企业外部环境分析ppt课件

.,第三章：企业外部环境分析：识别机会与威胁,一、环境分析的架构与内涵二、宏观环境因素三、产业竞争环境分析四、产业内部结构分析五、竞争对手分析,.,孙子兵法.计篇,.,一、环境分析的架构与内涵,系统论观点：企业与其他组织一样，是一个开放系统，必须与环境相交换。环境的唯一性；变化性；复杂性；不确定性；不可控制性；非歧视性（一般环境）；非持久性（自然环境除外）,企业组织内部,产业环境,政治力量,经济力量,技术力量,社会力量,企业与外部环境的关系,.,一、环境分析的架构和内涵,1、环境扫描：找出环境变革的先兆。2、环境监控：把握环境变化及对企业的可能影响。3、环境预测：动态判断环境未来趋势。4、环境评估：判断环境变化对企业战略管理的影响。,.,二、宏观环境因素PEST,政治法律因素经济因素技术因素社会文化因素PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会文化等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。,.,二、宏观环境因素PEST,.,2017.4.1：雄安新区诞生,新华社通稿：2017年4月1日，中共中央、国务院印发通知，决定设立河北雄安新区。这是以习近平同志为核心的党中央作出的一项重大的历史性战略选择，是继深圳经济特区和上海浦东新区之后又一具有全国意义的新区，是千年大计、国家大事。,.,.,.,.,.,.,.,2017.4.1：第三批自贸区挂牌,4月1日，河南、湖北、四川、浙江、辽宁、重庆、陕西第三批7个自由贸易试验区正式挂牌。由此，中国自贸区正式扩围为11个，并由东部沿海向西部内陆形成了“1+3+7”（上海、天津、福建、广东）的自贸区开放的“雁行阵”格局。此前的3月31日，国务院分别印发第三批7个自贸区总体方案，同时发布上海自贸区3.0版本。,.,2017.4.1：第三批自贸区挂牌,.,2017.4.1：人民币迎来了发行以来最为重要的一天之一！,.,IMF（国际货币基金组织）官宣：“人民币成全球储备货币！”,这是自2016年10月1日，人民币正式被纳入SDR（特别提款权）以来，人民币国际化道路上的又一具有历史纪念意义的事情！,.,目前全球央行持有人民币的规模为84.51亿美元，占已支配外汇储备中排名第七位，份额约占1.07%。,人民币成全球储备货币！,.,当下重要的宏观环境,一带一路,一带一路,.,互联网发展的八大趋势,互联网用户向移动端迁徙已成定局,.,PC移动智慧互联,.,1.车联网正在无声改变出行,.,2.在线教育涌入江湖,.,3.大数据呈现一片蓝海,.,4.视频变局正在发生,.,5.泛娱乐开始萌芽,.,6.智能硬件如雨后春笋,.,7.企业互联网化范围逐渐延伸,.,8.互联网金融势不可挡,.,工业4.0,工业4.0是德国政府提出的一个高科技战略计划。2013年4月的汉诺威工业博览会上正式推出，该项目由德国联邦教育及研究部和联邦经济技术部联合资助，投资预计达2亿欧元。旨在提升制造业的智能化水平，建立具有适应性、资源效率及人因工程学的智慧工厂，在商业流程及价值流程中整合客户及商业伙伴。其技术基础是网络实体系统及物联网。,.,工业4.0,“工业4.0”项目主要分为三大主题：一是“智能工厂”，重点研究智能化生产系统及过程，以及网络化分布式生产设施的实现。二是“智能生产”，主要涉及整个企业的生产物流管理、人机互动以及3D技术在工业生产过程中的应用等。该计划将特别注重吸引中小企业参与，力图使中小企业成为新一代智能化生产技术的使用者和受益者，同时也成为先进工业生产技术的创造者和供应者。三是“智能物流”，主要通过互联网、物联网、务联网，整合物流资源，充分发挥现有物流资源供应方的效率，而需求方，则能够快速获得服务匹配，得到物流支持。,.,工业4.0,德国学术界和产业界认为，“工业4.0”概念即是以智能制造为主导的第四次工业革命，或革命性的生产方法。该战略旨在通过充分利用信息通讯技术和网络空间虚拟系统信息物理系统相结合的手段，将制造业向智能化转型。通过工业4.0战略的实施，将使德国成为新一代工业生产技术（即信息物理系统）的供应国和主导市场，会使德国在继续保持国内制造业发展的前提下再次提升它的全球竞争力。,.,工业4.0,商业模式对制造业来说至关重要。那么，在工业4.0时代，未来制造业的商业模式是什么?以解决顾客问题为主导。未来制造企业将不仅进行硬件的销售，而是通过提供售后服务和其他后续服务，来获取更多的附加价值，这就是软性制造。带有“信息”功能的系统成为硬件产品新的核心，意味着个性化需求、批量定制制造将成为潮流。制造业要在制造过程中尽可能多的增加产品附加价值，拓展更多、更丰富的服务，提出更好、更完善的解决方案，满足消费者的个性化需求，走软性制造+个性化定制道路。,.,三、产业竞争环境分析,（一）产业分析基础1.产业的概念提供相同或相似产品、彼此相互竞争的企业集合。相同或相似：具有替代价值,.,三、产业竞争环境分析,2.界定产业范围战略管理者必须思考以下问题：什么产业符合企业的使命和目标？此产业的成功关键因素如何？企业是否具有这一因素？能否建立这一技能？这一技能是否能帮助企业抓住未来机会或避开未来威胁？,.,3.产业基本特性分析,市场规模主要厂商（业务范围、优劣势、市场地位）产业生命周期市场增长率市场细分情况产业组织结构（厂商数目、相对规模）产业纵向一体化程度,创新与技术变革产品差异化程度产业规模经济程度产业地理集中度（产业集群）产业平均产能利用率产业资本需求及获得情况产业进入与退出壁垒产业平均获利水平,.,三、产业竞争环境分析,4.产业关键成功因素分析KSFs:keysuccessfactors研发（技术）、生产、营销、组织等因素。,.,三、产业竞争环境分析,5.产业成长性评估产业成长潜力如何？目前竞争状况下能否取得足够利润？产业背后的变革力量对获利有利还是不利？未来竞争加剧还是减弱？产业未来风险与不确定因素？,.,三、产业竞争环境分析,（二）产业竞争结构分析产业竞争结构分析是战略制定的基础，主要分析行业中的竞争格局，竞争格局决定竞争的激烈程度及行业平均利润水平，从而决定企业的战略安排。分析工具五力模型,.,讨价还价能力,五种竞争力量模型,行业内竞争者现有企业间的竞争,替代产品,供应商,购买商,新进入者威胁,替代产品或服务的威胁,潜在进入者,讨价还价能力,.,三、产业竞争环境分析,1.潜在进入者的威胁：一是增大产能二是增加资源需求从两方面挤压现有企业。,威胁程度取决于两点：一是行业进入壁垒二是原有企业的反击程度。,.,行业进入壁垒的影响因素,.,三、产业竞争环境分析,2.现有竞争者之间的竞争程度以下因素导致竞争加剧：众多或均衡竞争者行业增长缓慢行业有较高固定成本或库存成本产品差异小转换成本低行业产能提高快退出壁垒高行业重要性显著竞争者战略目标,.,退出壁垒,固定资产高度专业化。退出成本过高。战略上的相互关系。感情障碍。政府和社会的限制。,.,三、产业竞争环境分析,3.替代品威胁主要考虑三点：替代品价格优势替代品性能及性价比替代品是否来自高收益行业?若是，替代品降价空间更大。,.,三、产业竞争环境分析,4.购买商讨价还价能力以下情况下购买商处于主动：购买商相对集中大量购买购买产品占比较大产品标准化程度高行业转换成本低购买商利润低有后向一体化倾向信息充分所购产品对其质量影响不大,.,三、产业竞争环境分析,5.供应商讨价还价能力以下情形使供应商处于主动供应商集中程度高替代品地位低顾客所在行业价值不大所供产品是买方重要的要素所供产品差异化转换成本高供应商前向一体化倾向,.,三、产业竞争环境分析,需要指出：1.五种竞争力量强弱经常不同；2.五种竞争力量强弱会随时间变化；3.管理者的任务是监控这些力量变化并判断变化给企业带来的影响；4.根据上述分析提早做出战略应对。,.,四、产业内部结构分析战略群组,（一）概念指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。它是产业和企业的联结点。战略群组形成的原因是同一产业内部同企业所采取的战略态势（意图）不同，不同企业战略态势差别的原因是：不同企业追求目标不同，利润最大或成长最快？即使目标相同，达成目标的手段差异。不同企业对产业未来变化的看法不同。企业自身的资源条件差异。,.,四、产业内部结构分析战略群组,同一战略群组中的各个企业可能能在以下几方面存在相似性：产品线宽度相似纵向一体化程度相似提供给顾客的服务和技术支持相似用于吸引类似购买者的产品属性相似相同的分销渠道依赖相同技术产品价格和质量处于同一区间,.,四、产业内部结构分析战略群组,（二）分析价值战略群组的划分可以预测同一群组内企业与其它群组企业的竞争方式。同一群组内企业对环境变化及竞争者的行动采取的措施较为一致，竞争激烈。群组之间存在移动壁垒，即一个产业内阻碍企业在不同竞争群体间移动的因素，包括退出现群和进入新群的壁垒。,.,四、产业内部结构分析战略群组,对战略群组问题的争论较多集于：群组内企业之间的竞争与群组间的竞争哪一个更激烈？至今未有明确答案，有学者认为这一问题并不重要，你的观点如何？,.,四、产业内部结构分析战略群组,（三）分析方法1.确定将行业中各厂商区分开的因素。主要从企业竞争中重视的关键性成功因素出发选择区分变量，如目标市场、专业化程度、产品差异化、产品品质、渠道、技术地位、产品组合、纵向一体化、价格策略等。2.按上述因素将所有厂商放在坐标图中。3.把大致落在相同空间的厂商视为一个战略群组。,.,四、产业内部结构分析战略群组,战略群组间的竞争取决于：战略群组间的市场相互牵连程度战略群组数量以及它们的相对规模战略群组建立的产品差别化各战略群组的差异（战略差异：不同集团在关键战略方向上的离散程度，如技术、质量、商誉、渠道、价格、一体化程度等）,.,中国ERP软件产业的战略群组分析,高,低,产品和品牌形象,产品线宽度,专业财务软件,生产和财务软件,全面软件产品,用友、金蝶新中大等,创智、安易,东软、和佳,博科、利马,SAP、ORACLE等,MAPICS、浪潮、中创,华信、喜斯,.,中国在线教育战略群组,.,互联网时代的变迁,.,三巨头在移动互联网的布局,.,三巨头在移动互联网的布局,.,巨头动作背后的深意,.,.,.,.,五、竞争对手分析（波特分析框架）,竞争者反应档案,未来的目标,优势/劣势,当前的战略,假设,是什么驱动着竞争对手？,竞争对手正在做以及能做什么？,竞争对手如何看待行业发展？,竞争对手的能力是什么？,.,竞争者档案信息,.,五、竞争对手分析,界定竞争者是分析的基础。在界定竞争者时战略人员应考虑：市场重叠性；利益相似性；承诺高低。,.,五、竞争对手分析,界定竞争者时常犯的错误：过分强调当前和已知竞争者，忽略潜在的竞争者。强调大型对手，忽略小型对手。忽略海外对手。假设对手沿用过去的手法进行竞争。错误解读对手的战略信号。忽略对手的无形资源特别是管理能力。假设所有组织都面临相同的环境。认为战略的目标是打败竞争者而非满足顾客需求实现发展