ERP原理和管理思想培训.ppt

ERP原理培训,2010年7月,目录,1.ERP信息集成2.ERP原理3.ERP项目实施,1.ERP信息集成优化流程什么是信息集成信息集成,需求供应难沟通代理、客户情况不能及时掌握供货情况不能及时掌握,企业常见的头痛问题,产供销严重脱节销售接下订单生产不出来生产计划排好，原材料供应不上,财务与业务脱节费用不清，源出多头财务报告滞后决策/处理不及时,物料与资金流程脱节,上下游信息流程脱节,业务流程可以定义为：通过一组作业的整合，把输入各种必要的资源，经过增值处理，输出客户所需要的、认可的和满意的资源（产品或服务）,不要割断业务流程,完整的系统流程从获取客户订单开始到把产品交到客户手中并得到回款企业的经营生产活动是由一系列连贯又交错的业务流程来实现的,实施ERP必须建立的观念通过流程来理解管理业务局部服从全局系统和整体的观念,流程要优化先要可视化,只有当流程是“可视化”的或“透明的”，才有可能对流程进行监控和改进。,为向客户提供创新和增值的产品和服务、保证质量和加快市场准入速度，而不断改进业务流程,做到流程可视化，必须信息集成与信息共享,当信息成为一种财富或权利的象征时，实现信息集成会有意想不到的阻力,电算会计,配套表,库存管理,提高部门效率提高企业整体效益,局部流程优化不等于整体流程优化,单项业务信息孤岛,信息集成信息化管理系统的特点,来源唯一任何数据，只由一个部门，一位员工负责输入减少重复劳动、提高效率、避免差错、责任明确,实时共享统一数据库、统一处理规则授权人员、共享信息环境变化、实时响应；决策一致、减少矛盾,覆盖完整的业务流程,（时间、空间）,信息集成丰富了库存台帐的信息量,信息来源帐面记录,物料需求计划(MRP),现有库存量、预计库存量,销售合同签定下达,已分配量（销售成品）,生产计划下达,已分配量（生产用原材料）,生产或采购定单下达,预计入库量,当前/预计记录,共享,解决动态管理信息的集成,规范化的处理流程采购作业举例,审批？,其它采购单？,常规采购,始,终,质量？,定单/质量/价格,质量/交货期/价格,控制点,计划阶段,执行阶段,财务及评价,差,良,ERP采购管理保证了国家经贸委规定,（国有工业企业物资采购管理暂行规定）,暂行规定要求实施ERP,分级管理与权限多级权限与审批设置比质比价采购询价报价、供应商文件，业绩考核供货单位认证选择供应商、业绩考核采购物资分类物料分类采购数量控制物料清单（BOM）采购价格控制采购价格、历史价格、采购限价未经质检不入库不结算采购订单、入库合格量、发票一致建立采购全过程责任制度工作准则与规程、规范业务流程,2.ERP原理ERP发展历史MRP的基本原理MRP的运算方法ERP如何实现物流/资金流信息集成,信息集成范围/解决的问题/管理思想,ERP（EnterpriseResourcesPlanning，企业资源计划）：客户、供应商、制造商信息的集成优化供需链协同运营/合作竞争供需链管理/敏捷制造/精益生产/约束理论/价值链,MRP（MaterialRequirementPlanning，物料需求计划）：销-产-供部门物料信息的集成既不出现短缺，又不积压库存供需平衡原则,MRPII（ManufacturingResourcesPlanning，制造资源计划）：物料信息同资金信息的集成“财务帐”与“实物帐”同步生成管理会计,MRPMRPIIERP的扩展关系,制造业信息化高级研讨班,Y2K,(1965),(1980),(1990),(2004),ERP原理与管理思想,13000,套,1.0,E,10000,件,1.0,X,11000,件,1.0,A,11100,件,1.0,C,11110,m,2,1.0,O,0,1,2,3,结构层次,独立需求件,相关需求件,11200,D,件,4.0,R,12100,m,3,0.2,12000,件,4.0,B,11210,P,m,3,0.2,方桌,桌面,桌腿,面,框,板材,方木,1,螺钉,胶,油漆,方木,2,产品结构树,物料集成模型时间坐标上的产品结构树,MRP：简化的网络计划期量标准的新概念,X,510152025,交货日期,时间,最长,ERP原理与管理思想,1主生产计划（MPS）,2产品信息，物料清单（BOM）,3库存信息，物料可用量,4建议的加工及采购计划,1生产什么？2用到什么？3已有什么？4还缺什么？何时定货？,MRP回答了4个制造业的主要问题,问,答,MRP的逻辑流程图,做什么？,买什么？,市场要什么？,卖什么？,设计：,产品结构物料用量增减材料代用,销售：,预测不准品种变化数量变化交货期变化,?,库存：,现存量已分配量预计入库量,?,?,计划,生产厂长的烦恼,产品信息,主生产计划,库存信息,物料需求计划,ERP原理与管理思想,001,CHEN.039,快速运算,(逐级展开),X,A(1),C(2),O(2),C,20,10,10,A,10,10,O,提前期=2,提前期=1,提前期=1,批量=40,批量=1,批量=1,X,提前期=1,批量=1,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,现有量=0,现有量=0,现有量=10,时段,计划投入量,计划产出量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,计划接收量,毛需求,净需求,预计库存量,10,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,10,10,10,5,10,10,10,10,20,20,20,20,10,20,20,20,20,10,10,20,20,20,20,30,30,5,10,10,10,30,40,50,40,40,30,30,10,10,0,0,40,40,40,ERP原理与管理思想,集成各项业务信息（主生产计划报表）,物料号：100000物料名称：X安全库存量:提前期：1周批量：现有库存量：8批量增量：,51010,计划日期：计划员：需求时界：计划时界：,2003/01/31CS38,预测量,合同量,毛需求,计划接收量,预计库存量,时段,当期,1,2,3,4,5,5,12,8,6,5,5,5,5,5,2,2,7,7,7,10,9,5,5,5,5,6,6,5,13,5,5,5,5,5,11,13,12,10,8,13,6,10,6,8,5,12,7,12,7,净需求,计划产出量,计划投入量,可供销售量,7,10,10,10,10,10,10,20,20,10,10,2,5,13,3,8,2,6,1,4,2,8,8,8,5,02/03,02/10,02/1702/2403/0303/10,03/1703/2403/3104/0704/14,毛需求,ERP原理与管理思想,物料号：10000计量单位：件批量：10现有量：8物料名称：X分类码：08提前期：2累计提前期：28,物料清单集成信息,其余信息来自物料主文件,ERP原理与管理思想,主要数据需求信息物料清单(BOM)工艺路线和提前期物料可用量,MRP的原理与特点,原理基于时间坐标产品结构，物料集成模型基于制造业通用公式的需求优先计划,特点优先级计划分时段计划快速修订的计划,是否平衡？,MRP管理思想供需平衡,潜在客户,物料清单,库存记录,工作中心,工艺路线,关键工作中心（瓶颈工序）,资源清单,闭环MRP逻辑流程图,自上而下的可行计划自下而上的执行反馈实时应变,库存记录,产品配置,ERP原理与管理思想,信息流必然是闭环因而必然是互动的,物料系统,财务,实现企业资源整合资金流与物流的信息集成,MRPII逻辑流程图,ERP原理与管理思想,物流与资金流信息集成,MRPII物流信息与资金流信息集成财务帐与实物帐同步生成,物料与资金的静态关系计算物料成本、定义物料价值定义物料类别与会计科目的关系物料与资金的动态关系定义事务处理类型定义相关会计科目及借贷关系,成本：极其重要的切入点,成本不准假帐？,决策失误定价不准利润不准盈亏不清产品发展方向不明,财务报表不准：资产负债表：流动资产、存货金额损益表：销售成本、利润,P,赋予物料价值,详细的成本信息,1.2.3.2.31.21.,物料号：10000物料名称：X成本类型：标准成本,层次,物料号,100001100011100111101120011210120001210013000,XACODPBRE,计量单位,数量,1.01.02.02.01.00.51.01.01.0,物料名称,0,材料费,人工费,变动间接费,(元),(元),(元),合计,2.5001.9500.800-1.500-1.000-,24.500,7.750,9.1006.400,3.0002.0001.9002.0001.0000.600-2.0001.000-1.2000.800-,固定间接费,(元),合计（元）,47.75027.00010.6508.25010.5006.0008.5005.5004.750,低层累,本层增,本层合计,40.2507.50021.1505.8508.2502.4008.2506.0004.5006.0005.5003.0005.5004.750,物料/资金动态集成处理流程模型,位置变化,数量变化,价值变化,状态变化,初始状况,处理后状况,事务处理,物料,帐务处理（采购业务举例）,事务处理事务代码帐务处理采购订货C02借：材料采购贷：应付款采购入库C05借：原材料贷：应付款付款P01借：应付款贷：银行存款车间领料F11借：生产成本贷：原材料,管理业务事务处理,MRPII财务成本系统与财务软件,电算化财务软件财务会计,报表传递手工录入,登帐、帐务处理,MRPII财务成本系统财务会计+管理会计,定义科目及借贷项,MRPII制造/供销系统,应收帐、应付帐总帐,（集成）,输入记帐凭证,财务分析,决策支持、指导业务方向,制造数据管理,物料需求计划,能力计划,间歇生产,成本控制,库存管理,主生产计划,销售管理,采购,流水生产,应收帐,总帐,应付帐,MRPII软件基本模块配置,系统管理,固定资产,1.ERP信息集成2.ERP原理3.ERP项目实施,实施ERP容易误解和忽视的问题,一把手工程的实质意义信息化与企业经营需求、目标、成功,凭证满天飞，报表一大堆；一家一个数，责任相推委；决策无依据，老总难指挥。一汽集团信息化前的状况,全面理解“一把手工程”,“管理公司像盖楼，ERP就是盖高楼大厦的基础。”“有了ERP，管理层才能随时随地掌握非常精确的数字，有了精确的数字才能做正确的决策。”“作为公司上层，做决策是一件非常严肃的事。”天津拖拉机公司美方老总的话,谁最需要信息化管理？,老总！,只有一把手理解自己是最大的受益者，才能成为有力的支持者。,项目成败的主要责任者和支持者观念更新、深化改革,各级一把手工程,信息化管理的最大受益者各级一把手管理决策的需要,一把手关注的重点,1人观念转变、激励机制、资源调配2企业文化市场竞争意识、团队精神3改革不利于提高企业竞争力的管理模式4效益实现项目的目标效益5协调解决部门间的矛盾，定期工作会议,1在企业信息化建设中ERP是不可少的，但不是万能的。2ERP不是该上不该上，而是什么时机上的问题。3企业信息化为企业经营战略服务，是一项长期的投资。,三点结论,ERP可能解决的问题,生产不均衡，物流不通畅加班又突击，质量不稳定短缺不配套，交货不按期生产周期长，生产效率低库存数量大，资金缺又紧成本失控制，盈亏道不明信息不共享，数据不统一管理不规范，责任难分清市场摸不准，决策少依据环境变化快，应付急又疲,年内，成为本行业信息化的示范单位年内，我省（市）大中型企业要实现信息化,攀比、政绩工程、面子工程,完成上级指令/不得不上/不上白不上,模糊目标，难判断成功,我们是行业的龙头老大，不能不上ERP我们的对手上了ERP，所以我们也要上提高企业形象（IC工程）,为本企业的信息化搭建一个平台管理上一个台阶提高管理水平,为什么上ERP?,20,100,60,成功%,实施进程阶段,达到的效果,什么是100%成功（上海三菱电梯公司）,成功上线,国情,发达国家,正视差距急起直追,互联网时代,市场经济,信息化革命,工业革命,信息化革命,工业革命,半封建半殖民经济,计划经济,市场经济,WTO,最大的敌