培训教材_精益生产二

1、精益基础培训，精益生产的基础培训，2、精益制造，少花钱多办事，3、第1步经理和主管的准备和培训；组织(员工)培训步骤2-分析数据收集；现有文件的操作；产品过程分析；流程图和工作内容分析；第三步对所有工人进行顺畅生产线培训；开始看板/拉动式系统步骤4-基于“拉动”的精益运营和基于“需求”的平滑生产线步骤5-持续开发/改进，精益生产实施步骤4。在向精益生产体系过渡的过程中，一个表现优异的管理领导者通常从管理培训开始。我们需要接受这样一个事实，精益生产是一个与我们以前的管理完全不同的系统。为了领导精益生产的整个过程，管理层必须是精益生产的专家。管理培训，5。如果组织中的大多数人员没有接受过一些基本的培训，将会对所有人员的参与和精益生产的实施造成很大的阻力。精益生产应该知道，我们的大多数人员都会受到精益生产实施过程中的变化的影响，所以我们都需要了解一些关于精益生产的基本知识。培训项目制造周期时间，设备更换，生产布局，批量，推/拉生产，持续改进，库存，浪费，培训组织，6。精益生产寻求共同改善衡量制造绩效的项目的各个方面，并通过一系列行动消除浪费来实现。这些行动包括：改变生产车间的工作组织结构，将物流和生产控制纳入供应链，以及将人力方法应用于生产和辅助工作等。精益生产的定义，7、精益生产的五种基本技术方法，价值(VALUE):取决于顾客是否愿意为此付费。价值流):从产品设计到客户服务的所有活动的描述和识别要求消除非增值活动。流量):消除了所有进程的阻塞，使价值流“平滑”而不中断。拉动):的能力，通过客户需求实现产品和流程的顺畅流动。完美):通过应用持续改进来提升“第一次做”的能力。8、大规模生产模式1。推送生产模式2。车间布局分为功能区；3.相同类型的机器放在一起；4.大规模生产；5.这台机器适合大规模生产；6.库存在这个过程中很容易积累。7.操作的标准化尚未实现；8.工人通常只有一次操作。9.没有或只有个别工作改进活动，精益生产方法1。采用看板管理，拉动生产方式2。车间布局呈U形；3.不同类型的机器放在一起；4.实现了单件流生产；5.机器的小型化；6.这个过程中几乎没有库存。7.标准化操作已经实现；8.对工人进行多技能培训；9.它具有完善的作业改进活动体系，区别于大规模生产和精益生产方式，9。精益生产的目标是通过应用精益生产战略的概念和原则，使企业达到并继续达到世界级的技术开发和制造系统水平。降低：周期库存成本提高：交货，质量，生产率)，10，几个关键测量项目，制造周期(制造机器周期)从第一次操作到整个订单交付到装运区，指定订单完成生产所需的时间长度。从客户下订单到开始生产的时间长度。机器制造零件的时间长度。测量方法从按下机器的“开始”按钮开始，直到生产出产品。库存状态原材料、在制品、成品的定义，11，周期时间：周期时间是指从一个工序中完成一个产品单位到该工序中完成另一个产品单位之间的时间差异。例如，如果一个工序的周期时间是10分钟，这意味着该工序每10分钟生产一个单位的成品。CYCLETIME)，12，两个产品在连续生产中完成以满足客户需求之间的时间长度。在大多数工厂，每天的生产量是已知的，取决于客户的需求。如果您能够准确地了解某段时间内的客户需求情况，生产节拍可以根据以下公式进行设置：_ _每天有效工作时间_ _客户每天需要的产品数量生产节拍时间决定了每个工位必须完成工作的速度(操作周期时间)。TAKTTIME，takt time=，13，一个典型的工作日由两班制组成，每班9.5个工作小时。然后，这个工作日每班有9.5*60=570分钟，即每个工作日有1140分钟。如果根据工作单每天生产16万件产品，那么：每天的有效时间必须是1，140分钟=0.007分钟/16万件产品，换句话说，每分钟140件产品。生产节拍时间，生产节拍时间=，14，生产线需求=120，000单位产品/班次工作时间(班次1)=10小时=36，000秒设置时间=15分钟=900秒实际工作时间=36，000-900=35，100秒生产节拍时间=35，100/120，000=0.293秒/单位产品，生产节拍时间的计算，15，每个工序的实际周期时间平衡过程与以下程序相关：为了使每个过程的周期时间尽可能一致，必须通过调整每个过程的工作中心的生产节拍来实现。当生产线中不同工作中心的生产节拍不同时，过程是不平衡的。这也意味着一些工人比其他人做更多的工作。设计不需要非常精确，它更像是一个帮助为未来状态设定目标的想法。在设计生产线时，应考虑未来的工作能力平衡，以便一次只能流动/组装一种产品，或者小批量生产可以有效地缩短机器、流程、部门和工厂之间的运输距离。进料过程可以在使用点流入装配线，可以生产任何样式或做出客户真正需要的样式。定期地，它需要改变产品组合和设备/人员的能力，以便容易地进入和离开生产线。17.许多企业的设施不干净、混乱、无组织。这总是会造成大量的浪费，因为这会使工作变得更加困难，并且经常产生低质量的工作结果。寻找放错地方或丢失的工具或材料是浪费时间。设备的问题被灰尘和混乱所掩盖。从一个地方搬到另一个地方很难。废料、优质材料和所需材料混合在一起。工具被损坏或毁坏。测量工具和设备损坏，超出校准标准范围。有效内务管理6S，18，1。把需要的和不需要的区分开来。在车间里只保留你需要的东西。拿走你不需要的东西，然后扔掉。2.理顺工作场所的组织结构，以便能够轻松快速地获得所需的东西。为所有内容指定一个位置，并且所有内容都必须在指定的位置。3.擦亮并彻底清洁你的工作场所，使所有地方没有灰尘。立即清洁、清洗和清洁工作场所周围的一切。6S，有效管家，19，4。清洁始终保持着高标准的内务管理和工作场所组织。保持一切干净和稳定。5.持续训练人们遵守良好的内部管理纪律。在工厂里，每个人都能理解、遵守和实践这条规则。6.安全严格遵守公司的安全规定；确保公司的任何人员、设施和程序没有危险、伤害和损失；有效的内务管理，6S，20，对员工的好处，有效的工作场所管理使你在工作场所工作得更愉快，使你的工作更令人满意，使你更安全地消除工作中的许多障碍和挫折，并给你一个机会提供创造性的方法来组织和发展你的工作场所。有效的内务管理，6S，21，有序和系统的布局将确保产品和服务的顺畅流动，从而提高生产效率，减少寻找材料和工具的时间，并增加整体操作时间。原材料或产品应妥善存放在便于管理的地方，以防止零件混淆和使用不合适的工具和夹具。将拥有最大的可用空间。公司的效益，有效的内部管理，6S，22，有效的内部管理行动可以有一个良好的整体环境，可以慢慢提高客户的信心。在清洁的环境中为您的客户提供更好的服务和更高质量的产品。通过降低成本和缩短周期时间，它超出了客户的预期。有效的内务管理对公司6S，23，1有好处。生产缺陷造成的浪费任何产品缺陷都是浪费的主要来源。第二，运输过程中的浪费在许多组织和项目的服务或过程中(人员、产品、零件、供应品等)。)长途跋涉从一个地方到另一个地方。代表性的是，有些项目总是不劳而获，时间都花在路上，这是一种浪费。七种主要废物的识别。库存表示某些项目正在等待某些事情发生。这里的浪费表现为让这些项目等待相关成本而没有增加这些项目的价值所造成的时间损失。安全库存的存在是为了保证生产部门的正常运转和弥补缺陷产品的损失，但安全库存不能超过它们的正常需求。(3)来自库存的废物，识别七种废物，(25)公司有时生产的产品比他们可能销售的多，因为他们希望建立库存作为一种安全保证措施，以防止可能的错误的后果，或者因为他们希望确保他们的设备和设施的运行。不管是什么原因，没有直接需求的产品被浪费了。如果对某些项目没有需求，那么这些项目将不得不被放弃或降价。同时，它们被储存在仓库中，导致成本增加和库存浪费。四、生产过剩造成的浪费，识别七种浪费，26、浪费时间等待很容易识别，它有许多表现形式，包括：等待订单，等待批准，等待零件，等待材料，等待前一过程中描述的项目，等待设备的维护，5、浪费时间等待，识别七种浪费，27、工作本身产生的浪费，当机器不能正常工作，操作员需要花费额外的时间，或当操作员习惯或花费太多时间使清洁工作超过规格要求。多余的检查是过程浪费的另一种表现。6.不适当工作程序产生的废物和七种主要废物的识别28。人们在布置工作时经常会混淆工作中的动作。实际行动和工作所需的行动通常是不同的。作为一个明确的目的，工作应该被视为一套精确的行动，这些行动是增值的，而不是。一个人持续的日常工作(例如，一个忙碌的人)实际上可能只是增值工作的一小部分。工作中不必要的行为被认为是浪费，不会增加价值。7.浪费不必要的行动，识别七种浪费，什么是价值流？产品主要过程所需的所有动作(包括增值动作和非增值动作):1)从原材料到客户的生产过程2)从概念到正式发布的产品设计过程3)从客户订单到工作订单的订单执行过程，30，30，为什么要画价值流？建立一个超越单一流程层次的宏观整体生产流程的能力有助于发现浪费的来源，显示信息流和物流之间的联系，提供与所有层次沟通的工具，根据流程障碍确定改进的优先顺序，并结合精益概念和技术有助于避免“只挑选简单的”来改进形成实施计划的基础，并描述应采取什么措施来影响这些定量数据。31，基本结构，关键：一致性，绘图图标，物流图标，内部流程工程，数据篮，超市，一般图标，缓冲或安全库存，信息流图标，外部资源，XYZ公司，33，绘制价值流程图的步骤，关注单一产品系列，了解流程工程当前如何工作，设计精益价值流，开发和实施“未来状态”计划，34 1)从客户开始2)绘制基本生产流程3)添加数据框4)添加库存点5)显示源自供应商并流向客户的物流6)显示流程之间的物流7)显示信息流8)绘制时间线(包括供应周期时间和增值时间)，35，35，绘制当前状态价值流程图，了解流程当前如何从客户需求开始-包括绘制订单数量和包装尺寸。 基本生产流程遵循“门到门”流程(从装载点开始)。画一个简单的流程图。对过程和过程顺序的初步理解。为每个流程添加一个数据框架，包括每个流程的一些适当数据，如下所示：-周期时间-产品批量-包装尺寸-工作准备时间-工人数量-工作时间-机器正常使用时间-产品更改-一次性合格生产添加库存点-标识控制部分、盘点库存数量、当前状态值流程图，注意：C/T-周期时间C/O-更改调整时间正常运行时间-机器正常使用时间数量批量LT-批量LT-供应周期时间Va-增值时间、当前值流程图例、R . Keefe-LLL 如何使用当前价值流程图，整体改进而不是局部优化，注意并理解在物流和信息流所预见的“未来状态”中消除浪费的步骤，使剩余步骤流动并让客户拉动。 但是首先，我们需要讨论将帮助我们实现移动制造的特征.39岁。过渡准备时间是指准备做某项工作所花费的时间。在制造业中，设定时间是在以下两种情况之间经过的时间：生产一批的最后一个产品和生产下一批的第一个好产品。它包括：更换机器上的夹具或附属设备的时间；调整机器，直到它能根据产品的具体规格正常生产。在大多数设置时间里，机器一定是切断了电源，什么也没做。转换准备时间，40，内部转换准备内部设置是机器或过程停止时必须执行的步骤。内部设置时间和关机时间相同。外部转换准备外部设置是一个可以在操作过程中执行的步骤。过渡准备的类型。要改善过渡准备时间，最重要的目标是减少内部设置时间。无论如何，在准备转变的过程中，更多的步骤、结果和调整最好在准备外部转变的过程中完成。过渡准备过程中存在的步骤最初在操作停止之前执行(内部过渡准备时间)，但现在在操作运行中执行(外部过渡准备时间)。一、内部改造准备外部改造准备42、常用方法：加强人员的技术水平设置产品品种变化最小化整合相似设置不同工作内容批号增加的必要条件改