绩效反馈及面谈技巧PPT课件

绩效管理什么是绩效面谈，2、内容摘要，2、3和绩效管理？ 态度能力、目标、方式、过程、规划、1、认知绩效管理、4、绩效管理过程、部门目标和行动计划、过程指导、个人绩效考核组织绩效考核交流、共识、薪酬福利职务协调绩效改善计划培训发展、 目标设置、激励、反馈和指导、绩效评估、绩效激励、1、4、2、3、f、a、c、I、l、I、t、a、t e、p、e、r、f、o、r、m、a、n、c、e、r、e、v、I、e、w、p、e、r、f、o、r、m、a、n、c、e、s、t、a f，o，r，m，a，n，c，e，d，e，v，e，l，o，p，m，n，t，p，l，a n，c，e，r，e，w，a，r，d，r，e，c，o，g，n，I，z，e，1，2，3，4， 制定公司战略规划和目标，公司、部门、个人目标反复沟通，建立共识，1、认识绩效管理，5、 1、构建公司绩效管理体系2 .为主管、部门领导提供日常管理工具3 .培训管理人员如何使用绩效管理体系4 .确保公司绩效管理体系的正常运行1 .业绩管理认知、业绩管理作用、人事部、 主管：对员工：按公司、员工、1、指导员工按公司要求完成工作2 .提供员工执行任务的资源3 .提高员工职业技能4 .解决员工工作障碍5 .为员工规划职业发展方向1、对上级和公司目标负责2、 公司完成业务的中坚力量3、公司和员工沟通渠道的中间体4、保证公司政令顺利、1、制定部门和公司相应的工作目标和计划2、致力于提高自己的能力3、主管、要求从同事之间的业绩反馈中改善工作6、 公司战略目标、组织结构/业务流程、职务管理、目标实现过程、结果、评估、综合评估、个人、持续提高组织绩效、敬业度、适应度、满意度、激励、非物质、物质、评估、奖金、工薪阶层、业绩访谈、KPI系统、目标实现过程、 结果目标实现的过程、结果、目标实现的过程、结果、2、业绩面试的意义、7、业绩评价过程、业绩评价表、业绩评价、业绩改善和评价结果运用、过程管理、业绩面试、业绩面试、2、业绩面试的意义、8、业绩面试的定义和目的、定义：主管和下属对业绩评价结果进行的意见交换和探讨。 目的：通过双向沟通，共同合作解决问题，改善下属工作绩效，更健全组织发展。 1 .回顾过去，制定业绩改善方案：发现问题，做好工作指导2 .把握现在，保持现在的业绩：给予赞同，一定激励3 .展望未来，制定业绩发展计划：理解期待，设定目标2，设定业绩面谈的意义9，为什么要进行业绩面谈，是对员工的尊重和激励。 管理人员可以帮助员工加强正确行为，管理人员和下属可以制定绩效改善计划，帮助他们克服工作过程中发现的低效行为，管理人员可以根据员工已经表现出的优点和弱点，制定员工培训和个人职业发展计划不仅谈话(工作)，也谈人(发展)。不仅谈过去(总结)，还谈将来(下一阶段的计划和业绩改善)。 2、业绩面试意义10、业绩面试原则、直接具体原则对话原则依据工作原则分析原因原则互信原则3、业绩面试流程和程序11、业绩面试准备、面试过程、业绩确定、提出改进计划明确业绩面试完成后员工业绩的意见面试规划：时间、地点、资料、 计划开幕、谈话和结束的方式面试前各项工作都做好了准备，面试形式：主管应该向部下提出对自己的意见，不要采取批评的方式，双方应该以平等的方式进行讨论。 面谈目标：面谈的目的是避免无意义的谈话，使整个面谈最终达成业绩评估协议并提交新的业绩计划。 谈论工作业绩，与人格问题无关，只要注意未来，就不会再做了。确定评价结果：双方就评价结果达成一致。 提出改善计划：讨论被审查人员工作的弱项和晋升等人事调整，提出相应的改善计划。 制定改善计划：改善计划以具体行动改善部下工作。 包括做什么、谁做、改善目标、何时做等。 要想改善计划，实际性、具体性、时间性等特征是必要的。绩效面谈流程、3、绩效面谈流程和步骤、12、具体准备工作1 .以前设定的工作目标(KPI ) 阅读2 .检查每个KPI的完成情况3 .从每个水平收集自己员工的工作成绩和成绩评价4 .从高分和低分方面收集详细资料6 .设定下一阶段的工作目标7.1周前通知员工准备8，心情准备1 .以前设定的工作目标(KPI ) 阅读2 .检查各KPI的成就情况和成就程度3 .重新审视自己在公司价值观上的行为表现4 .为什么自己的工作成果和成绩很好6 .需要改善的地方是什么？ 行动计划是什么？7 .设定下一阶段的工作目标8 .需要哪些支持和资源？ 员工、主管、3、业绩面谈流程和程序、13、业绩面谈程序、 1 .营造和谐氛围2 .讨论的目的步骤和时间3 .根据各工作目标审查完成的情况4 .分析成功和失败的原因5 .调查员工公司价值观的行为表现6 .评价员工工作能力的优势和应该改善的地方7 .探讨员工的发展计划8 .设定下一阶段的工作目标9 .必要的支持考虑支援和资源，3，考虑表演面谈的流程和步骤，14，应该怎么坐，请这样坐！ 安排面谈座位，3、绩效面谈过程和程序，15、7、为员工考虑发展计划，6、提示员工事先同意，5、保持平静态度，不是在双方沟通中发表演讲，1、认真倾听员工的意见和意见，鼓励大量对话，2、对话具体、 多使用客观资料，预先提供他的评价结果，3、关注员工的优点，加上鼓励，不能直接指责员工。 4、谈话不要绕圈子。 “你认为要改善现在的状况，应该采取什么样的行动？ 根据能够反映员工工作状况的客观资料，如缺勤、迟到、订货处理、费用、任务和计划完成情况、呼叫索赔、退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等。 例如，不要对员工说“做这件事太慢”“为什么能犯这样的错误呢？” 不要比较别人的表现，比如说，“张三写这份报告的速度比你快多了”，尽管不适合别人，但要确保员工明白自己在做什么，做什么，所以， 在知道员工如何改进工作和改进工作的时间之前，必须举例说明，确信他理解问题，更重要的是你们之间达成了一致。四、绩效面谈技巧，十六， 提供反馈的正面反馈：要求员工知道他的表现和贡献并加强他的表现，增加这种行为的重复可能性：诚实，具体，4，性能面谈技巧，17，否定反馈步骤， 表演面谈的技巧，1 .具体说明员工行为的具体性的相关行为不是人，记述不是判断。 这种行为带来的结果不是客观、正确、非难。 3 .听取员工的意见，从员工的角度听取问题。 研究下一步的方法，提出建议及其建议的优点。、18、在采访中鼓励典型的情况处理技术，鼓励下属的上进心，不要急于为他制定个人发展计划(不做特殊的物质奖励)，诚实地说他和现在的工作不太合适吗？ 必须讨论是否需要改变岗位使他意识到不足，没有显着进步的下级、优秀的下级，具体分析，找到真正的病因，不论采取相应措施的蓝红皂白，都不得认定为下级的错误。 业绩不好的部下，要耐心倾听他的意见，尽量不要马上和他争论和反驳，仔细分析使他放火的原因，和他一起分析，找到冷静、建设性地找出问题的方法。 纵火的下级，19，面试中的典型情况处理技术，对下级要特别尊重，肯定他们过去的贡献，必须耐心为他们出主意。 年龄大、工作年限长的部下，他们急于被提拔或鼓励。 耐心指导，说明政策是功行奖，事实上他们还必须说明还有缺口，不要让别人误以为达到某个目标即可获奖或晋升，要考虑未来的进展可能性和计划，要鼓励他们继续努力，等待雄心勃勃、雄心勃勃的部下，耐心地启发不说话的人，以寻求不指导性的问题和意见的方式促进反应，沉默寡言、内向的部下，20，情况1 :正式的绩效沟通，员工同意评价的结果，希望提高自己的绩效。 双方意见虽然还有差距，但员工要以积极的态度讨论问题，不是防卫的做法。 应对员工的积极参与表示肯定和感谢。 根据上述个案的说明，这位员工已经做出了恰当的应对。 很多员工都想知道他们的缺点和优点是什么，以及他们应该如何更有效地提高自己。 员工应该赞扬的时候，不能忽视诚恳赞扬的作用。 21、案例2 :正式绩效沟通，员工不愿对自己的低级绩效负责，并责怪公司政策和其他员工。 耐心倾听。 不要中断员工的对话，不要和他们争吵，要找到他们责备别人的原因，争取员工的协助，把话题转向纠正问题的方向。 每次员工向负责任的方向前进，都要表示肯定。 密切跟进员工的表现，近期进行评论，看看员工的意见发生了变化。 22、案例3 :正式的绩效交流，员工不同意你的评价，并提供了正确的资料来反驳你。 我现在经常听员工的对话。 表示会再次检查手头的资料。 如果发现员工的信息比手头的信息更可靠，就需要相应地调整自己的立场。 如果确信员工的信息是无效还是无效，就要坚持自己的立场，说明意见。 23、案例4 :正式的绩效交流，员工一言不发地接受评价结果，做好离职准备。 员工不想对话时，应鼓励他们通过提问参加对话。 鼓励员工进行有利的活动。 根据实际情况，有选择地支持这些活动。. 24、鼓励主管与员工之间公开沟通，共同讨论员工推动目标实现的员工应当达到的目标和实现方式的组织战略，将任务和核心价值观与员工目标相结合，建立挑战性、可行的目标。 计划与目标的讨论，应灵活地取得员工的同意，采用员工确信每次共同确立目标的目标是明智的意见。 计划和目标讨论的关键点是，25，业绩面谈中应注意的事项，重点是工作表现和今后的发展对评定结果的具体说明。 必须考虑今后发展必要的具体措施来决定负责人下属今后发展的作用，不能吸取任何教训的员工一起谈工作评价和工资提升，只强调表现不好，过于认真，或者“聊天”某个错误，26，最好规则，4， 仅谈业绩面试技术进行绩效面谈时，请参阅behavior.descriptionexpress consequencesolicit inputtalkaboutpositiveoutcomes (着眼于未来)，27、 案例：技术部的周常在制作投标书时犯错4，绩效面谈的技巧，b :周，8月6日，你制作的投标书，报价又出错了，单价和合计价格不对应，这已经是你在这方面第二次犯错了。 e :你的工作失误可能会使工作人员的工作被动，给客人留下不好的印象，影响我们的中标和以后的客户关系。 s :蝴蝶，你对这个问题有什么看法？你打算采取什么措施来改善呢？蝴蝶：我t :好的。 我同意你的改善意见。 我希望以后的时间能采取你说的那样的措施。 28、汉堡的原理，4、表演面谈技巧，在进行表演面谈时，意味着采取表扬特定成果、发自内心的鼓励的步骤之后，提出应该改善的“特定”行为表现最后以肯定和支持结束。、29、如何使员工认为业绩评价公正、5、业绩面谈注意事项、1、 好好评估员工的业绩2 .确信你熟悉员工的工作业绩3 .确信你和员工的工作责任和对目标的看法一致4 .当你为员工制定业绩改善计划时，必须吸收他们参加，30、 会话内容绝对保密建立信任关系尊重当事人的意见，尊重后续处理措施经当事人同意，了解员工问题的注意事项，5，业绩面谈的注意事项，31，指出你观察到的不良工作习惯引起你关注的原因，说明影响和结果的严重问题原因， 必须以开放的态度强调要改善的工作习惯，并请员工提出具体的解决方案，协助各项建议的具体行动和追踪日期，员工问题行动的纠正程序，5，业绩面谈的注意事项，32，员工进行培训发展需求分析， 了解培训内容为新技能提供练习机会，承认和指导旧习惯的变化，鼓励培训和发展，主管责任，5，业绩面谈注意事项，33，业绩改善方案，寻找差距，查找原因，采取措施，业绩改善三步曲，34，影响员工业绩的要素图，个人能力工作表现， 企业外部环境资源、市场、客户对象、机遇、挑战、企业内部要素资源、组织、文化人力资源制度、个人体力条件性别、年龄、智力、经验、经验、心理条件、个性态度、兴趣、动机价值观认识论：查明产生差距的原因，35，绩效差距分析：绩效多因性、激励m， 技能s，机会o，环境e，性能p (客观)外因，(主观)内因，P=F(SOME )性能是技能，激励，机会和环境4变量的函数，36，间隙原因分析和解决，知识，技能，态度，外部障碍，把这个工作现在，有无法控制的外部障碍吗？ 你有正确的态度和自信吗？ 性能诊断框，37，例如XXX公司某员工的性能诊断，38，解决策略要领：有外部障碍时，审查者应首先在本人权限范围内最大限度地排除它们，或者尽量减少它们的影响。 有态度问题的，审查人员在解决发展问题之前必须先解决态度问题。 态度问题不解决的话，一切预期的变化都不会发生。 如果缺乏知识、经验和技能，请先解决和注意知识和经验问题。 不能以解决发展