期望和要求。水平和降级动员员工1.工作地点差价调整数的理由和解释；2.引进新员额、新员额的职责和要求；3.工资和福利调整说明；4.目标增长的建议和激励措施；5.公司对个人的期望和要求。4员工离职/解雇会谈了解员工离职的原因，以帮助企业改善管理，更好地控制离职率。安抚和缓解被辞退员工的心态，努力避免因员工辞职而引发的劳动争议和管理损失。员工自愿辞职(待保留)1.了解员工离职的原因；2.讨论员工放弃辞职的条件和解决方案；3.阐明公司对员工的期望和要求；4.尽力说服和保留，并努力谈判替代或工作地点差价调整数解决办法。5.征求员工对改善企业管理的意见和建议；6.指导员工处理辞职和交接的工作程序和要求。员工自愿辞职(无需保留)1.了解员工离职的原因；2.征求员工对改善企业管理的意见和建议；3.指导员工处理辞职和交接的工作程序和要求。被解雇雇员1.说明解雇(辞退)员工的原因或理由；2.解释给予员工的补偿或待遇意见；3.指导员工处理辞职和交接的工作程序和要求。5接收员工的投诉、建议和动态信息反馈拓宽各级员工建议渠道，促进企业管理制度和规章制度的建立和完善，同时对各级管理发挥一定的监督作用。各级工作人员1.听取员工的意见、建议和投诉内容；2.分析投诉并安抚员工情绪；3.提出可行的解决方案或方案，并征求员工意见；4.表达企业对员工积极反馈和建议的赞赏和感谢；5.明确复杂问题的回答时间，争取员工的理解和支持。(4)谈论工作要求和纪律：1.各级谈话工作组应本着“公平、客观、科学、专业”的工作原则和“平等、诚信、务实”的工作态度，在科学评价和分析的基础上，结合企业发展、裂变、改革和创新的需要，根据被采访者在企业中的职责、成长轨迹和工作表现，开展谈话工作。2.“阶段性/定期绩效评估会谈”的两个注意事项：(1)人力资源(2)参与谈话的直接主管和支持部门的参与者应根据谈话主题或方向认真准备谈话提纲，避免谈话过程偏离主题或主题或误导员工，并提出有针对性、切实可行的意见和建议，并附有数据和实施。对于谈话中确定的协助和监督计划，负责实施和考核。3.谈话内容的记录和反馈：(1)参与对话的各级人力资源执行者应在对话结束后2个工作日内完成各岗位绩效分析表，并提交给直接上级。(2)在收到提交的员工谈话报告后，上级人力资源部经理级(或以上)应对所涉及的问题和所设计的晋升计划进行认真分析和必要的研究(适当时会同相关部门)，最终对谈话结果进行评估(填写员工谈话报告的相应审核说明栏)，并反馈给被访谈人的主管人力资源部和直接主管。(3)在参与谈话的各级主管、人力资源部门或支持部门的权限和职责范围内，被访谈者的问题或意见能够得到解决的，应及时解决。如无法解决，应记录在员工谈话报告，并上报上级部门协助。对需要回复的处理(处理)结果，应及时安排回复谈话对象。4.对话工作组成员有责任对对话进行保密，除涉及问题处理(处理)的相关部门和人员外，不应泄露或告知其他与对话主题无关的人员。5.各级人力资源部门应将以前的员工谈话报告作为员工人事档案的重要组成部分妥善归档保存，作为今后全面考核和内部竞争的参考依据。(4)谈话工作实施的制度保障：1.对于员工在谈话中对公司相关部门、工作和管理的反应的问题或投诉，人力资源作为第三方将与“集团监督委员会”共同调查核实。如果确认问题属实，“集团监管委员会”将制定处理方案。2.各级人力资源谈话执行者对谈话记录内容的真实性和完整性直接负责，其上级人力资源主管负责监督检查谈话效果和反馈。3.为了指导各级人力资源谈话执行者在不同场合和背景下完成谈话主持和引导工作，达到谈话的预期效果