某知名咨询公司—企业发展战略规划方案.ppt

关于北京*管理顾问公司、培训专业、企业发展战略的思考， 对战略的普遍认识和困惑企业战略概念的构建和战略管理体系的需要当前国内企业战略计划和管理中存在的主要问题是如何构建有竞争力的战略管理体系战略分析和计划的一般工具和方法以及模型XX公司2001-2003年战略计划业务会议主题报告(案例)， 关于战略的普遍认识和混乱，企业战略不是确定企业发展目标吗？企业战略是明确企业战略、宗旨！ 企业战略与过去的计划管理几乎一样！ 什么，我们的企业最好没有战略也在发展。 企业战略实际上是教授的噱头吗？ 什么？ 企业以前没有发展战略管理，现在有战略管理反而问题百出，为什么呢？ 什么是企业战略，九本书居然有九个定义？ 什么？ -？ 什么？ 对于企业战略的一些认识，企业战略是通过回答以下三个问题而形成的，是由上而下、认识、决策、管理、实行的企业循环系统，我们应该做些什么(/应该做/应该做些)，为什么我们应该这样做呢指的是，、认识有根、决策有据、管理有序、有力的自上而下战略分析工具系统、自下而上信息数据辅助系统、自上而下目标规划分解系统、自下而上任务协调平衡系统、自上而下反馈系统、目标定位：今后35年将成为怎样的企业计划：企业年度目标，对企业战略的一些认识，2，战略问题Q1:向谁出售“什么”？ 市场，产品？ 问题2 :为什么卖？ 市场价值链的内部监听？ 问题3 :需要具备“什么”能力的核心竞争力？ 人、财、物、有形投入、知识、信用、网络、无形投入、机制、文化、隐形眼镜投入、3、战略投入、4、战略生产、利益、现金流、固定资产、有形生产、知识、信用、网络、无形生产、机制、文化、隐形眼镜生产、企业战略的几点认识、5、 战略实施与管理企业战略思维动态永恒的企业通过实施战略发展不可战略的有效管理，可以静态选择动态战略，使企业进入良性循环：对发展目标、发展目标、战略规划、战略规划、发展目标、企业战略的一些认识、企业关于企业战略的一些认识，企业战略是系统性的工程，牵头全身的企业战略是思考性的工程，核心解决方向性问题的企业战略是组织性的工程，核心解决体系协调发展的企业战略是投资性的工程， 核心解决系统反应速度的企业战略是前沿工程，核心考验团队的规划能力和领导能力，同时：战略已经成为财务、人才、生产、营销等基本企业管理概念的企业层面，也通晓企业运营的各个方面。因此，理论研究产生了不同的战略层面：对企业战略的一些认识，企业建立战略概念，构建战略管理体系是适应外部经营环境和市场环境快速变化的有效体系工具，包括市场经济、对外开放、全球经济一体化、知识经济、IT技术革命、 区域经济共同体、WTO、反倾销、政府职能转型和中国企业面临的尴尬，是统一内部组织复杂化和多元利益主体的有效管理工具，利益主体多元化利益诉诸多元化管理要求复杂化目标的一致困难，是目前国内企业战略规划和管理中存在的主要问题， 战略认识上的教条主义-主要表现为：重构、轻系统、战略管理上的本本主义-主要表现为形式重、内容轻的战略决策上的经验主义-主要表现为直观、轻微的分析，战略执行上的官僚主义-主要表现为“重命令、 轻松沟通，战略投资机会主义-主要表现为重要成本、轻能力，如何构建具有竞争力的战略管理体系-战略管理体系是各级经营管理团队的有效工具，投入稳定的资金、设备和人才投入， 建设耐心-战略管理体系的建立与其他体系相比，其效果具有滞后性，设计认真-战略管理体系是企业间差异的核心体系，无论将来竞争力如何，战略分析和规划的常用工具和方法都呈现出时间长远现实的阶段分布。 内容丰富广泛，按照市场发展和经济活动规律曲线设定。 态度上，谨慎而无勇气。 在结构上，战略思想是灵魂的基本结构与战略有机结合，同时表现出阶段性特征和系统的演化性。 在富有冒险精神的创新前提下踏踏实实地战斗着。 在运营上，服从战略思想的指导，灵活灵活变化。 在追求的基础上，以企业的生存为基础，寻求合理的速度、规模、利益、结构。 逻辑上强调内在严密性和合理性。 在方向上，主导市场价值，兼顾相应的政治价值和社会价值。 从思想上强调系统性、严重性、连续性和对现实的实际指导性。 国外优秀企业战略管理特点：战略分析与规划的一般工具与方法，SWOT分析法：战略分析与规划的一般工具与方法：1.00、2.33、3.67、5.00、5.00、3.67、2.33、1.00，市场魅力、高、中、低、竞争力、强、中、弱、业务3、业务2、业务1、退出区、 育区强化区，日元大小为业务规模(如占总销售额或利润的比例)，九方业务战略选择法：行业生命周期分析、战略分析和规划的一般工具和方法、行业不同发展阶段的重要功能领域和战略重点、行业生命周期分析、战略分析和规划的一般工具和方法、 p，e，s，t，宏观环境分析，政府财政和货币政策的变化，政府管制和解除，税法的变化，政府预算规模，反垄断法，行业基础技术和关键技术，社会各公司技术水平的主观排序，关键技术的变革和变革者，关键技术的未来可能发生的变化， 能够支配行业专利状况、利率、经济增长率、通货膨胀率、收入水平的国际经济状况、生活方式、环保控制区域兴趣和偏好的变化、对政府的态度、社会责任、过去、未来、现在PEST分析模型、战略分析和规划的一般工具和方法2 .要素稳定、有变化就缓慢。 3、历史分析：根据历史数据分析预测未来。 低至中等不确定性： 1、外部因素多、性质差异大2、因素稳定、变化缓慢。 3、环境分析：企业向不同部门分配相应的资源和权利，分解复杂的环境问题。中最高水平的不确定性： 1、外部因素少、性质比较接近2、因素变化频繁、缺乏预见性。 3、组合分析：对未来的一些情况进行可能性假设，分析每个可能性假设都产生了“好”或“坏”的结果，再结合集中可能性来预测未来。 高不确定性： 1、外因多、性质差异大2 .因素变化频繁，缺乏预见性。 3、经验分析：企业所处环境复杂不稳定，只有根据自己多年的经验大胆预测未来。 PEST分析模型、策略分析和规划的一般工具和方法，罗宾(Robbins，s )在1990年提出了减少环境不确定度的两个一般策略： PEST分析模型、策略分析和规划的一般工具和方法、外部环境分析、中间环境分析、微环境分析、宏环境分析、行业环境分析、环境性质定义将需求关系转变为竞争关系，揭示表层市场需求与内在营销环境的关系，进行整体战略思考，提高市场选择的准确性和深度，行业生命周期分析发展因素分析行业结构变化预测市场结构和竞争分析战略分组分析PEST分析环境的不确定性分析，深入把握和理解行业和市场是企业家的主导寻找商机识别威胁，策略分析和规划指导模式，中等环境分析，一，企业所属行业的确定，企业所属行业是什么？ 企业所在行业的主要产品和主要生产技术是什么？企业所在行业的历史、现在的主要趋势以及影响其发展的重要障碍和限制是什么？ 企业所在行业的主要经济技术指示数据是什么？ 表现方式是什么？企业所在行业的主要角色是谁？ 主要角色的经营战略是什么？一般来说，企业所在行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，行业企业生存和发展的重要因素是什么？ 回答：二、产品和技术调查研究，对企业所在行业产品的具体理解：首先要特别注意行业产品的构成，所有企业，特别是竞争对手生产的产品类型。 理解企业所在行业的生产技术。 行业所使用的特殊术语本行业如何进行产品与技术的签订本行业专利权的采购、高新技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等本行业的生产技术发展史，应当理解战略分析与规划的指导模式、中间环境分析、三、行业发展史的调查与研究、行业的发展一般都经历了复杂的发展过程。 行业危机、行业结构变化都与行业发展和当前形势有关。 通过历史的研究，可以发现惊人的现象和不可理解的现象。 例如法国摩托车行业和机床行业的所有企业都失败了。 特别要注意结合一个国家政治、经济、法律、社会文化环境的整体演变，研究在材料供给、技术、生产、贸易、科研等领域可以解释主要异常现象的结构变化和危机原因。 四、行业主要角色研究，行业竞争对手列表：以各自的规模和影响大小列出行业的所有竞争对手。 该行业主要企业状况表应当包括：企业名称企业下属工厂和相关机构的地理位置和地址企业年销售额和大致市场占有率企业产品产量和产品种类企业员工人数企业利润。3、企业分类，按以下标准分为多个行业企业：产品性质(按系列)市场范围：国内、国际、城乡等地理位置增长速度技术流程利润专业化水平4 .各类企业主要企业的状况和战略：寻找行业成功的几个重要因素。 关于基本步骤、战略分析和规划指导模式、环境分析、五、行业重要数据和表现方式、消费状况的主要数据国际、国内、地区、地方市场消费状况上述市场10年到15年的消费变化，发现各阶段的周期运动本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期阶段。 产量相关数据全国、地区、地方的产量产量及地区间的流通发生变化时产能变化。 进出口产品的主要数据，六、行业结构和逻辑研究，行业逻辑是指行业所有企业经营活动发挥作用的共同规律。 这些规则反映了该行业活动的特点，以及如何生存和发展，如何有效地获益更多。 战略分析与规划指导模式、环境分析、七、行业成功的关键因素、行业发展前景研究行业结构如何变化？ 供求关系的变化是给企业所在行业带来机会还是威胁？ 行业的主要作用是否改变战略？ 市场规律和企业优势研究企业的成功首先是依赖于市场规律的能力，其次是企业内部管理的效率和企业运行。 策略分析和规划指导模式，内部环境分析，资源分析，能力分析，价值链分析效率和效率分析的比较分析，资源使用和控制分析，资源均衡状况评估，考察来自独立产品，服务或业务单位的策略能力。组合分析： BCG矩阵、GE矩阵2 .技能与个性平衡灵活性分析，分析企业各种活动与资源互补程度企业内个人技能与个性方面的均衡度企业资源灵活性是否适应环境不确定性与组织承担的风险水平。 认识自我，战略分析和计划指导模式，1、公司目前的战略和运营效果如何？ 2、公司面临的资源强弱、外部机遇和威胁？ 3、公司的价格和成本有竞争力吗？ 4 .对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何5、公司面临什么样的战略问题、战略分析和计划指导模式、进行内部环境分析需要回答的5个问题、1、当前公司的战略运营效果如何、1、公司的市场份额是否在业内上升、下降、稳定2、公司利润率上升还是下降，与竞争对手相比，利润率的差距是多少？ 3、公司净利润率、投资回报率、经济增值的变化趋势及这些利润能力的变化趋势在行业内的公司间进行比较。 4、公司的整体财务能力和信用等级是上升还是下降？ 5、公司股价变化趋势如何？公司战略满足股东价值上涨(与其他公司的MVA相比) 6、公司销售增长率是快于还是慢于整个市场增长率7、公司在客户中的形象和声誉。 8、为了决定客户选择品牌的关键因素，如技术、产品创新、产品质量、客户服务等，公司是否被视为领导者？ 考察，1、从定性(完整性、内部一致性、合理性和形势适应性)和定量(公司战略产生的战略和财务结果)两个角度评价战略。 2、公司现在的整体业绩越强，进行大幅度的战略性变动的必要性越小。 公司的业绩越弱或者外部环境的变化越快(这一点可以从行业和竞争分析中获取信息)，当前的战略越值得质疑。结论战略分析和规划指导模式，二是公司资源优势和劣势？ 1、确定公司的优势和资源能力：技能和关键专业技术的宝贵有形资产的宝贵组织资产竞争能力某些企业在市场上取得竞争优势的成果和属性联盟与合作公司2、确定公司的弱势和资源缺陷： 3、确定公司的核心能力：通过考察、SWOT分析， 目的是确认企业目前的战略与弱势群体的关系程度，处理和组织应对环境变化的能力，帮助企业找到制定战略的新发现。 结论：在战略分析和规划指导模式下，三、公司的价格和成本有竞争力吗？ 评估公司成本对最直接竞争对手成本具有的竞争力，是公司形势分析中具有重要意义的部分。 可能成本不同的来源1、从供应商购买的原材料、部件、能源等产品支付的价格不同。 2、