工程项目的组织ppt课件VIP

.第1，4章项目组织，内容：第1节：组织概述第2节：组织设计挑战和原则第3节：企业组织结构类型第4节：部门划分的基本方法第5节：工程项目管理组织形式第6节：项目经理，2，教育要求：1，了解组织和组织结构，了解各部门划分的几种方法；2、熟悉组织论的基本理论和组织结构模式、经营工作分工、经营功能分工和工作流程组织；熟悉项目经理选择方法。3、掌握项目组织结构和分解、设置原则。掌握项目管理的组织模式。掌握项目经理的责任和素质。第3，1节组织概述，第一，组织的基本概念组织具有组织、组织行为两种意义。组织-根据特定领导系统、部门设置、层次结构组织、职务分配、规则和信息系统有机地整体。组织行为-组织活动也称为组织活动，是为了实现特定目标，并使用组织授予的责任合理分配所需资源。4，组织和目标的关系，目标，组织，人员，方法和工具，5，第二，项目组织的概念和特性1，项目组织的概念工程项目组织是为完成特定项目任务而建立和从事项目特定任务的组织。组合了个人、单位和部门的组，主要负责项目分解结构中的每个工作任务。2、工程项目组织的特征1)目的2)一次性、暂时性、6、3)约束项目分解结构(WBS)项目的组织结构4)项目组织和企业组织之间的复杂关系第一，企业组织是现有、长期、稳定的组织，项目组织取决于企业组织。第二，项目与企业之间存在一定程度的影响项目独立性的责任权利关系。第三，资源优化配置问题在企业与项目之间以及企业进行的多个项目之间变得非常复杂。第四，企业管理系统和项目管理系统之间的信息传递和管理非常复杂。第五，项目参与者和部门通常同时负责项目组织的任务和原企业部门的工作任务或多个项目任务。7，5，项目内的组织关系有多种形式。一是专业的和行政的关系，上级和下级是专业的、行政的领导和领导关系。第二种是合同关系或合同定义的管理关系，项目中的成员具有不同的归属，并使用它们之间的协议作为组织关系的纽带。6.灵活的组织意味着项目要具有灵活的组织形式和雇佣机制，高度的适应性。8，3，项目组织的作用-确保实现项目目标。合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率。管理组织的合理决策有助于项目目标的分解和完成。合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费。有利于项目工作管理。有利于项目内外关系的协调。第9，2节组织设计的任务和原则，第1，组织设计的任务1)。组织设计的三个方面：-组织结构的设计-组织功能的设计-组织管理方式的设计2)。组织设计阶段：1。功能设计-准确合理2。设立部门-负责特定的管理职能，10，3。确定管理范围管理责任人直接管理下属的人数。4.确定职权关系1)上下之间的职权关系宗职权关系：中央集权和分权设计2)直系和参谋部之间的职权关系横职权关系：5。修改和改进，11，2，组织设计原则1。目标统一原则2。管理范围、温和原则、管理轻重，是一位领导人直接指挥下级的数量。管理范围长，管理水平低；相反，较小的管理范围会导致较高的管理级别。著名的格拉丘格纳斯公式表明，直接指挥的下级人数随着算术级数的增加，主管领导需要调整的关系呈几何增长，公式为c=n 2n-1 n-1 (4-1)式：C需要调整的关系数；N管理范围。12，4。责任权利平衡原则5。分工原则6。集中和分权的结合原则7。实施和监督分设置原则，13，项目管理组织设置程序，第十四，第三节企业组织结构类型，第一，企业组织结构概述企业的组织结构是反映企业内部分工合作、决策权、部门划分、职务范围、协调机制和组织界限的组织体系。15，第二，项目管理的组织结构。常用的项目组织有以下几种结构形式，每个都有其适用范围、使用条件和特性，因此可以根据项目的特性、规模和复杂性选择相应的项目组织形式，从而组织项目管理机构(或项目经理)。16，(a)基于能力的组织形式基于项目功能的组织形式是最基本的，目前使用的项目组织形式比较广泛。功能项目管理组织模型有两种表示法：一是根据公司行政、人事、财务、各专业技能、营销等职能部门的特点和作用，将大项目分成多个子项目，进行各领域的工作。能力的另一种形式是，对于一些中小型项目，如果对人力资源、专业等的要求不够大，则根据项目专业特性，在公司的特定职能部门内直接进行项目。在这种情况下，项目团队成员主要由相应的职能部门人员组成，目前在国内各种咨询公司中经常见到。1，功能类型，17，基于功能的组织结构，18，基于功能的组织结构案例2，19，工程，建筑管理组，组长：团队成员：设备材料采购组，投标和合同管理组，投资管理组，财务组，市政协调组，设计管理组，电气组(强大的电力，智能)，组长：团队成员：团队成员：20，(2)基于功能的组织结构的适用范围适用于生产、销售标准产品的企业。采用功能性组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，不是为外部客户提供的服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室翻新、公司合规等。21，(3)基于功能的组织结构的优点；不担心项目团队的每个成员。各职能部门可以为这个部门的工作和项目工作任务的平衡提供力量。如果项目全部由一个职能部门负责，则项目的人员管理和使用将更加简单，从而提高灵活性。项目团队成员拥有同一部门的专家以提供技术支持，并有助于解决项目的专业技术问题。有利于公司项目开发和管理的连续性。22，(4)功能型组织结构的缺点没有项目管理的正式权威。项目组的成员很难创造事业感和成就感。参与多个项目的职能部门，特别是对某个人，安排项目间投入力是不利的。不利于其他职能部门团队成员之间的沟通。项目开发空间容易受到限制。23，2，直线功能结构-最常用的结构形式之一。1.概念直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直直，按一定的职能专业分工，各级领导班子都有相应的职能机关作为辅助。在整个管理系统中，管理负责人分为两类。一个是线指挥，他们负责部门工作，拥有指挥权限。另一类则充当参谋，指导下级，除非上级授予某种权限。24，2、处理制造等适用于日常运营性企业的组织结构。3、优点鼓励职能部门内的规模经济，促进业务水平，提高运营技术水平，明确权力和责任，促进工作职能目标的实现，单一管理，小生产中小企业的最佳。25，4，缺点对外部环境变化的反应慢可能会出现高层决策。部门间交流，调整敌音重视部门目标，忽视组织的整体目标，管理人员缺乏创新，26，27，3，基于项目，(a)基于项目的组织形式基于项目的管理组织形式是项目组织独立于公司功能，项目组织自身独立负责项目主要工作的组织管理方式。项目的具体工作主要由项目组负责。项目的行政工作、财务、人事等在公司规定的权限内管理。28、2、基于项目的组织结构、29，(2)基于项目的组织结构的应用范围适用于企业为项目而不生产标准产品的企业。建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型事业也可以适用于举办募捐活动的团体、小镇百年庆典活动、大型集会等非营利组织。30，(c)基于项目的组织结构的优点；项目经理是真正意义上的项目负责人。团队成员的工作目标比较单一，有利于团队精神的形成和执行。项目管理水平比较简单，项目管理决策速度快，响应速度快。项目管理命令一致性。项目管理相对简单，控制更加容易。项目组内沟通方便。如果项目需要长期工作，则可以很容易地基于项目团队形成新的职能部门。31，(3)项目基础组织结构的缺点配置重复，出现资源浪费问题。项目组织成为比较封闭的组织，公司的管理和对策在项目管理组织中可能会出现执行问题。项目团队和公司之间的沟通基本上依赖于项目经理，因此很容易出现沟通不足、沟通不足的问题。32，项目组成员在项目后期没有归属感。团队成员应该在项目结束后对工作投入相当大的精力，影响项目的后期工作。由于项目管理组织的独立性，项目组织产生了小集团概念，在人力资源和材料资源中出现了“日元绘图”的想法，导致资源浪费。与此同时，每个职能部门都考虑到独立性，保留对该资源的支持，并影响项目的完成。33，2，事业部式结构事业部式结构是对企业内独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门进行分权管理的组织形式。事业部式结构是世界各国大企业，特别是多样化运营的大企业采用的代表性组织结构。政策制定和行政管理的分离，政策管理的集中，工作管理的分权。企业的高层管理人员是负责整个组织的决策机关。各业务部门是独立的业务单位，具有自己的职能部门，由辅助业务部门经理管理。34，优点在不确定的环境下能适应高变化。良好的产品、服务使顾客满意从交叉功能角度调整使各部门适应不同的产品。适合地区和客户多样化的大企业决策分权对组织的高层管理和部门管理都有利。有利于培养综合经营人才。缺点功能部门内的规模经济丢失，各个产品、部门间协调不足，对专业技术人员的培养没有帮助。需要更多的功能经理。各个部门间的技术集成，资源共享困难。36，3，模拟分权结构是职能与部门结构之间的一种模拟分散结构，生产规模大，产品工艺相似，适合基于流程的生产企业(例如化工企业等)。企业不能划分为几个独立的业务部门，但是如果规模太大，并且管理父级很困难，则可以模拟分布式组织。分散化和部门结构的差异至少模拟为三种。这种结构的中间层是生产阶段，不是产品事业部。每个生产阶段没有独立的外部市场。但是相互连接的生产链。37，每个生产阶段都有自己的管理部门和职能部门，自己的生产和利润指标，但利润是由企业内部价格决定的，实行内部交换，而不是外部市场交换。缺点：模拟分布式结构不适合所有组织设计规范。这不是一个明确的结构，使组织的所有成员都知道自己的任务，或使各部门领导知道整个企业的全貌。38，4，混合结构混合结构是结合两种结构特性的代表性结构。混合结构适用于环境变化程度中等、部门间相互依赖程度高、环境目标规模大的企业。优点：组织追求产品部门的适应性，实现功能部门的内部效率。实现产品部门和组织目标；投资组合实现事业单位内的调整，集中的功能实现事业单位间的调整。缺点：一个是管理费问题，另一个是公司与事业部高管发生矛盾。39，5，在矩阵结构矩阵项目组织结构中，参与项目的人员由各职能部门负责人分配，在项目工作中，他们的项目工作内容遵循项目团队安排，负责人与职能部门无关，项目团队成员之间的沟通不需要通过相应的职能部门领导，项目经理经常直接向公司领导报告工作。项目组织和职能部门共同设置项目管理组织、管理项目、同时发挥职能部门的纵向优势和项目组织的横向优势。40，适用范围：矩阵结构在外部环境复杂、不确定的情况下，环境变化频繁，工作组反应快，对功能部门的依赖度更强，纵向和横向调整和信息交换都需要。41，优点：具有功能型组织结构和部分项目型组织结构：团队的工作目标和任务比较，有负责项目工作的人员。每个职能部门都可以根据自己部门的资源和工作情况调整、部署和利用资源的能力。提高工作效率和反应速度，对于比较功能性的结构，减少工作水平和决策过程。42，以相对项目为基础的组织结构为例，可以在一定程度上避免资源的tun积累和浪费。缺点：项目管理权力平衡困难。信息电路更复杂。即可从workspace页面中移除物件。项目成员处于多种领导状态。43，基于矩阵的组织结构方案1，总经理，44，45，46，47、48、第49，4节部门划分的基本方法，第一，部门的语义部门是指组织管理人员为完成规定工作而管辖的特殊领域。部门是组织设计的直接结果，是相似职位的集合。部门名称在每个组织中通常是不同的。第二，部门特定原则1)类似的功能组合在一起。2)尊重传统习惯和实践纲领。3)总工作量。4)整合其他功能以进行协作。5)有利益冲突的功能要分开。即可从workspace页面中移除物件。6)相关职能部门可以合并在一个地方。50，3，部门基本方法1。按人数划分的部门优势：简单，在组织中较低级别使用比较常见。2.按时间划分，在整个上映日难以满足业务需求时采用的优点：可以有效地利用设备。特别是昂贵的设备或租金昂贵的设备；请允许我继续做不能中断的事情。能满足一些人的需要。缺点：夜间工作可能缺乏有效的监督。夜班可能会因疲劳因素而降低劳动者的劳动效率。有更多的调整工作。，51，3。按职能划分部门的最常见方法是根据业务活动管理的性质和技术相似性，将所有管理业务活动分类为一个职能部门。优点：强调企业的主要业务活动，维护业务经理的权威，加强最高管理层的组织控制。各部门的活动更容易调整。根据工作专业化和职业专业化的原则，简化工作训练，比较容易进行监督指导。52，缺点：相关人员重视方法和手段，容易轻视目的和成果；部门工人可能表现出本位主义，整个组织的协调