2013公司财务管理体制设计.ppt

第九部分论述了公司财务管理制度的设计、集权与分权的定义、集权与分权的趋势、集团财务控制制度的具体安排、集团会计控制制度、中国企业集团制度的改革与完善。首先，集团财务管理中集权和分权的定义，发达国家大型企业(集团)的特殊类型和特点，组织模式中集权和分权的定义，以及母公司和子公司之间权力分配中集权和分权的界限。发达国家大型企业(集团)组织体系的主要类型和特点，控股公司结构(简称H型结构):几乎没有集中控制系统。成立一个小型总部，负责集团的采购和销售；但是，每个成员企业仍然有很大的决策空间来统一分配资源。19世纪后期为避免产品市场的无序竞争而形成的。一元化结构(简称U型结构)，按职能集中划分部门：总部规模大，通过职能部门对下属生产经营单位实行高度集中管理，履行投资中心和利润中心的职责。子公司以及生产和业务单位都是成本中心，几乎没有自主权。经常把总部困在特定的商业活动中。到1917年，美国总资产超过2000万美元的236家大型企业中，80%的企业都是“U”型结构。多分支结构多分支单元结构(简称M结构)。这是一个分散的结构。公司总部由强有力的首席执行官、职员和财务人员组成。设立了几个职能部门，如总统办公室、财务部、人事部、发展部和研究机构，以处理长期战略问题和总体协调。各事业部享有日常经营权。它的崛起与多元化战略的实施有关。1949年，杂志幸福中美国500强工业企业中有超过2/3主要集中在一个产品领域。到1969年，这一比例下降到43.1%，向关联企业扩张的企业数量上升到44.5%，剩下的12.4%进入了不相关的领域。相应地，在1949年，3/4的企业通过U型结构经营，20.2%为M型。在1969年，只有20.4%的企业是U形的，79.4%的企业建立了M形结构。M型结构的应用也与跨国发展和海外扩张的竞争格局有关。集中财务系统存在于相对简单和小的集团公司中。具体表现为：线性系统结构特征：各级领导直接对下属公司行使统一的指挥和管理职能，不设立专门的职能结构。要求：经理具备全面管理下属的专业知识和能力。优点：组织简单，决策快速，权责明确。确认：缺乏合理的分工和横向协调，领导忙于日常工作，个人做出的所有决定都容易武断。职能体系结构特点：集团公司建立必要的职能组织，分别掌握各自职能领域的指挥权，有权向下属公司下达命令和指令。下级不仅要服从直线上级的指挥，还要服从上级职能部门的指挥。优点：兼顾专业分工，满足公司扩大管理范围的需要。缺点：容易形成多头领导，命令不一致，协调困难，导致管理缓慢混乱。直线职能系统的特点：管理人员分为两类，一类是有权指挥和命令下级并对组织工作负全部责任的指挥人员；一种职能人员，只能向下属提供业务指导，但不能直接指挥和发布订单。优势：克服只能产生的多头领导适用范围：经营多元化、规模大、市场覆盖面广、产品种类多、市场变化快、产品差异大的集团公司。优势：集团公司高层摆脱了日常事务，可以集中精力研究公司的战略问题，各部门之间的竞争有利于提高整体效率。缺点：各部门之间协调困难，公司和各部门都建立了职能组织，这将导致组织重叠，增加管理成本。矩阵结构特征：纵向功能关系和横向任务关系相结合。公司产品众多，开发周期长，阶段重复，需要多种专业知识。优势：当从事某一产品或投资项目的研究、设计、试生产或生产时，它可以汇集各种专家。缺点：组织关系复杂，人员倾向于短期行为倾向，产品或项目经理之间容易发生冲突。财务管理系统由三部分组成，即把业务部门划分为产品和形成结算中心。按照职能分工组织专业人员，形成专业成本中心；专门机构按地区划分，形成地区定居中心。适用范围：跨国公司或大型跨地区公司。优势：由上述三位代表组成的产品委员会，领导各类产品的生产、营销和财务工作，便于协调关系，及时沟通信息，提高决策质量。科目4模拟考试，投资决策权：集中：集团公司有权使用投资决策权统一确定投资方向和规模，所有子公司无权投资。或者对于不同性质的子公司，根据子公司自有资本的一定限额或一定比例适当下放投资决策权，以调动子公司管理者的积极性，但这种限额或比例在整个集团公司的总资本中是微不足道的。集中筹资决策权：集团公司对外筹资，然后通过内部投资或贷款向子公司提供资金，严格控制财务风险。也可以根据子公司的经营状况制定不同的融资政策和很低的独立融资比例。资金集中控制：集团公司通过财务公司和内部结算方式对整个集团的现金流量进行严格控制；掌握制定和实施子公司成本管理体系的详细过程。集中型收益分配权：对于子公司的利润分配，集团应统一控制和分配利润或采用高利润率的方法。人事管理权集中：可以采用集团公司统一任命子公司财务主管的制度。一、工资和奖金的集中分配：集团公司统一制定集团的工资和奖金分配比例，子公司自行决定工资总额和分配形式，不违反分配原则。集中型资产处置权：处置子公司限额以上的关键设备、成套设备、重要建筑物和资产，应报集团公司批准，剩余资产处置可由子公司自主决定。第二，集团公司集权与分权的趋势，集团公司财务特征决定分权的必要性，集团公司规模效益和风险防范要求集权的必要性，影响母公司对子公司控制形式的因素，安全文明驾驶的四大主体，产权关系的复杂性，财务主体的多元化，财务决策的多元化，多层次投资领域，母公司职能的两种划分。结论：分权模式可以提高企业对市场信息的敏感性和适应性，调动成员企业和各级管理者的积极创造力结论：集团高层的统一决策有利于规范成员企业各级管理者的行为，最大限度地发挥企业集团各种资源的复合优势。但是，对高级管理人员和信息传递与处理的要求较高，否则可能会导致随意性，缺乏灵活性和适应性。控制子公司投资活动，明确集团投资战略意图和基本原则，合理确定子公司投资决策权限范围，开展投资可行性研究和决策机制，控制财务跟踪，调查和分析投资计划执行的原因，进行改进或开展战略分析、绩效评估和奖惩。控制内部利润分配。行使对下属企业利润分配方案的审查权，将利润上缴与基于资本收益的激励约束机制相结合，防止集团公司和下属公司关键管理人员的短期行为，实行基于绩效考核的年薪制或延期支付。5.资金调度与控制、集中原则、时机原则、协调原则、权力变动原则、盈利方式原则、关联交易和内部转移价格设计原则、货币资金控制模式选择原则、统一归集原则、统一支持原则、储备资金拨付原则、结算中心设立原则、内部银行设立原则、财务公司设立原则。母公司的职能分为两部分。作为整个集团发展目标的制定和实施的组织者和指挥者，其自身的商品管理是以股权关系为基础，通过持有股份等各种方式进行的。从事企业的资本管理和经营管理，促进子公司的商品管理，使整个集团公司能够有效协调、有机运作，快速发展，实现效益最大化