精益生产管理PPT课件

.,1,生命管理工程学智慧型管理模式创始人,张江涛,世界“生命管理工程学”创始人，著名管理大师。专业为企业提供降低成本、经营管理模式的咨询及培训，国际上首创“智慧型企业管理模式”,最佳管理模式智慧型企业降低成本轻松十步精益生产管理班组长管理IE工业工程,013683319150,.,2,精益生产,主讲：张江涛,.,3,鱼和鱼竿的故事,一个人只顾眼前的利益，得到的终将是短暂的欢愉；一个人目标高远，但也要面对现实的生活。只有把理想和现实有机结合起来，才有可能成功,.,4,内容结构,精益思想简介精益方法和工具精益生产实施规划精益生产的具体导入策略与方法,.,5,杯茶禅理,.,6,第一节精益思想,.,7,一、什么是精益生产,.,8,制造业的历史,MASSPRODUCTION大规模生产亨利福特和T型号汽车买得起,但只有一种规格TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM丰田生产体系关注市场多样化需求关注通过消除浪费降低成本=精益制造丰田现在是世界第一汽车制造商，年产945万辆。,.,9,什么是精益生产(LeanProduction),精益生产(LP)丰田生产方式通过消除所有环节上的不增值活动，来达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的核心:追求消灭一切“浪费”代表方式：及时生产（JIT）只在适当的时间生产必要数量的必需产品IE本土化改造、本土文化特色,.,10,KeyPointsforManufacturingSystem制造系统要点,Craft手工生产,Mass大规模生产,Synchronous同步生产,Agile敏捷生产,Lean精益生产,低产量个性化,大批量少品种工序式生产设备大难组合,消除浪费不断改进员工参与,在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动,改善整个价值链节点上连着精益工厂,.,11,世界观精益思想坚决、稳定地持续改进，杜绝浪费.,JITJustwhatisneeded需要什么？Justtheamountneeded需要多少数量？Justatthetimeneeded什么时间需要？Pull拉式,自动化.对不正常情况做出最及时反应预防性措施达到生产次品率0%,CustomerFocus客户至上理解并对客户的要求做出回应,灵活，被激励的员工总是寻找更好的解决办法,.,12,丰田精益生产的奇迹,02-03年度销售汽车678万辆（现世界第一945万辆）利润超1万亿日元，达81.3亿美元利润及股价市值（$1050亿)都超过通用、福特、克莱斯勒三家总和利润率是汽车业平均水平高8.3倍资产报酬率比汽车业平均水平高8倍全球所有产业掀起一场学习丰田方式的变革,.,13,二、精益方式的优越性,.,14,精益方式的优越性,1.所需人力资源少最低能减至1/2；2.新产品开发周期短最低可减至l2或2/3；3.在制品库存少最低可减至大量生产方式下一般水平的110；4.工厂占用空间小最低可减至采用大量生产方式下的1/2；5.成品库存量少最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4；6.产品质量大幅度提升,.,15,三种生产方式比较,精益flash,.,16,观念比较,不间断的单件流,传统理论,精益思想,由生产者决定价值，向用户推销,由最终用户来确定，价值只有满足用户需求才有存在的意义,流程无间断,层级的金字塔总经理集权部门职能化、专业化,扁平结构赋予职能岗位的决策权按流程重构的团队或Cell,集中的推式管理,分工流程支离破碎,拉式,大批量，等待,.,17,精益思想：时间与影响,原材料在制品成品,供应商L/T,运送,顾客,根据需求生产,根据预测生产/采购,顾客,精益生产:依靠速度,原材料/在制品/成品,传统生产：依靠预测,交付周期,.,18,.,19,业绩对比,项目,地区,.,20,精益企业的领先优势,.,21,5年生产效率的提高,5年生产成本的改进,5年一次性合格生产的提高,65%的较优,40%的提高,52%的提高,广泛应用精益生产技术,精益企业的领先优势,.,22,以斯密的劳动分工理论、福特的流水线和斯隆的管理创新为代表的第一次工业革命以丰田生产系统发展来的精益生产方式代表了第二次工业革命的开始,在你漫不经心的时候，你的对手已从蜗牛变成了敏捷的豹子不能错失的第二次工业革命-精益生产是打造企业竞争力的利器,制造业的机遇和挑战,.,23,X感应器公司美国实施精益生产的最佳典范（新乡奖）丰田供货商支持中心-协助改进生产9个月取得的成绩：产品交货期缩短93%（从12天减为6.5小时）在制品存货期缩短83%（从9小时减为1.5小时）成品存货量减少91%（3.05万件减为2890件）加班时间减少50%（10减为5小时/周）生产力提高87.5%（2.4件/人小时增加到4.5件）,已经变得精益了吗？,.,24,杰弗里莱克：“所谓的精益工厂，尽管在美国被视为楷模，但以丰田公司的标准来看，连精益的边都还沾不着。”,为什么企业往往误以为自己已经变的精益？,不利的信息积极的信息学不会喷粉丝,.,25,临渊羡鱼，不如退而结网,.,26,三、精益思想,.,27,精益思想的五个原则,降低成本，改善质量，缩短生产周期,.,28,精益思想：关注流程,生产流程：,.,29,丰田方式的终极目标,质量（好的产品）成本（较便宜价格）导入丰田方式生产力都至少能提高100%交货期（及时地、迅速地）丰田上乡发动机：早上铸铁，晚上组装汽车开动以尽可能低的成本、在顾客允许的交货期内，生产、提供满足顾客需求的产品,.,30,年美国消费者报告丰田花冠、佳美汽车，不论在近3年、前3年以及本年的预期可信赖度都是第一J.D.Power报告每年的“初始品质”和长期耐用性排名中，丰田/凌志都是常胜将军，03年仍排名第一,.,31,1、丰田方式目的：通过降低成本获得利润彻底排除生产上无用要素过剩库存、人员、浪费能否降低成本是判断的标准,丰田方式的目的和体系,.,32,2、减少库存使问题显现制造现场的问题显现；改善解决问题，削减无用成本消耗波及效应,.,33,3、数量管理、品质保证、人性的尊重,降低成本必须实现三个次目标：进行数量管理从数量和种类两个方面适应每天或每月的需求变化进行品质保证使各个工序只供给其后工序优质的产品要实现降低成本的目标，就要利用人力资源，同时必须提高对人性的尊重,.,34,4、及时与自动化,丰田方式两个支柱：及时和自动化及时在必要的时间生产必要数量的必需品超市购物方式自动化自动监视不符合条件的装置阻止次品流向、扰乱后工序，保证及时生产,.,35,5、少人化和努力创意,少人化适应工作变化，灵活变化作业人数,.,36,第二节精益方法和工具,.,37,一、彻底消灭浪费,精益就是杜绝浪费,.,38,为什么总有人认为自己的公司不适用精益制度？,学习精益课程后，不知所措：该从何处着手呢？我们流程与丰田或其它企业的不一样！,.,39,宋人的秘方,.,40,精益就是杜绝浪费,找出并消除所有浪费丰田模式的基础检视整个作业期间的所有活动、材料、信息流；然后绘制整个流程图，将发现巨大的浪费通常浪费多于创造价值的活动挑战：制定一个有系统的方法，持续识别并杜绝浪费丰田效益靠的是：周而复始地进行持续改进,.,41,什么是浪费任何不会产生附加价值的活动浪费的形式有哪些？对浪费、成本的敏感度和观察力最重要识别浪费，然后，消除浪费观察力,在企业内部，只有成本彼得德鲁克,.,42,視而不見的習慣性,.,43,視而不見的習慣性,穿别人的衣服不心疼？,.,44,现场的7种浪费：,生产过多的浪费库存的浪费不良重修（次品）的浪费不必要动作的浪费加工本身的浪费过度/不正确处理等待的浪费搬运的浪费,.,45,1、制造过多的浪费,最严重的浪费心理作用，担心：机器出故障不合格品产生员工会缺席而生产：多于所需快于所需袋鼠与笼子,.,46,2、库存的浪费,存货增加成本：占用空间，额外的机器及设施（如仓库）额外的仓库操作、管理员库存质量腐化灾难隐患库存过多的原因生产过多担心突发问题，保持“足够的”库存,.,47,涂粉遮眼法弄巧成拙,.,48,3、不合格品重修的浪费,浪费：次品干扰生产，增加成本，客户投诉，产品声誉人员监视对策：质量改善真正的自动化不接受、不制造、不流出,.,49,4、动作的浪费,大野耐一：“我们当作工作的事情，只有一半是有用的，其中的一半时间都只是在“活动身体”，而不是劳动，管理者必须努力把员工的活动转化为劳动，以减少工数和人员。”不产生附加价值的任何动作，都是浪费,工作劳动,无用功（活动）,.,50,5、加工的浪费,过度处理、不正确处理不适当的技术和设计过分加工如：机器加工行程过长或过分加工加工时，机械、工具使用不顺手，导致浪费时间冲床没有生产力的冲击,.,51,6、等待的浪费,机器工作，员工监视难发现机器在加工时等待的浪费等待加工、等待批次、等待搬运、等待全部零件备齐原因：生产线不平衡、缺料、机器故障、批量大根据不同的等待原因，采取不同对策,.,52,7、搬运的浪费,各种不同的搬运：卡车、堆高机、输送带、人工搬运搬运不产生附加价值，增加成本产品损伤人工、机械、能源等费用安全隐患,.,53,传统输送带作业,传统输送带的4种浪费：取放动作浪费在制品取放至少浪费25秒时间。等待浪费前后工序作业节奏不同造成作业等待。在制品过多浪费工序间缓冲库存隐藏了等待问题。空间浪费缓冲库存的存放设施、存放空间浪费。,.,54,成长型输送带作业,划分节距线一般为8090cm，用来确认进度。,边送边做在输送带上完成装配工作，消除搬运浪费。,依产距时间设定速度产距时间缩短时，增加工作站、工作人员和提高输送带速度。,设立“接棒区”流入“接棒区”的制品由下工序协助完成。,设立停线按钮事故发生时停线，以相互协作、排除异常。,.,55,二、持续改善,.,56,.,57,.,58,.,59,持续改善减少工数,1、进行改善排除浪费；看板方式，抑制过度浪费；浪费以待工形式显现“节省损耗-作业再分配-减少人数”,.,60,2、作业的再分配,注意：不能把作业者的余力平均分配变更作业组合形成待工顺次让前面的员工满工作量削减一个人员（没有工作）并且另外一个人的工作量不满；再进行其他改善方法，减掉工作量不满的这个人,.,62,降低工数方法,“消除浪费作业再分配零头工数的改善”原来5个人3.4个人（实际仍需4人）改善作业者4的0.4人工不要选过大的提案，采用最便宜、易实行的这样就减掉2个人再一次寻找浪费的地方进行改善,.,63,陆卡斯的精益改善：着重训练,经营：德国汽车零部件生产，员工1800人改善总计划：第一年四个月，“改善”知识培训：第二年上半年，由顾问培养8位内部改善讲师，具备自行持续改善能力，培训了400位改善员工鱼王的儿子：只传授给了技术，却没传授给他们下半年，员工也参与改善活动第三年，持续小步骤的改善JIT、缩短换模时间、流程改善、消除浪费、标准化，5S,第一年第二年第三年,9101112123456789101112123456789101112,导入期,讲师教育,员工教育,改善小组,持续改善,目标：教导基本改善知识,改善的意义改善的具体理念如何做改善,目标：教育内部改善讲师,有能力独自教导改善研习会,目标：教育员工,将改善活动在不同的研习会中体现出来,目标：集中于小步骤持续改善,目标：成立永久性改善小组,主管带领员工进行持续改善着重5S、缩短换模时间,.,65,改善成果,运送时间由60分钟，减为2分钟（97%）作业人员减少67%生产力提高115%22件/人提高到48件/人面积减少40%,9,8,6,7,5,4,3,2,1,9,8,6,7,5,4,3,2,1,.,66,MK电子质量改善案例,问题：印刷电路板不合格率3%；下班老板返工改善措施：“不接受、不制造、不流出”，发现不合格品，由生产者立即返工；每加工一件产品，立即检查集合员工，共同检视不合格品、讨论处理措施如果同一问题再次发生，尝试改变作业程序进行训练投资锡焊技术培训认证,.,67,改善结果：经过4年努力，质量迈向目标50ppm8月生产8万件，合格率100%总结：好的质量必须有：良好的质量设计，良好的材料和零件供应商，良好的手艺（不接受、不制造、不流出）,.,68,三、缩短制造周期及交货期,出品时间=加工时间停留时间加工时间很短，而物品停留时间很长；比率常高达1：100出品时间三个构成要素：各工序加工时间工序间等待时间工序间搬运时间,.,69,缩短生产周期的构想,通过排除浪费降低成本,适应性生产和及时生产,生产的平均化,生产周期的缩短,工序加工时间缩短,工序间搬运时间缩短,工序间等待时间缩短,小批量生产,一个流程的生产和搬运,改变程序时间的缩短,多技能工人,机器安排,迅速的搬运手段,运输装备传送带叉式升降机,豉虫巡回方式,生产线同期化,搬运批量最小化,作业顺序标准化,合作运动,.,70,时间缩短的四个优点,可按订货生产，交付时间很短迅速应对需求变化，库存最小各工序时间不均衡最小，能减小批量规模，大幅度压缩在制品改型号，积压品最少,.,71,小批量化缩短工期,例：100个一批是300个一批的工期时间的1/3要缩短批量生产时间，必须缩短改变程序时间，为什么呢？把改变程序时间缩短到原来的N分之一，批量可减少到原来N分之一，批量加工时间缩短到N分之一，而不降低生产效率,.,72,缩短等待时间,等待最常见的原因：等待批次100个为一批，加工第一个时，剩下的99个处于等待状态等待加工等待全部零件备齐：即使只缺少一种零部件，装配作业也不能进行等待搬运,.,73,消除瓶颈工序,各工序加工时间：20分；20分；25分；40分；20分不改进瓶颈工序时间，不可能缩短制造周期生产线平衡,.,74,1、缩短改变程序的时间平均化生产最易成为瓶颈的是改变程序改变程序通常被认为要花费时间，为什么呢？最重要原因-没有迅速改变程序的意识放任自流的改变程序态度,作业准备和作业安排合理化,.,75,2、准备和其后的整理是关键,外部程序改变：事先可以准备好的模型和夹具工具，就事先准备好；改变程序后的模型和夹具工具，在机器开始运转之后要进行整理内部程序改变：这样，改变程序就集中在了机器停止才能完成的动作上，有可能大幅度地缩短时间,.,76,3、一次成功改变程序,多工序设备程序改变，如果等机器全部加工完A产品后才改变机器的程序加工B产品，就会浪费很多时间一次成功改变程序，损耗只有一个部件的时间,.,77,A,A,A,A,A,A,A,B,A,A,B,A,B,B,B,B,B,B,B,B,一次成功改变程序,机器1234,产品A转产品B,.,78,搬运作业的改善,改善的两个阶段：调整机器安排流程式布置采用迅速的搬运手段使用传送带、升降机等,.,79,制定对策，处理“突发作业”,业务员知识欠缺和懈怠导致突发作业培训内容：产品特点、制造工序概要、工期、负荷状况、处理特别紧急订单的规则“即使是暂时不确定的业务信息”也要重视要求业务员：“任何不确切的信息也要及时通知”，这是很重要的,.,80,生产部每天至少要和业务人员接触两次当发现突发情况时，就能采取事先设想的应对措施和业务部共同商定处理紧急事件的基准日程（如100件5天），突发作业控制在一定百分比内通常在10%以内,.,81,成立特别处理小组，专门处理“特别紧急和突发作业”由优秀、老练，有多项才能的人组成从准备的步骤开始一直到零部件加工、装配为止全程负责,.,82,目标：无间断的操作流程,“一个流”：缩短从原材料到最终成品的时间消耗效果：降低成本、促进质量、缩短交货期方法：“接订单-（同时）指示流程取得所需数量材料-输送原材料到零部件加工-输送到组装流程-立即交付顾客”,在“一个流”的制造方法中，若有问题发生，整条生产线都会暂停；就此看来，这是一种糟糕的生产制度。可是当生产停止时，每个人都被迫要立刻解决问题。通过彻底思考，团队成员因而成长，变得更加胜任。丰田总裁（北美）箕浦照幸,.,83,例：赫曼米勒家具公司量身定做人体工学办公椅大规模生产的流程时间：制造材料、泡沫胶垫、椅架、零部件一天组装、焊接30分钟实际时间：一到两个月改善后制造周期缩短为：3天消除7种浪费小批量化改善搬运效率无间断的流程,.,84,例：伟博公司雷达伸缩天线杆流程,现状：加工时间总计431分钟，而实际交货前置期长达37.8天，大部分时间花在工作站间的搬运、等待、储存上为期一周的改善：生产设备迁移靠近，去除搬运从大批量缩小为每批一支结果：前置期降为29.2天起重卡车搬运次数从11次减为2次工序总搬运距离缩短40%,.,85,例：修船厂一个流的改进,现状和问题：修理船需要诊断问题、撰写“修理工作指示”，在此期间，修理工只能等待，成为瓶颈，前置期达67天改进：成立跨部门小组，建立“一个流”的无间断流程把所有“修理工作指示”集合在一起消除传递、浪费步骤结果：,.,86,结果对比,.,87,四、JIT及时生产,丰田生产方式的基础：平均化生产方式基于平均化生产方式这个基础之上的两个支柱-及时生产和自动化,.,88,及时生产,及时生产（拉式）：在必要的时间生产必要数量的必要物品供给各个工序通常的生产方式（推式）：在做完前一工序,后工序就成了中间仓库拉式：制造完物品后先放在那里，在需要的时候去前一工序取东西，可以取消中间仓库,.,89,例：吉列公司采用及时方式将120天库存持有期，削减为90天的库存持有期沃尔玛采用及时方式：削减库存，仓库减少到占经营面积的10%，而行业平均水平是25%，同时单位面积的销售额大幅超越对手30%-55%,.,90,后工序去取所需物品,以最后的总装配生产线工序为出发点向各装配线指示生产计划在必要时间内所必须的生产量、必要的种类给前工序生产指示的工具：看板（布告栏）,.,91,放置场所前工序架子号码5E215锻造B-2背面号码A215品号3567265品名驱动副齿轮后工序车种SX50BC机械加工容量容器发行号M-620B418,放置场所架子号码工序背面号码机械加工品名SB-8车种,领取货物看板,生产指示看板,.,92,看板方式的六个原则,不将不合格产品送往后工序由后工序来领取仅生产后工序领取的数量平均化生产看板是进行微调的手段使工序稳定化、合理化,领取看板信箱,后工序（组装生产线）,领取看板,领取看板以及现场,生产指示看板,放置看板的信箱,生产指示看板,前工序（加工工序）,使用两种看板的方法,看板的使用方法,.,94,理想状态：一个流,单件流地铁列车运行,.,95,优点：缩短反应时间，便于控制质量。减少物流等待时间。加快资金周转。,单件制造优于分批制造,时间跨度,单件过程SinglePieceFlow（一个流）,ProcessA,ProcessA,ProcessB,ProcessC,整个过程12分钟完成一件仅花3分钟.,现金,生产指令,分批过程BatchProcessing,整个过程30分钟，完成一件是30分钟.,ProcessA,ProcessB,ProcessC,生产指令,现金,10分钟minutes,时间跨度,10分钟minutes,10分钟minutes,.,96,单件制造优于分批制造,单件过程SinglePieceFlow,分批过程BatchProcessing,ProcessA,ProcessB,ProcessC,ProcessA,ProcessB,ProcessC,单件等待时间(工序批量数1)x工序节拍x工序数,单件等待时间为零,相同状况：每个工序操作节拍1分钟，三人操作。,相同结果：每分钟出1个（忽略批量运输时间。,在制品数=工序批量数x工序数,在制品数=0工序数-1,制造质量反应时间快。,制造质量反应时间慢。,无在制品质量问题。,有在制品质量问题。,更换制造程序时间长。,更换制造程序时间短。,不同结果比较,.,97,批量生产方式与一个流生产方式,滚压线,冲压线,点焊线,批量的生产方式,注塑机,35T冲床,16T冲床,材料放置架,栈板,割皮台,烘箱,装CLIP台,修边桌,检验台,周转台,一个流生产方式,.,98,实例,本田后三角生产线的改善设备、布局、作业面、单件流动、产距时间及少人化、团队协作的改善,.,99,注塑机,35T冲床,16T冲床,半成品放置桌,栈板,割皮台,烘箱,装CLIP台,修边桌,检验台,本田后三角布局(老),.,100,本田后三角布局(新),注塑机,35T冲床,16T冲床,材料放置架,栈板,割皮台,烘箱,装CLIP台,修边桌,检验台,周转台,.,101,五、同步化,一个流程的生产和搬运在同一个生产线上，各个工序的作业时间加上搬运时间都相同，各个作业场的作业和搬运都同时开始、同时结束周期=作业时间搬运时间周期也称为节奏时间、间隔时间、频率时间，是流动作业中物品与物品的时间间隔,.,102,六、自动化与目视管理,人性化的自动化：发生不良情况，能够自动停止的装置加工结束或者出现次品时，如果没有安装自动停止装置，就会不断生产次品,人性化的自动化,.,103,停止生产线的最终目的是：不停地进行更强的生产线作业，从而达到彻底、理想的生产线运作必须对一定的损失有所准备，适当时候停止生产线的运行，这时监督者必须从根本上解决那些致命的导致生产线停止的问题,.,104,目视管理,目视管理：指“无论谁见到管理的对象，都能立刻对其正常、异常状态作出正确的判断，并且明了异常处置方法的管理”。也叫“看得见的管理”或“一目了然的管理”,.,105,目视管理三要点：,1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）；2、能迅速判断，精度高；3、判断结果不会因人而异。,.,106,厕所门上写着“MAN”和“WOMEN”，不懂英文不敢进去，后来实在憋不住了，情急之下跑进了女厕所。厕所标志，不但有中英文说明还加上男士和女士的特征像。好处是，容易判断，不会因人而异。,“MAN”和“WOMEN”,.,107,.,108,.,109,1、一目了然的生产线每人有停止按钮，完成自己作业后，停止生产线生产线停止，电光板显示麻烦地点指示灯亮时，监督者马上到现场，探究原因，处理,.,110,2、等待,没有工作时，不让工人做多余的事情，即待工老板的愤怒工人有空闲时间，管理者马上明了，反省和改善,.,111,3、视觉管理的方法,规定产品、零件放置场所，看板上记录地点能很快地知道是库存管理、制作的顺序、进展状况或是搬运作业等哪一方面出现了异常生产线停止指示板（灯）的设置-能够明了生产线的工作状况、设备出问题的地方、对策状况等等,.,112,布告栏悬挂在生产线上方清楚现在正制造什么、下一个制作工作的准备是否完成、这条生产线的负荷状况是多还是少、是否需要加班等布告栏的提示-清楚生产周期、工作次序等,.,113,七、均衡化生产,1、高峰、低谷生产能力要适合工作高峰，工作量少时能力闲置，甚至生产过剩，产生浪费高峰平均化，效率最好，减少人员，降低成本,.,114,2、种类和量的平均化,数量、种类都必须平均化方法：各类部件按照使用比率交互放置只有最终工序平均化，JIT才能成立,.,115,3、循环周期,以什么为基准实现种类的平均化呢？决定生产周期时间安排的是顾客（定单）只有按照生产周期来制作产品，才能排除过剩生产的浪费，才能提高真正的能率,.,116,例：加工某齿轮需要16台机器，如果每人操作一台机器，需要16个人，生产量大大超过实际需要量其实，一个人依次操作这16台机器，所生产的齿轮就足够供应需要了，这样就减少了15个人员,.,117,4、平均化生产的操作方法,生产周期=一天工作时间一天必要数量错误周期算法：由现有的设备能力和工数来计算,.,118,花冠,A车,B车,C车,D车,E车,EABACABADABACABA,平均化生产线,专用生产线,.,119,5、平均化生产的程度,平均化生产的意义：使最终工序单位期间（如，一天）的生产量差异变小尽可能缩小批量，使各种产品流动生产最终理想是一个流程的生产和搬运,.,120,例：某生产线，产品ABCD，一天实际工作时间400分，各个产品的组装时间是0.5分钟,.,121,方案一,.,122,方案二全部生产完某个种类的产品之后再进行其他种类的生产连续生产400台A，再生产200台B，再生产100台C，最后生产100台D方案二：把（AAAA、BB、C、D）作为一个生产周期，一天之内反复生产100次方案三：各种产品完全打乱，进行一个流程的生产和搬运（ABACABAD）按这样的顺序，把各个产品一次生产的批量单独规定，每天生产100次,减小批量方案,.,123,不同投放顺序的产品流动方式,.,124,时间间隔短的优点：针对市场需要，出品时间缩短削减工序间半成品和成品的库存,.,125,平均化生产的优点和问题,优点：部件的使用量稳定各工序生产负荷比较稳定，容易计划劳动力和机器设备，可能实现效率化产品以及工序间的半成品的库存减少通过一个流程（小批量）的生产和搬运，出品时间缩短，提高了应对市场小幅度变动的能力。生产接近定购生产,.,126,问题：不同产品作业有差异，因此，事前训练很重要，实际有错误的动作和拿错部件的现象对不同产品作业通用的机器和工具很必要前工序也有必要进行小批量生产，缩短程序的运行时间市场需求变动很大时，生产量适应很困难,.,127,平均化生产，必须使计划平均化例：下个月计划变更增加生产量，要提前从本月开始改变生产计划，逐渐增加生产，以使生产变化的幅度减小,6、计划也要平均化,.,128,一般计划与平均化计划-1,.,129,一般计划与平均化计划-2,.,130,第三节精益实施规划,.,131,第一步：明确、实践公司的理念,.,132,明确理念,1、公司的理念是什么？,学习型社群短期：有能力的员工长期：不断学习以改进,学习型组织短期：有能力的事业伙伴长期：学习型企业,精益制度短期：有能力的流程长期：改善价值流程,创造价值的贡献者短期：具获利性长期：成长及贡献社会,内部,外部,人员,企业,.,133,2、创建公司的理念不仅仅是把理念写下来关键：形成丰田模式的文化首先分析公司目前的境况丰田的每一个改进流程都以此为起始点亲临现场，清楚了解真正的文化，与阐明的理念的差距“文化”成为失败的替罪羊,.,134,反省公司的理念,收集并评估你公司已确定的价值观、信念和使命，与实际的立场、作为的关联性公司目标是狭隘地落于模型中一格，还是涵盖全部四个方面内部、外部、人员、企业？公司和团队成员之间是否有明确一致的工作保障契约？把员工视为伙伴还是成本？理念随着领导的改变而改变，还是持续保持一致？创建公司理念航灯教育所有领导者奉行公司的理念,.,135,第二步创造精益流程,.,136,杜绝浪费,七种浪费真正的成功来自找出了浪费并改进的流程了解问题的根本原因；找出解决此根本问题的对策。,一、首先减少浪费,.,137,杜绝浪费成功的基础要点着重精益理念和执行战略，有效地使用精益方法，而不是着重不动脑筋地应用精益工具坚定地接受精益流程的所有层面，包括将会造成短期影响的层面，防止只挑软柿子捏审慎构思一份有系统的、周而复始的、持续消除浪费的执行计划,.,138,例：排气系统工厂实施精益方式，无间断组装线现状：过多生产、现场大量堆放在制品问题：未深入理解精益理念和一个流的目的和内涵未明确定义流程步骤（标准）挑软柿子捏欠缺“立即停止作业解决问题”的理念和心态,.,139,建立减少浪费的长期理念,问题：追求短期效益与长期理念矛盾时“改善闪电战”找出浪费、提出减少浪费的方法、立即改变成效显著：减少人员、空间、过剩的设备庆祝，团队解散半月后，流程不断出问题被迫中断，再度生产过剩，看板终止使用，问题频发捣蒜等饺子吃今晚迫不及待,.,140,价值流图析,价值流：当前产品通过其基本生产过程所一切的全部活动（包括增值和不增值活动）从原材料到产品交到顾客手中的生产流价值流图物料与信息流图理解生产过程材料与信息在整个价值流中的流动情况目的：注重改进整个流程，而不是专注个别流程,.,141,方法：绘制目前的材料流程图和牵动材料流程的信息流图。借此识别流程中的浪费之处计算附加价值率创造价值的时间与总前置时间的比率询问问题绘制未来流程的状态图根据无间断流程、拉式制度、顾客需求的速率（间隔时间）绘制物料与信息流图使用物料与信息流图，就能拟定详细的行动计划,Productfamily产品系列,Currentstatus当前状态图,Futurestatus未来状态图,.,142,ValueStreamManagers价值流经理,每一个价值流应指定一个价值流经理,职责:关注系统优化协调所有资源向高层管理者汇报,价值流经理,工序,工序,工序,冲压,焊接,装配,改善,原材料,成品,.,143,目前状态流图,.,144,生产控制部门,流程,流程,流程,流程,供货商,顾客,未来状态的价值流加入界定的元素,顾客的声音,流回路中先导者,价值流中先导者,流回路顾客,价值流顾客,拉动,拉动,流,流,流回路,流回路,价值流,.,145,弹性：最终产品存货超市，用来改善价值流的弹性；同时，缩短提前期（需求量大的，从库存出货）较短的提前期：精益价值流的一个重要特征：提前期非常短在第一个流程回路后，设置一个零部件超市，缩短了提前期库存产生浪费，但战略性方式运用库存，既可改善价值流的弹性，又可缩短提前期超市库存量要尽可能维持最低水平，而且只维持存货到价值流变成无间断作业为止,.,146,连接的流程：存货超市以拉动方式连接两个流程先进先出，依序输送流程回路：存货超市界定了一个流程的起点与终点,.,147,简化的信息流：精益价值流重要特点：信息流被简化来自外部：顾客（只在一个点进入价值流）内部：若使用超市，超市就是信息的来源依序输送中，信息便随着产品一起输送“顾客的声音”信息流向流程，指示作业的内容及时间,.,148,察觉顾客的需要：看板作业步骤之间的连接需求率（生产间隔时间）需求数量需要的组合需要的生产顺序先导作业步骤每个价值流必须有一个价值流先导作业步骤每个流程回路也必须有一个先导作业步骤,.,149,精益价值流准则,按与销售同步的统一节拍生产在可能的地方发展连续流,.,150,3、在连续流动无法向上游扩展处，使用超市控制生产4、努力将顾客订单计划只发到一个生产过程5、在先导步骤按时间均匀分配多品种产品的生产6、在先导定拍过程取货产生一个初始拉动,.,151,未来状态流图,.,152,按部就班创造无间断流程,顺畅的价值流：点的改善是逐渐累积的效果要获得显著的改善成效，必须形成一个材料根据生产间隔时间（顾客需求速率），顺畅地流经整个流程的系统,.,153,按部就班创造无间断流程：非连接的稳定：创造一个能满足顾客需要的稳定流程切记：在创造顺畅流程前，所有作业步骤必须先达到基本的稳定。否则，结果将一塌糊涂不要一开始就想达到完美境界；应该在设立顺畅的流程后，再持续不断地改进稳定一个流程后，再稳定第二个流程然后，把两个流程连接起来，使其相互依赖不断持续上述步骤，直到所有的作业流程都连接起来形成从始至终的顺畅的作业流程，中断达到最低程度,.,154,单个作业流程,稳定,创造顺畅的流程,标准化,渐进地均衡化,单个作业流程,稳定,创造顺畅的流程,标准化,渐进地均衡化,单个作业流程,稳定,创造顺畅的流程,标准化,渐进地均衡化,单个作业流程,单个作业流程,单个作业流程,单个作业流程,非连接的稳定性单个作业流程的稳定性,多流程连接的稳定性,价值流连接的稳定性,.,155,二、创造初步的稳定流程,.,156,首先实现基本的稳定性,稳定性有能力产生始终如一的成果未精益改进的流程很可能不稳定由于流程的变异造成不稳定未妥善维护生产设备，经常发生故障次品没有标准作业，不同的人/班次、不同时间，相同流程花费时间存在显著的差别,.,157,稳定流程的策略,策略消除“大”浪费把非创造价值活动合并，使其明显可见，作为改善对象提高生产设备的可利用率消除或降低变动性,主要的精益工具站在圆圈里标准作业（作为分析工具）5S工作组织快速切换预防性维护解决问题基本的均衡化（使每天的顾客需求量均衡化）,次要的精益工具收集资料与评估程序记事板,.,158,1、识别、消除大浪费,识别并消除浪费是精益制度一个主要理念标准作业、5S：有助于显著改善人工操作改进加工时间、缩短切换时间：有助于提升工序能力，从而改进整个流程消除第一层大的浪费，整个作业绩效获得显著改进本阶段的改进大部分在单个流程持续改进的螺旋循环的后续阶段将把每个流程连接起来,.,159,2、站在圆圈里的练习,稳定阶段，首先要学习识别7种浪费情形，使用大野的“站在圆圈里的练习”，约4-8小时现地现物理念强调亲自到现场观察了解越熟悉流程，练习越困难因越了解浪费存在的“理由”，越会把浪费的存在合理化，并下结论认为无法加以改进认真练习，会发现大量浪费存在只去发现浪费，不要解释或试图改正要在彻底理解问题后，才能找出真正的有效对策，再开始矫正行动,.,160,练习的前几分钟到一个小时：观察的是较大的问题，可能会认为已经看到了所有的问题，不需要再继续观察下去依情况要继续站48小时，才能有更高层次的发现，提高探寻技巧,.,161,3、以标准作业作为识别与消除浪费的工具,注意三个要素：识别基本的工作步骤主要帮助识别员工的动作和等候情形如，走出工作区、走动形态、手部动作，从较高层次，渐入细节层次不需要详细记录工作细节，目的在于寻找浪费,.,162,2、记录每一步骤花费的时间时间区分为两类：工作时间行走（或伸手）时间,.,163,3、绘图，显示工作区域和作业员在此区域中的移动情形标示工作步骤的地点然后，把工作步骤连成一条线不要担心画的线条太多而杂乱，因为这就是重点完成图后，看着问自己：“它看起来如何？”答案很可能是：“杂乱！一大堆走动，许多交叉、原路返回”，从中看出工作流程不佳的问题如果流程良好，不是杂乱无序的，就可以进入下一步，分析更小的手部动作,.,164,配件,固定物,支架,A箱子,B箱子,边缘支撑物,完整的浪费分析,行走时间太多！有原路返回、交叉路径,.,165,4、5S,整理,整顿,清扫,清洁,素养,杜绝浪费,.,166,5、合并非创造价值活动,错误思想1：每个人独立工作，就能使个人效率最大化，这样，某个作业流程遭遇的问题，就不会影响其他流程（见下页图）这样会使问题最小化，但也使得解决问题的迫切感最小化它容许个人造成的个别浪费活动,.,167,合并、克服浪费案例,材料储存区,出货区,每人把时间浪费在取材料上,独立工作组装模型，每个人都有许多与其他流程（人）相同的非创造价值的浪费活动（大约花费80%时间）取材料、准备材料、完成出货文件、完成的订单运送到出货区浪费时间加总，非常庞大,.,168,用标准作业图分析工作流程，发现这些浪费活动可合成一条支持性的作业线，由一位人员负责执行合并的浪费活动，以减少运输浪费（水蜘蛛）流程标准化后，因工作效率提高，接下来寻找机会重新平衡各人员的工作，以缩减人力。,材料储存区,出货区,支持线,我们只在需要的时候发运需要的物料,拉动系统,地址0017-0010-002R,水蜘蛛,.,170,Whatarethegoals目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时,JIT物料运动的目标,每次都刚好及时！,.,171,汽车组装中相同浪费合并的案例,现状：经理指导持续改进团队减少着重减少从仓库区取得零部件送往组装线的次数，以降低间接劳动成本经理让卡车直接把材料送往组装线，并把运输次数减至最少结果，消除了间接劳动成本，却又造成更多严重浪费,D灯,C灯,B灯,A灯,安全带,配件包,10米,汽车,大零件箱,大箱子心态工作区很长,3米,轻型流动式货架,.,173,改进：轻型流动式货架作业员减少走动距离，增加送货种类、频率结果作业人员数减少20%,.,174,6、改善可利用率,出现流程未能满足顾客需要的根本原因通常是生产设备的可利用率低，造成生产机会的损失时间上的损失：工作循环内的损失生产设备运转过程中的损失。包括过多动作、设备器材长距离运送通常，最先考虑到的损失是循环内的损失，可能容易改进、立竿见影，而且每个工作循环周期都能获得改进,.,175,工作循环外的损失每次损失很显著，但发生频率较少设备器材的准备、工具的更换新乡重夫创立的快速换模原则，可显著缩短时间包括工具、材料的切换，和转换不同的产品或架构,.,176,西达工厂改善可利用率案例,现状：生产木制禽舍；流程第一步：用带锯把原木裁切成木板；由于需求急剧增加，每周7天，24小时运转，才能满足在圆圈内站了四小时，仔细观察后发现，带锯运转产能利用率只有30%首先，识别出创造价值的活动：确定带锯只有在刀片正在裁切木材时，才算是创造价值的活动。（虽然，还需要一些不会有助于达成最终目标的必要活动）其他活动全都是非创造价值的活动,搬动木材清理木材质量检查捆绑木材搬运捆绑好的木材更换带锯刀片休息/午餐开会故障调整带锯文书工作等候木材等候助手搬运木材回来，进行下一轮裁切,带锯刀片裁切木材,创造价值的活动,非创造价值的活动,增加创造价值的活动,减少非创造价值的活动,.,178,把非创造价值活动转变成创造价值活动，首先关注工作循环内的时间损失，即刀片在操作中损失操作者清楚，只要改变木材的处理方法，就能把创造价值的时间提高25%运用快速换模，把“内部”活动移到“外部”执行处理循环外时间损失缩短刀片更换时间（10分减为2分，每班更换2次）缩短清理时间（30分减为15分）,.,179,7、隔离法减少变动,减少变动是提高流程稳定性的关键变动的两种类型：自身造成的变动可以掌控常见于使用资源（人员、设备）的方式流程各自为政，独立运作，员工缺席时，没有人替代空缺，计划中的工作无法完成引发骨牌效应：为应付最急迫的工作，不得不调动人员、设备。使得变动性扩大变动的问题：一旦发生变动，并进行调整时，就会发生更多的变动，最后，作业流程更难以重返“正常”状态,.,180,外部变动主要与顾客有关，供应商、产品自身固有的变异性也有关（不同规格、形状、复杂性）难以掌控，但可以建立制度，以弥补外部变动造成的影响最常见的是产品需求变动，尤其是多品种少量的产品要平衡资源（人、材料、设备）和产品固有的变动性，须使用隔离变动方法,.,181,现状,隔离变动案例,.,182,现状：生产飞机产业使用的焊接钢管每批数量很少，平均5个/批；种类变化非常多，几千种；提前期长；总生产时间从14.5天21天不等，流程不稳定目的：缩短总生产时间观察结果：焊接是整个流程的控制点，钢管的复杂性导致每件钢管的焊接时间存在显著差异，这使得每天的产出件数变动极大焊接是最关键、最花时间、最困难的流程，受产品变动的影响程度也最大成为稳定流程的重点,.,183,焊接作业变动隔离后流程稳定性提高,.,184,归类分组生产时间较短的少于10分钟；中间程度的1030分钟；这两种占约80%，变动范围较窄时间长的需要30分钟-数小时，甚至达几天隔离生产时间较短、变动小的80%的钢管可妥善搭配资源和工作量，确定一个生产间隔时间，据此安排适当数量的员工流程基本程度的稳定后，即可推进下一阶段的持续改进,.,185,8、均衡化的工作量为无间断流程和标准化奠定基础,隔离变动提高稳定性，是均衡化理念的基本应用隔离类似产品，即把大部分的工作量均衡化常见错误过早地建立无间断流程或标准化建立无间断流程的目的是：让任何问题快速浮现，并凸显自身的重要性在尚未消除重大障碍之前就建立无间断流程，其结果将是出现更多问题，并重返旧模式同样，试图把具有高度变动性的混乱流程标准化，几乎肯定会遭遇挫折，因为，变动的东西是不可能标准化的,.,186,三、创造连接的流程,.,187,理想-无间断流程,实现一个流的无间断流程极其困难；不能操之过急一个流：每次加工一个，检查一个，传送一个1、一个流的目的：等候时间减至最少，减少总生产时间，缩短前置期；流程距离缩至最短；促成质量改进产生最高效率使流程中的问题浮现，迫使问题得到解决使暗礁显现，除去,.,188,2、失败的原因实施无间断流程的失败，往往是因为误以为成功来自应用工具参观者看到能直接应用自己工厂的东西时，非常兴奋；直接拿回厂应用可惜，只注意到一项工具并未看出各要素间的相互联系和依赖,方法拉动式制度,原则创造无间断流程,策略创造相互依赖的连接流程,理念杜绝浪费,理由使问题快速浮现，并凸显解决问题的急迫性、重要性,影响必须快速解决问题,绩效指标缩短提前期,精益工具看板、零部件超市、明确的先进先出通道,控制方法使用视觉控制、以使问题无所隐藏,成果浪费减少,减少浪费的模型,3、减少浪费的模型：,.,190,减少浪费模型,不要贸然运用无间断流和拉动式制度工具应该先了解使用这些工具所要实现的目的减少浪费模型强调精益的是基本原则和目标之间的关系：基本原则识别并消除浪费实现目标的方法减少每一批量，迈向无间断流精益的首要目标杜绝浪费创造精益流程时，创造无间断流往往被视为首要目标；其实，目的是要消除流程里的浪费,.,191,案例：杰克森维尔海空兵工厂,现状：F-18、P3维修流程维修作业变动性大，维修流程时间长未拆解前，根本无法确定问题原因和花费维修时间,.,192,“空中加速方案”诊断结论：,维修没有具体的标准化流程，每架飞机被视为独特维修项目；维修现场四周工作区紊乱无序，满地的工具、零件；员工花太多的时间取工具、零部件、间接材料；飞机拆解后，零部件丢进箱