《高级财务管理学》第五章新

第五章企业集团财务管理，高级财务管理学第三版，学习目标，掌握企业集团的概念，了解企业集团的形成和作用，了解企业集团的各级关系和企业集团的特点，掌握企业集团的形成模式，掌握企业集团财务管理的特点，5.1企业集团财务管理的特点，企业集团的概念，企业集团是现代企业发展的先进组织形式之一。它是以一个或几个大型企业为核心，通过资本、合同、产品、技术等不同利益关系，将一定数量不同程度地受核心企业控制和影响的企业联合起来，形成的具有共同经营战略和发展目标的多层次企业经济联合体。企业集团的形成就是企业集团的形成过程，也就是说一个企业最终通过各种方式发展成为一个拥有多个子公司、太阳公司和关联企业的集团。三种形式：纵向兼并形成企业集团(例5-1)横向兼并形成企业集团(例5-2)多元化战略形成企业集团(例5-3)。例5-1垂直合并形成企业集团。2015年6月8日，华西能源宣布非公开发行计划：18388元/股发行161亿股，募集295亿元，其中168亿元将用于收购天河环境60%的股权。据分析，华西能源与天河环境的纵向合并有以下考虑：(1)发展催化剂业务。脱硝催化剂将在未来几年保持20%的高增长率，更新需求将推动行业的增长。天河环境作为脱硝催化剂的领导者，产业链完整，盈利能力强，是目前中国最大的催化剂生产企业。(2)完善节能环保拼图。收购天河环境将为能源产业链提供整体解决方案。在传统的设备制造主业的基础上，华西能源逐步扩展到项目总承包、垃圾焚烧、生物发电和脱硝催化剂，总体思路清晰。(3)23亿元的海外订单证实了公司获得订单的实力。借助沿途的暖风，公司的设备和工程产量有望实现跨越式增长。2014年12月30日，全球最大的两家轨道交通设备制造商中国北车和中国北车联合发布公告，宣布双方将遵循“平等合并、面向未来、规范运营”的原则，拟采用中国南方证券交易所的运营模式进行合并，吸收中国北车的合并，打造以轨道交通设备为核心、跨国运营、世界领先的大型综合产业集团，推动中国高端设备制造业进一步走向世界。2015年6月1日，中国汽车股份有限公司正式成立。2015年6月8日，该公司同时在上海和香港上市。9月28日，中国汽车工业总公司正式宣布成立，标志着历时近一年的南北汽车重组项目圆满完成。辽宁成达集团有限公司是1995年9月经辽宁省计委批准的国有独资公司。其控股子公司辽宁成达有限公司是本集团的骨干企业。主要从事针、棉、毛、服装的进出口及代理业务，承接海外工程、国内国际招标工程和劳务输出。它是东北地区最大的流通企业。经过近20年的发展，辽宁成大已从一家默默无闻的国有小型外贸专业公司发展成为一家集商贸流通、生物制药、能源开发、金融服务等行业于一体的多元化大型上市公司，并通过成立多家控股子公司和参与广发证券和国际商业零售巨头家乐福超市，协调发展。5.1企业集团财务管理的特点，企业集团的基本特征，由若干企业法人组成的企业集团的组织结构具有多样性和开放性，企业集团的规模巨大，企业集团的生产经营具有连锁性和多元化，5.1企业集团财务管理的特点， 企业集团财务管理的特点集团财务管理的主体是复杂的，集团财务管理的基础是控制企业集团的母公司和子公司之间的联系，这种联系往往以资本为纽带。 集团财务管理更具战略性。5.2企业集团的组织结构，企业集团组织结构的定义企业集团的组织结构是根据企业集团的战略目标，明确企业和人员在集团中的地位，明确责任，沟通信息，协调管理的有机结合。嘿。 5.2企业集团的组织结构，直线直线制(也称垂直制)组织结构，是在企业的上下层之间权利和责任安排成直线分布的组织结构，上级企业全面领导下级企业，权力集中在集团的最高层次，各种业务指令层层下达。优点：权力集中，职责明确，信息传递方式简单，统一指挥，易于监管。缺点：缺乏合理的分工和横向协调，领导管理的范围和深度过大，容易出现随意决策。嘿。 5.2企业集团的组织结构直线职能系统直线职能系统(U形结构)是指各级领导的直接指挥与职能人员(如财务、人力资源和技术人员)的业务指导相结合的企业集团的组织结构。优点：既保证统一指挥和管理，又能更好地发挥各职能部门的作用，适用于业务领域相对单一的企业集团。缺点：它没有从根本上改变高度集中的线性系统的不足。适应性和灵活性差。企业集团的组织结构和事业部制结构(M型结构)是在集团母公司下设立若干个自营业务部门，33，354个事业部，可分为产品、区域、服务甚至生产程序。每个部门包括几个相关的子公司或其他集团成员。优势：它不仅共享资源(研发、制造、营销、分销和采购)，而且独立运作并对最终结果负责。缺点：很难建立一套以管理为导向的责任会计体系来实现资源共享和责任区分。企业集团的组织结构超越了事业部制。在正常情况下，集团的母公司只有几个部门。然而，一些集团公司在母公司和业务部门之间设立了执行部门或业务部门，以解决业务范围广、业务部门多的问题。每个这样的部门领导几个相关的业务部门。这种通过业务部门领导业务部门的组织形式被称为超业务部门系统。首先，每个企业集团的最高领导人的管理受到各种因素的影响，如管理内容、业务性质、成员企业的分布和个人素质，因此有一个可能的管理范围。其次，另一方面，在“U”型结构下，由二级业务组织负责人组成的审议机构往往是许多企业集团总部的战略决策部门，而高级决策团队实际上是二级组织最高领导人的联席会议。第三，集团的扩张使得管理范围过大或层次过高，从基层到中央决策者的信息传递速度会变慢，甚至信号失真，导致企业效率降低和规模不经济。最后，事业部制的建立主要是为了解决pro在许多混合控股企业集团中，组织结构是控股制和分立制的结合。嘿。 5.2企业集团组织结构，矩阵系统矩阵系统组织结构是指企业集团不仅按照职能设置了垂直组织体系，而且还按照一定的项目划分了水平组织体系，并且这种组合形成了交叉型组织结构。优势：灵活性，专业应用的灵活性，持续适应战略和环境变化，最大限度地实现企业集团的共同目标。缺点：现有的两条电力线变成了双重指挥，违反了统一指挥的原则。5.3、企业集团财务管理体系财务管理体系的定义是指企业在处理财务活动中的组织架构和管理机制，主要包括组织架构的安排、财务管理权限的划分和财务管理机构的建立等。企业集团财务管理制度的财权可分为财务决策权、财务资源配置权、财务资源使用权和财务监控权。集中管理是将管理权限(包括财务权限)特别是决策权限集中在集团的最高领导层，而下属企业只有日常业务决策权限和具体的执行权限。分权管理是将管理权和决策权分配给下属单位。集团高层只集中在少数涉及整体利益和发展的重大问题上的决策权。(1)财务决策权是管理者在宏观层面的最高财务权利。广义而言，它包括其他金融权利。财务决策权也可以分为财务战略决策权和财务运营决策权。其主要内容包括投资决策权、融资决策权、财务收益分配权、会计政策决策权、财务领导任免权等。(2)财政资源分配权是根据具体项目和生产情况调动财政资源的权利，它是与财政决策权相区别的权利，如批准预算和分配流动资金的权利。这种权利在分配上根据生产特点和项目性质而不同，在分配上根据工作级别而不同。(3)财政资源使用权是最低层次的财政权利，是行使财政资源配置权的体现，也是保证财政资源真正发挥作用的权利，如购买办公用品、支付工资等。(4)财务监控权是监督和控制其他层次财务权利的分配过程和行使过程的权利。在较低层次上，财务监控权是监督财务资源配置和使用的权利，来源于财务决策权。在更高层次上，监督企业经营者是企业所有者的财务权利。企业集团财务管理体系、企业集团财务机构、一般财务机构：企业集团财务机构是直接从事财务工作的职能部门，是企业集团组织形式的财务表现。财务中心：集团内部设立的职能部门，由集团母公司运营，管理和协调集团内各成员企业的资金业务。金融中心可以分为金融结算中心和金融控制中心。财务公司：属于企业集团并为集团内外的企业或个人服务的非银行金融机构。案例分析：鄂尔多斯羊绒集团内部银行体系。案例背景内蒙古鄂尔多斯羊绒集团公司的财务改革经历了一个渐进的过程。随着集团业务的快速发展和壮大，原有的管理方式已经不适应发展的需要。整个集团都看到了高存高贷的“双高”现象。一些企业的存款闲置浪费，不能用于转账。财务人员接受联合国企业领导人的命令案例分析：鄂尔多斯羊绒集团内部银行体系分为四个统一体系和两级管理“四个统一体系”，即机构、人员、制度和资金的统一。“一点”是会计分离。各公司的生产成本和经营成果按原制度独立核算，自负盈亏。“两级管理”是指财务公司对所有独资和控股企业进行一级管理，而企业财务机构按照四个统一点的原则对内部车间(分厂)、工会、食堂和职能部门进行二级管理。案例分析：鄂尔多斯羊绒集团内部银行体系。在建立了拥有33，354笔资金进出内部银行的唯一“漏斗”金融公司后，内部银行接管了成员企业的原始银行账户。银行预留印鉴和空白票据全部存入内部银行，并开立相应的内部账户。企业因生产经营资金周转困难，可以向内部银行申请流动资金贷款。内部银行作为集团公司资金的转账结算中心，承担着统一运作和有效调节资金的职能。5.4案例分析：鄂尔多斯羊绒集团内部银行体系，全方位多层次资金管理机制，优化资金约束机制，抓好资金结构管理，建立资金流通机制，抓好资金流程管理，实施资金预算管理，提高整体运营效果，5.4案例分析：鄂尔多斯羊绒集团内部银行体系，案例启示1。内部银行源于企业集团加强资本管理的需要。内部银行：漏斗的妙用3。内部银行业务规范了企业集团的内部运作流程，本章总结了企业集团可以通过纵向并购、横向并购和多元化战略形成。企业集团由多个企业法人组成，组织结构多样开放，规模和链条庞大，生产经营多元化。与单个企业的财务管理相比，集团财务管理的主体更加复杂，取决于母公司对子公司的控制。集团的财务管理更具战略性。企业集团的组织结构可以分为直线系统、直线职能系统、分工系统、控股系统和矩阵系统。一般来说，企业集团的财务管理制度应该解决集权与分权的关系问题。财权可以分为财务决策权、财务资源配置权、财务资源使用权和财务监控权。企业集团的金融机构包括一般金融机构、金融中心和金融公司；金融中心分为金融结