企业总体发展战略(第六讲上)ppt课件

第六讲上企业总体发展战略,李建良博士北京信息科技大学经济管理学院北京信息科技大学企业成长研究中心2009-2010学年第2学期,1,本讲提要,企业扩张战略,讲解知识要点第一部分：企业多角化战略第二部分：企业一体化战略与企业集团第三部分：企业跨国经营战略第四部分：企业并购与战略联盟总结重点结构性知识与工具课堂练习和课后作业课后阅读书目,2,第一部分：企业多角化战略,李建良博士北京信息科技大学经济管理学院北京信息科技大学企业成长研究中心2008-2009学年第二学期,3,本部分要点,多角化战略的概念多角化战略的类型企业多角化经营历程采取多角化战略的原因多角化战略选择多角化战略的利弊多角化经营的案例分析,4,多角化战略的概念,多角化（Diversification）：又叫多元化或多样化，或者叫多种经营、跨行业经营；多角化战略：无统一定义观点一：多角化战略是指一个企业同时在两个或更多的行业从事经营活动，同时向不同的行业市场提供产品或服务的战略；从跨行业角度行业划分依国际或国家标准观点二：多角化战略是指企业同时生产或提供两种以上产品或服务的战略从多产品角度需做产品划分综合观点：多角化战略是指一个企业同时在两个以上行业从事经营活动，同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或服务的战略,5,多角化战略的类型（划分一）,单一产品战略优势产品战略技术相关产品战略（专业性资源转移）市场相关产品战略（公共性资源共享，产品组合）市场技术相关产品战略非相关产品战略,6,相关多元化垂直式多元化联想集团在代理国外品牌、生产电脑板卡的基础上后向发展整体电脑红塔集团在生产香烟的同时前向发展烟叶加工甚至种植烟草水平式多元化家电业进入VCD、DVD、计算机、通信业长虹集团、海信集团、TCL集团、熊猫集团、厦华集团等非相关多元化:非相关多元化经营：GE非相关多元化投资：巴菲特,多角化战略的类型（划分二）,7,多角化战略的类型（划分二）非相关多元化,非相关多化元经营案例：美国通用电气公司（）涉足领域：广电传媒、电力设备、医疗设备、照明电器、金融等多个行业操作特点：下属公司有深刻的印记，有的还使用品牌企业领导者：韦尔奇企业家企业目标：除了考虑投资收益之外，还有着企业家的精神与梦想，积极进取，力求充当行业领袖，创造企业文化，拥有超越同行的核心竞争力非相关多元化投资案例：美国巨富巴菲特涉足领域：饮料、剃须刀、保险、纺织等多个行业操作特点：下属公司都很独立，不使用同一个品牌，彼此之间很少有相似点企业领导者：巴菲特投资家企业目标：投资收益,8,企业多角化经营历程,19世纪中期20世纪20年代单一产品经营19201940年多角化经营起步19501970年多角化高峰1980以后归核化,GE：要么第一，要么第二，要么退出！,9,采取多角化战略的原因,增加收益原因新的市场机会的出现（消费层次变化、新技术应用等）核心资源共享或转移富余资源利用降低风险原因转移竞争方向平抑业务季节性和循环周期性风险缓解业务生命周期风险和业务转型风险体制原因市场分割导致单一业务容量偏小而实行多角化人员富余与劳服公司等,企业在本质上是一个赢利组织，是为了利润和资本增值而存在的。与多元化发展相对应的是专业化（或专一化），专业化的优点在于：企业可以集中资源和能力，专注于单一业务。而专业化的风险则在于，有两个客观规律总在起作用：一是任何产业、产品都有一个生命周期问题；二是任何产业，越是成熟，其附加值与平均利润就越低。,10,多角化战略选择,多角化经营必须要有剩余资源（但拥有剩余资源不一定开展多角化经营）下页多角化经营的规模起点应与企业所在国的市场经济发达程度正相关多角化与行业的技术弹性相关：行业技术结构呈收敛型（指其产品是由众多的、不同种类的技术组成），该行业的企业就不太适合多角化而较适合专业化（如飞机、汽车、电脑业务等）；行业技术结构呈分散型（指其产品技术可用于较多领域），该行业的企业就适合多角化经营（如电器，化工等）核心资源的性质多角化与行业生命周期所在阶段相关：幼稚期（导入期）和成长期，采用专业化战略，成熟期采用多角化或专业化，衰退期采用多角化多角化与企业所处成长阶段相关：创业期机会主义，成长期专业化，成熟期多角化,11,多角化战略选择（续）,多角化发展的基础是要清楚自己的资源与能力,12,评价标准,业务单元战略途径,行业吸引力；行业竞争力；与其它业务的战略匹配关系、资源匹配关系；业绩潜力（利润、资本回报、经济附加值、对现金流量的贡献）；与公司在战略展望和长期方向上的一致性。,进取型扩张：投资与增长；设防和防卫（通过在需要的领域加强和增加资源能力以保护当前的地位）；彻底修整和重新定位（对于主要竞争战略进行变动以将业务移如一个不同的、最终更加强有力的行业地位）；出售-剥离。,多角化成功的一个重要因素是实现企业资源的有效配置，这也是对多角化企业的一个基本能力要求,多角化战略选择（续）,13,多角化战略选择（续）,相关多元化目标对象行业关注的是产业和行业能够共享销售队伍、广告、品牌的经营领域密切相关的技术和专有技能能将现有技术秘诀和专有技能，从一种经营转移到另一种将现有的品牌名称和在顾客中建立的信誉转移到一种新的产品和服务有助于公司在目前经营地位的新业务,14,非相关多元多元化目标对象关注的是企业目标企业特征：（1）资产被低估的企业-以小于全部市值的价格购并这样的公司，并以高于买价的价格将其资产和业务再次出售从而为公司带来实际的资本利润；（2）财务困难的企业-经常可以廉价买到这种公司，借助母公司的财力和管理方法可以使其经营摆脱困境，然后将之作为一项长期投资（因为他们的高盈利或现金流的潜力）或以一个有利的价格出售，这取决于那种方式更具有吸引力；（3）有着光明的增长前景但缺少投资资本的企业-缺少资本，富有机会的公司通常对于财力强大，正寻求机会的公司是很好的多元化的候选公司。集团应具备的能力：（1）评估目标企业的好坏；（2）具有有能力管理此企业的经理；（3）能辨别此业务经理提出的主要战略计划合理性；（4）知道此业务单元的经营出现什么失误时，应当做些什么。因为每项业务都可能碰到困境，测度多元化进入不相关的领域风险大小的方法是询问“如果新的业务陷入困境，我们是否知道如何摆脱？”,多角化战略选择（续）,15,美国通用公司标准,一个产品如果在同行业里不是前三名，就要卖掉；如果一个企业哪一个产品都干，但是哪一个产品在同行业都是中下游，最后的结果肯定是没有竞争力。,把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在这个前提下进入与这个行业相关的产品经营；不讲东方不亮西方亮；进入一个行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前三名，与其搞一些中不溜的企业，不如搞三、四家好的。,海尔多元化原则,多角化战略选择（续）,选择原则：案例分析,16,多角化战略的利弊,利：协同效应（资源共享或转移导致1+1大于2）分散风险（减少利润波动，分散员工就业风险）增强市场竞争力（可实施掠夺性价格、与客户进行互利销售、与竞争对手相互制约）市场内部化效应（内部转移价格降低交易费用）弊：管理冲突（管理复杂、协调难度加大）进入新行业的不确定性增加分散企业资源，影响主业对企业管理者素质要求较高（分权意识、战略眼光）多角化分散风险程度有限,17,多角化经营的利弊（续）,多角化既可能是鲜花也可能是陷阱，所以多角化本身不存在好与坏的问题，成功与否的关键在于如何搞多角化。有很多公司因多角化成功，同样，也有很多公司因多角化失败。企业走多角化发展，需要回答以下几个基本问题：所处行业是否已经没有增长潜力或已不能支撑企业的发展需求？企业是否在所在行业占据了相当稳固和非常有利的地位？是否为多元化积累了足够的人才和资金实力？新进入的行业是否能带动原来的主业或受到原来主业的带动？上述四个问题的核心是要企业在决定走多有化发展道路时，充分考虑自身的资源与能力，既包括当前用以开展多角化的资源与能力，也包括未来发展多角化的资源与能力匹配。,18,多角化经营案例分析,19,多角化经营案例分析（续）,GE多元化战略的成功春都多角化的不归路红塔集团的“七搞八不搞”多角化战略诺基亚从多元化转向专业化三星多元化转轨长虹稳居第一后开始多元化春兰无关多元化,20,GE多元化战略的成功,美国通用电气公司(GE)涉足业务范围包括传媒、电力、医疗、照明电器和金融等多个行业，是目前全球最大、最成功的企业之一，而且一直以来这些不同行业的公司始终聚集在GE旗下并受其控制，打着深深的GE烙印。多元化这种成功的经营模式在GE被发挥得淋漓尽致，一直被公认为是跨行业多元化投资和经营的成功典范。,GE非相关多元化成功经营因素超业务的战略强调适应变革的核心竞争力竞争性的远景极高道德要求的文化业务管理系统,21,春都多角化的不归路,22,春都多角化的不归路（续）,春都多角化经营的教训过度多元化，多元化过程中忽视主业，使主业发展缺乏资源支持，在市场竞争变得激烈时，丧失竞争优势，最终导致企业没有核心产业；资源分散，投资没有量力而行，盲目追求资产扩张，多数项目投入不足，每个产业都不能健康成长，不能形成投资收益，企业资金链最终断裂；非相关多元化使春都处处都成为外行，涉足二十几个行业，出现问题时无法做出明智决策，企业风险接二连三地出现。,23,红塔集团的“七搞八不搞”多角化战略,“七搞”一要搞国家和省的重点项目二要搞高新技术三要搞朝阳产业四要搞形成规模的资源开发型项目五要搞好的政策、好的合作伙伴的项目六要搞与烟草相配套、能够扩大烟草的生产链，提高烟草的关联度的项目七要搞与国内外的大企业、大集团相联合的“强强联合”项目,“八不搞”一是落后的、即将淘汰的传统工业不搞二是与乡镇集体、民营企业抢饭吃的不搞三是规模小的项目，即一、两千万的项目原则上不搞四是没有经过论证和科学决策的项目不搞五是缺乏专门人才的项目不搞六是资源不清、市场不明的项目不搞七是企业伙伴不理想，容易导致纠纷、扯皮甚至诉讼的项目不搞八是不符合国家产业政策，又容易引起生态环境恶化，在技术上无法处理或者要处理就要花巨额投资解决的项目也不搞,24,诺基亚:从多元化转向专业化,诺基亚的发展历史1865年，诺基亚作为一个生产纸和纸浆的木材加工厂诞生；1917年，诺基亚通过合并成为橡胶、电缆与电器制造商；1967年，诺基亚通过并购成为横跨造纸、化学药品、橡胶与电缆等产业的大集团。二十世纪80年代，诺基亚开始了它从多元化转向专业化的道路。二十世纪90年代，诺基亚成功成为移动通讯领域的全球领导者。诺基亚理念：“现实的发展服从于理想”从国际竞争的眼光来制定战略1980年业务结构：电子行业4、化学2、机械3、电器批发6、移动电话10、电信10、动力2、橡胶4、信息系统21、电缆11、消费类电器27诺基亚对自己业务进行了精心分析，将当时还很小的移动通讯业务放到最重要的位置上来，并将自己的未来定位于移动通讯，开始收缩阵线，集中力量于一点。2000年业务结构：移动电话72、电信基础设施25、其他3,25,诺基亚之道（）业界评价：在同一时间内能够将增长、国际化、保持活力、超速发展融为一体。诺基亚之道由两个部分组成：诺基亚管理特点是“以事实为基础”“事实”三要素：1清楚的目标；2共同的管理原则与工具；3共享的标准化流程。诺基亚认为，建立在事实上的管理，是商业操作、战略实施、计划与组织、变革管理与品质等操作因素得以不断优化的前提。诺基亚领导特点是“以价值为基础”“价值”四要素：1客户满意；2尊重个体；3进取；4不断学习诺基亚认为，建立在价值上的领导，是速度、时间、开放、正直、团队、谦逊、义务与责任、激励与容忍无序（）等文化因素得以不断优化的前提。,诺基亚:从多元化转向专业化（续）,26,诺基亚能够持续成功的秘密诺基亚企业文化自觉（，带来快速行动能力）激情（，带来对组织目标的自主承诺）无所畏惧（，带来勇于承担）企业文化的价值：有效地平衡“诺基亚领导”与“诺基亚管理”,诺基亚:从多元化转向专业化（续）,27,第二部分：企业一体化战略与企业集团,李建良博士北京信息科技大学经济管理学院北京信息科技大学企业成长研究中心2008-2009学年第二学期,28,本部分要点,企业一体化战略一体化战略的概念与类型纵向一体化横向一体化纵向一体化发生交易费用解释纵向一体化的战略利益和成本横向一体化的战略利益和成本企业一体化的组织形态之一企业集团企业集团的概念和特征企业集团产生的理论解释企业集团的类型企业集团的母子公司关系与组织机构案例分析,29,一体化战略的概念与类型,一体化战略是指通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。一体化战略分为两种纵向一体化战略后化一体化战略：产成品企业依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来生产材料或配套零部件，也可以向后兼并供应商或与供应商合资兴办企业，组合联合体，统一规划和发展。前向一体化战略：原材料或零部件企业自己制造成品或与成品企业合并，组建经济联合体，以促进企业的不断成长和发展横向一体化战略（水平一体化战略）：通过资产纽带或契约方式，企业与竞争对手的企业联合，形成一个统一的经济组织，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的战略,30,纵向一体化发生的交易费用解释,31,纵向一体化的战略利益和成本,纵向一体化的战略利益：如果产量足以达到有效的规模经济，则最通常的纵向一体化战略利益是联合生产销售、采购、控制和其它经济领域内实现经济性。这种经济性主要体现在以下几个方面：（）联合经营的经济。通过技术上向区别的生产运作放在一起，企业又可能实现高效率；（2）内部控制和协调经济。如果企业是纵向一体化的，则安排、协调交货时间以及对紧急事件的反应的成本都可能降低。对生产进度表、交货时间标与维修活动的更好控制会产生原材料的更稳定的供应和畅通无阻的交贷能力，这一切会提高企业的生产效率；（3）信息经济。一体化经营可以减少对收集某些类型的市场信息的总成本；（4）节约交易成本的经济；（5）稳定经济关系。纵向一体化的其他战略利益表现：开拓技术、确保供给和需求、抵消议价实力与投入成本扭曲、岐异化能力、提高进入和移动壁垒、进入高回报产业、防止被封阻。,32,纵向一体化的成本分析提高企业在行业中的投资，增加经营风险降低改换或变的灵活性较高的全面退出壁垒封阻获得供应商及顾客的研究技能的通道弱化激励不同的管理要求,纵向一体化的战略利益和成本（续）,反纵向一体化与供应链整合,33,横向一体化的战略利益与成本,横向一体化的战略利益规模经济减少竞争对手较容易的生产能力扩张横向一体化的成本分析管理问题。收购一家企业往往涉及到收购后母子公司的管理协调上的问题。由于母子公司在历史背景、人员组成、业务风格、企业文化、管理体制等方面存在着较大的差异，因此母子公司的各方面的协调都非常困难，这是横向一体化的一大成本。政府法规限制。横向一体化容易造成产业内的垄断结构，因此，各国法律都对此做出了限制。在确定一项企业合并是否合法时要考虑一下因素：（1）防止产业内的集中度。（2）这一合并是否给予合并企业对其它企业的竞争优势；（3）进入该行业是否困难；（4）该行业内是否已经存在一种合并的倾向；（5）被合并企业的经济实力；对该行业产品的需求是否增长；（6）这一合并好似否有效的激发其它企业进行合并的危险；,34,企业集团的概念和特征,企业集团的概念企业集团是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权（资本）联结为主要纽带，把多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的、以母子公司为主体的、多法人的经济联合体。企业集团的历史演变卡特尔：产量价格联盟，各企业为独立法人。如：石输出国组织辛迪加：统一销售机构，各企业为独立法人。如：三菱商社托拉斯：生产销售均统一，各企业不是独立法人，为托拉斯股东。康采恩：大型企业为核心的集团，各企业为独立法人。如：兵器集团企业集团（二战后）：各企业为独立法人，集团为非独立法人企业集团的特征产权（资本）纽带多层次结构（集团公司、控股层、参股层、协作层）非法人地位（多法人经济联合体）规模化组织,35,企业集团产生的理论解释,企业边界理论规模效益理论协同效益理论,36,企业集团产生的理论解释（续）,企业是替代市场合约的一组不完全合约。市场合约是对不确定性、资产专用性和交易频率不高的交易进行协调的一种交易费用最低的一种机制，而企业是对不确定性、资产专用性和交易频率较高的交易进行协调的一种交易费用最低的一种机制。当交易不确定性高、资产专用性强且交易频率较高时，企业交易作为替代市场交易的一种机制就产生了。与市场交易的平等、自由选择特点不同，企业交易是一种等级交易，从而要求形成一对一的上下级命令秩序，其实质是需要通过这种等级秩序来传导企业的剩余控制权。企业的组织形式即为传导剩余控制权的一个主要工具之一，从而使得企业的组织设计从本质上讲具有最终的集权性，即最终的决策权必须集中到一个终极所有者身上，而且需要人格化；企业的最终集权性并不排除一定程度的分权。剩余控制权的传导过程本身和管理半径的客观限制内在地要求企业终极所有者必须通过一定程度的授权分权实行其计划、组织和控制的管理目的。授权分权的程度取决于企业的规模和业务范围。当规模较小、业务范围较窄时，一管到底的直线型组织适应了企业管控的需要，当规模很大、业务范围很宽时，事业部作为单个企业内最为分权的一种组织形式就产生了。当企业经营规模和业务范围进一步扩大时，管控但突破了单个企业的边界，企业集团就自然形成，通过内部市场交易和转移价格取代完全的等级交易、以获取规模收益和协同效益的集团化管理便成为必要。再进一步，集团之外，便是市场交易的边界。也就是说，企业集团的规模和业务范围不是无边界的，集团边界的无限制扩大会导致集团的瓦解，集团的内部交易最终又将还原为平等的市场交易。,37,企业集团的类型（狭义划分）,垂直型企业集团梯级树状结构各企业为独立法人垂直控股/参股关系横向型企业集团网状结构各企业为独立法人环状持股关系,垂直型企业集团,横向型企业集团,38,企业集团的类型（广义划分我国）,企业集团的三种主要形态母子公司型：即以母公司（集团总部）为核心，通过母公司控股或参股投资若干子公司，子公司之间又相互持股或合资组成新公司而形成的一种以股权为纽带的一种集团形态；主办银行型：即以主办银行为核心，通过银行、企业之间相互交叉持股形成股权和信贷关系的一种集团形态；行政隶属型：即以上下级行政关系为纽带，通过人事任命、行政管理收费、行政指令或指导为手段而将若干具有直接或间接产权关联的企业联合在一起的一种集团形态。,三种集团形态中，母子公司型最典型，也最为规范；主办银行型是在日本最流行的一种集团形态；而行政隶属型是中国由计划经济向市场经济转型过程中，一些大型国企或行业性总公司在改制重组过程中所表现出来的一种带有过渡性质的集团形态。,39,企业集团的管理模式,集团化管理的四种模式,40,企业集团案例分析,XX省农业开发公司案例杉杉集团案例日本NEC案例宝钢集团案例深圳万科科团案例深圳赛格集团案例,41,第三部分：企业跨国经营战略,李建良博士北京信息科技大学经济管理学院北京信息科技大学企业成长研究中心2008-2009学年第二学期,42,本部分要点,跨国经营相关理论跨国经营的战略选择跨国经营的管控体系演变中国企业的跨国经营案例分析,43,跨国经营相关理论,44,跨国经营相关理论（续）,跨国公司组织结构变化模型,45,跨国经营相关理论（续）,跨国公司组织结构国际业务部组织结构,46,跨国经营相关理论（续）,跨国公司组织结构全球产品组织结构,47,跨国经营相关理论（续）,跨国公司组织结构全球地区组织结构,48,跨国经营相关理论（续）,跨国公司组织结构全球职能组织结构,49,跨国经营相关理论（续）,跨国公司组织结构全球矩阵组织结构,50,跨国经营的战略选择,跨国经营的原因降低成本（劳动力、税收、关税等）改善供应链提供更好的产品和服务了解市场学习改进运营管理吸引和留住国际化人才跨国经营的困难：调和社会和文化的差异（刮痧）四种跨国经营战略国际化战略多种本地化战略全球化战略跨国战略,51,跨国经营的战略选择（续）,四种跨国经营战略,52,跨国经营的战略选择（续）,跨国经营战略选择要考虑的因素区位选择各国要素在价值链上的比较优势不同区位选择的基本原则是利用这种各国不同的要素比较优势，在世界范围内选择最有竞争力的国家完成从研发到售后服务各个环节，而不必在同一个地方完成价值链的各项职能一般来说，价值链各环节所要求的生产要素相差很大，越向下游移动，越呈现劳动密集型倾向目标市场选择目标国家的市场因素目标国家的环境因素目标国家的生产因素公司内部条件、竞争对手情况、投资需求等市场进入方式选择商品出口技术转让合同安排/非股权安排直接投资,53,跨国经营的战略选择（续）,价值链在资本和劳动力方面相对于不同国家优势上的变化,54,跨国经营的管控体系演变,55,中国企业的跨国经营,罗兰贝格调查报告从中国到全球市场：成功地进行跨国经营国际投资环境的复杂性在西方国家和主要新兴市场开展业务,56,案例分析,P278案例10-2：海尔集团的跨国经营战略MBA管理控制与跨国经营案例,57,第四部分：企业并购与企业战略联盟,李建良博士北京信息科技大学经济管理学院北京信息科技大学企业成长研究中心2008-2009学年第二学期,58,本部分要点,企业成长与并购、战略联盟的关系并购与企业发展战略并购的基本概念并购的基本类型并购与企业发展战略：并购的战略动因案例：P290案例11-1中集集团：横向并购企业战略联盟战略联盟的概念与特征战略联盟的分类战略联盟的动因战略联盟的分布战略联盟与企业发展战略：战略联盟的作用战略联盟的建立与管理案例分析阅读材料,59,企业成长、并购与战略联盟的关系,企业成长的三种基本方式：内部扩张、并购和战略联盟,60,并购的基本概念,狭义概念：指企业的合并、兼并或收购（Merger&AcquisitionM&A）。合并是指由两个或两个以上企业合并形成一个新的企业，其特点是伴有产权关系的转移，由多个法人变成一个法人（新设合并）；兼并是指A企业对B企业的合并，合并后A企业保留，B企业注销（吸收合并）；收购是指A企业通过出资或入股的方式，达到对B公司的控制，收购后，B企业可能存在，也可能注销。收购一般分为资产收购和股权（出资）收购两种。广义概念：指通过企业资源的重新配置或组合，以实现某种经营或财务目标。既包括企业的扩张、收缩，又包括企业中的资产重组以及所有权人结构的变动等。并购的本质：并购和重组是通过财产所有权的转移来达到转移企业所有权的目的并购与重组是一种金融交易，旨在通过企业产权、控制权的转移和重新组合，达到整合资源、增加或转移财富的目的。,61,并购的基本概念,62,并购的基本类型,扩张（Expansion）兼并与收购（M&A）联营企业（JointVentures）出售（Sell-offs）分立（Spin-offs）子股换母股（Split-offs）完全析产分股（Split-ups）资产剥离（Divestiture）股权剥离（Equitycarve-outs）公司控制（Corporatecontrol）溢价购回（Premiumbuy-backs）停滞协议（Standstillagreements）反接管条款修订（Anti-takeoveramendments）代表权争夺（Proxycontests）所有权结构变更（Changesinownershipstructure）交换发盘（Exchangeoffers）股票回购（Sharerepurchases）转为非上市公司（Goingprivate）杠杆收购（Leveragedbuy-outs）,威斯通等人的分类/兼并、重组与公司控制，经济科学出版社1999年版,63,分立、子股换母股、完全资产析股,子股换母股,完全析产分股,64,并购的基本类型,新设合并吸收合并（波音合并麦道、惠普合并康柏）资产收购股权收购（要约收购、协议收购）公司分立、分拆正泰与德力西资产租赁公司托管企业合资企业联营福利企业的例子债权接管资产置换股权置换,国内常见并购类型,平乐、神州数码、青岛华企、郑百文、正泰与德力西硝化棉案例,65,并购的基本类型,按并购前企业之间市场关系划分水平式并购（横向并购同行同类产品企业并购）垂直式并购（纵向并购上下游并购）同源式并购（不同产业相同源头企业并购）复合式并购（混合兼并不同行业企业合并）按并购支付方式分现金收购股票收购混合收购按并购手段和态度分敌意收购友好收购,66,并购与企业发展战略：并购的战略动因,规模经济动机规模经济每个时期内，随着生产规模的扩大，产品或服务的单位成本逐步下降西方企业中有18%承认其合并动机与规模经济有关案例：燕京啤酒、青岛啤酒和珠江啤酒的收购等资源共享或互补动机资源共享或互补的边际收益效应案例：阿里巴巴收购雅虎，联想收购IBM电脑业务等多元经营动机多元经营的理由核心资源的共享、分散风险的需要、内部人控制与狂妄假说案例：PhilipMorris烟草公司收购卡夫食品，白沙和红塔的收购等减少竞争动机并购消灭竞争对手，并藉此形成寡头垄断格局，赚取超额利润案例：德隆集团的并购战略等,67,并购案例分析,P290案例11-1中集集团：横向并购其他案例公司控制与并购,68,战略联盟产生的背景,日益兴盛的集群竞争19世纪后期：托拉斯的兴起和联合大企业的出现改变了经济力量的分布；第一次世界战争期间：大公司间形成的卡特尔又重新对世界经济力量重新分配，并在世界范围内进行协调；二战后现代跨国公司蓬勃发展；今天，经济力量的中心正在向集群转移。“突然，主权国家感到力量的丧失。国家主权和国家经济实力的概念莫名其妙地失去了意义。”(雷蒙菲尔诺，绝境中的主权)联盟把各公司组成集群，而集群作为新的经济单位发挥重要作用；没有人再能单枪匹马地建功立业在复印机和激光打印机行业中，竞争并非是在施乐公司和佳能公司间的一对一较量，而是围绕施乐组建的公司集群和佳能这个单干户展开的集群的发展和协作的延展重新构架了所控制的行业资源；新出现的典型竞争形态在许多方面都比传统单个公司进行的竞争更为激烈,69,战略联盟产生的背景（续）,70,战略联盟的概念与特征,概念：战略联盟是指两个或两个以上经济实体为了实现特定的战略目标，在保持自身独立性的同时通过股权和非股权的方式建立的介于市场交易和一体化之间的一种较为稳固的合作关系。特征组织的松散性合作与竞争共存行为的战略性地位的平等性优势的互补性范围的广泛性,71,战略联盟的概念与特征（续）,市场交易,非正式合作项目,正式合作项目,合资企业,多数股权参与,一体化:公司,72,非股权项目合作项目联合招标优先采购协议信贷、技术支持,功能协议式联盟合作生产技术协作联合营销交叉销售联合研究交叉许可证转让,母公司的资源投入,短期项目(少量、临时),长期适应项目(大量、长期),合作项目的产出,全部收回,保留,股权参与式联盟全面合资企业（股权式战略联盟）,战略联盟的分类,契约式战略联盟,73,企业间的联系,合约安排,股权安排,传统合约,非传统合约,没有新实体,创建实体,实体的解体,市场买卖,许可证,特许经营,交互许可,联合研发,联合产品研制,长期供货安排,联合制造,联合营销,共享分销渠道,共同标准经验/研究,参股,股权交换,非部分型合资,等股权合资,不等股权合资,合资行为,跨国公司,分部,兼并收购,战略联盟的分类（续）,战略联盟,74,战略联盟的分类（续）,75,战略联盟的动因,理论解释：价值链理论：的解释是联盟各方通过彼此在各自的的优势环节上展开合作，可以求得整体收益的最大化；交易成本理论：战略联盟是介于市场交易与企业内部交易之间的交易组织形式，能够方便地解决市场的内部化问题。资源依附学说：联盟各方借助战略联盟，获得各自所需的经营资源。主要外因市场全球化，竞争加剧。主要表现特征为产品标准化、技术与生产工序标准化、消费者偏好趋同技术环境的变化。主要表现特征为产品周期缩短、研发成本增加、研发风险增加规模收益递增、竞争全球化趋势企业内因发展战略联盟的基本动机取决于公司的市场地位与相关业务的战略重要性。,76,公司的市场地位,战略联盟的动因（续）,战略联盟的企业内因,77,战略联盟的企业内因：公司参与合资企业的四个最主要目标,战略联盟的动因（续）,78,战略联盟的动因（续）,79,战略联盟的动因（续）,80,战略联盟的分布,按产业划分的联盟数分布,按价值链活动的联盟数分布,按区域的联盟数分布,81,战略联盟的作用,企业战略联盟在增强联盟企业总体核心竞争力的同时，并不剥削每个企业的原有的核心竞争力，它可以在保持双方竞争力相对独立的基础上，实现优势互补、资源共享，最后达到双赢的目的。其作用具体表现为：促进科技创新避免经营风险避免过度竞争实现资源互补开拓新市场据统计在近10年来位居世界前列的2000家公司中，战略联盟一直取得了17%的投资回报率，超过一般企业投资回报率的50%，最积极从事联盟的25家公司取得了17.2%的权益资本报酬率，比财富500家公司的权益资本报酬率高出40%（,82,战略联盟的建立与管理,83,战略联盟的建立与管理（续）,战略缺口（StrategicGap）：是指企业希望达到的战略目标与凭借自身的资源、能力所能实际达到的状况之间的差距。战略缺口主要表现在市场力量（对市场的控制和范围经济）、效率（成本优势和规模经济性）、核心能力。动因：弥补战略缺口构成了战略联盟的最大动因。一般来说，战略联盟可以使企业达到7个互相交叉的基本目标：减少风险、获得规模经济、获得互补性技术、减少竞争、克服政府的贸易限制或投资障碍、获得海外市场的经验或知识、增强同价值链上的互补性伙伴的联系。选择合作伙伴：联盟伙伴的选择是建立企业战略联的基础和关键环节，慎重地选择合适的合作伙伴是联盟成功的前提。进行选择是应遵循3C原则，即兼容性（Compatibility）、能力（Capability）和投入（Commitment）。联盟的谈判与设计：通过沟通与谈判，联盟伙伴相互产生信任。确定联盟合作的方式，设计联盟的治理结构。公司可根据其具体的战略考虑采用不同的联盟结构形式。最常见的形式包括合资企业、股权投资、在具体领域（如联合生产、或科研项目）协作的功能性协议、宽框架协议等。联盟实施与管理：建立并运行一个恰当的管理系统来管理联盟业务，控制可能的联盟风险。业绩评估：对联盟的运作情况、收获和经验进行总结。,84,战略联盟的建立与管理（续）,成功的战略联盟需要企业规划一个成功的“联盟战略”作为指导，一个缺乏战略基础的联盟是注定失败的。一套完整的联盟战略具备四个要素：以业务战略为基础规划和设计联盟以动态理念管理联盟建立恰当的联盟组合建立企业内部的联盟支持管理体系,85,战略联盟的建立与管理（续）,86,联盟伙伴选择的3C原则兼容(Compatibility)从自己现有的合作伙伴中寻找不要把鸡蛋放在一个蓝子里兼容测试：硬件和软件能力(Capability)能投入互补性资源的能力投入(Commitment)联盟业务是否核心产品或核心业务范围伙伴退出联盟的难度,战略联盟的建立与管理（续）,87,联盟伙伴选择的问题清单：1.你在寻找什么技术、市场、生产能力、销售渠道？2.可在现有的关系上发展联盟关系吗？3.你已经考察过较多的潜在合作者了吗？4.你将怎样判断兼容性(而非相似性)？5.双方的高层与中层管理人员之间是否存在着某种融洽的关系？6.双方的公司文化兼容吗？如果双方文化有重大差别，双方能将它成功地融合吗？7.你的合作伙伴对合资企业有经验吗？8.双方存在着利益冲突吗？你的合作伙伴与你的竞争对手有联盟吗？它们会不会影响你？你怎样应付这种形势？9.你与你的合作对象在技术、市场、生产、销售等方面存在互补性吗？10.你潜在的合作者有让双方受益的能力吗？11.你是否全面考察过合作对象的能力？12.每个合作者将向联盟做多大的投入？合作对象愿意向联盟投入必要的资源和技术吗？13.你能从合作者那里学到什么？你计划如何从合作者那里获得新知识、技术、技能？,战略联盟的建立与管理（续）,88,联盟伙伴选择的问题清单（续）：14.联盟的业务是双方的核心业务吗？15.你是否想同时组建很多联盟从而导致忽略可能影响双方关系的关键因素和问题？你是强调质量还是数量？16.如果