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处理冲突的艺术1、 解决属下之间的冲突 当你走过你的部门时，一位下属李明朝你走来，要求与你私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着李明。因此，你回到办公室才坐下，李明就滔滔不绝地谈他与同事王辉之间的冲突。 照李明的说法，王辉欺人太甚了。王辉不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，王辉为了使他难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。王辉甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。李明坚持认为：你必须对王辉的态度采取行动，而且必须尽快行动否则的话，他警告说，他的部门将会有好戏看。 这样，你就不得不处理你必然要遇到的微妙局面：两位雇员之间的冲突。解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。在冲突大规模升级之前，你该做些什么才能使之消弭于无形呢？ 首先，你必须意识到，冲突不会自行消失，如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为经理，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。有时你必须穿上裁判服，吹响哨子，及时地担任起现场裁判。 下列四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的： 记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。指责即使是正确的，也会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。 不要用解雇来威胁人。除非你真的打算解雇某人，否则，说过头的威胁只会妨碍调解。如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。 区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。 坚持客观的态度。不要假设某一方是错的，下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。你可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管你采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。 为了保证会谈成功，你必须做到以下几点：定下时间和地点。匀出足够的时间，保证不把会谈内容公之于众。说明你的目的。从一开始就让雇员明白，你需要的是事实。求大同，存小异。应该用肯定的调子开始会谈，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处。然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。你还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象。要善于倾听不同意见。在了解所有的有关情况之前不要插话和提建议。先让别人讲话，他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情上合不来？不断提出能简单地用是或否回答的问题。注意姿势语言。你在场时必须一直保持感兴趣、听得进而又不偏不倚的形象。不要给人留下任何怀疑、厌恶反感的印象。当雇员讲话时，你不能赞同地点头。你不能让双方感到你站在某一边。事实上和表面上的完全中立有助于使双方相信你的公正。重申事实。重申重要的事实和事件，务使不发生误解。寻求解决的方法。允许当事人提出解决的方法。特别要落实那些双方都能做到的事情。制定行动计划。与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。记录和提醒。记下协议后，让双方明白，拒不执行协议的一方将会引起严重的后果。别忘记会后的工作。这次会议可能会使冲突的原因公开，并引起一系列的变化。但是你不能认为会开完了，冲突也解决了。当事人回到工作岗位之后，他们可能会试图和解，但后来又再度失和。你必须在会后的几周、甚至几个月里监督他们和解的进程，以保证冲突不会再发生。 你可以与其中一方每周正式会晤一次来进行监督。如果冲突未能得到解决，你甚至可以悄悄地观察他们的行为。 不再发生任何雇员之间的冲突这是经理的工作职责之一。只有在你感到智穷力竭时，你才可以用调动工作的方法把双方隔开。但最好还是把调动工作留作最后的一招。能否果断直接地处理冲突，表明你作为经理和作为人是否尽到了责任。你的处理将向下属发出明确的信号：你不会容忍冲突但是你愿意作出努力，解决任何问题。 2、 如何对待棘手人物 办公室中那些常惹麻烦的人会占用你的时间。大部分人都相当容易相处，只有少数人真的很难缠。领导者要针对不同类型人的特点采取跟他们相处的方法： （l）心怀敌意的人。对待这种人最重要就是不要上他们的圈套，可让他发泄心中的郁闷。要是所有办法都无效，你可以暂离开现场五分钟，给这种人一些时间，好让他们整理一下思绪。 （2）心怀抱怨的人。这种人会故意夸张他的烦恼，希望能引起长期与他同感的人的共鸣。对待这种人切勿表明态度（同意与否），只要给予不明确的回馈即可。 （3）优柔寡断的人。可能是那些害怕树敌的“分析家”或“谨慎者”。你可以提供证据，强调事实与数字的正确性，来从旁协助他。让他在作决定前先订个期限，然后离去，同时表示在期限届满时会回来听听他的决定。 （4）沉默不语的人。这种人恐怕是心存恐惧，因此，要让他们知道你的友善且不具威胁性。你应该耐心等待，直到他们准备好开口说话为止。 （5）不懂装懂的人。这种人可能真的知道一些，也可能并不真懂。用事实及数字来对付这种人，用逻辑及证据来让他信服。 总而言之，约束你自己的行为，并利用上面提到的方法，不但可以协助你与那些难缠的人相处，还可以替你省下不少时间。其中最关键的就是妥善处理其不满情绪，因为人毕竟都有欲望，同样会有不同程度的需求不满的情况。下面介绍一种处理的方法： 要确定一个基本观念。整个经营的体制，要做到皆大欢喜几乎是不可能的。有利于员工的事情，并不一定有利于经营的方针。往往欲望一经满足，便会产生安心或虚脱的感觉，精神逐渐松懈。再说，欲望不会永远满足。一旦需求获得满足了，另二个需求还会跟着出现。员工的需求，无法做到一满足。作为领导者，也不必因此过分自责。不满的滋生，多数是因工作人员情绪不稳定，以及与上级没用正式的沟通，因而与公司产生纠纷或芥蒂。所以平息不满最好的方法，乃是稳定他们的情绪，寻找并解决谣言的起因，聆听他们的意见，以及在可能范围内满足他们的需求。 最忌讳的，就是置之不理。刚开始，部下也许只是单纯地对上级个人不满。其后，会渐渐演变成对公司的不满。最后很可能将整个不满情绪，扩大到公司的各个角落，甚至发生破坏和伤害行为的意外事件。 还有一点必须明白的是，“不满是进步的原动力”。由于对现状的不满，才会刺激新的转变。作为领导者，要善于了解这种情绪，不要愚蠢地去搞强迫性的压制。 3、 解除部下的烦恼 有些部门人员工作情绪低落，好像堵塞了通气管的火炉，不能发出熊熊的火焰。这个原因，多半要怪领导。诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作的障碍，与部下之间缺乏依赖感，工作上的纠纷，干部未能善加处理等。 这种极端的“全员情绪低落”的例子并不多。一般是大部分人在努力工作，只有一小部分人患着情绪低落症。只要稍加注意，就不难发现这少数人不能振作的原因。这些人，在初进公司的时候同样充满工作热情。一定是在进入公司后的这段时间内，工作上遭到“浇冷水”或遭到打击之后，使当初的一片热情逐渐消散。 当然，每一个人意志消沉的原因不尽相同。有些人是因为从事超负荷的工作，经常失败，于是对工作缺乏信心，积极不起来了；有些人则是碰到了专横独断的上司，只视他为工具，使他从没有尝到达到自己创意工作的满足感；有些人在同事之间缺乏亲和的气氛，甚至相处得极不愉快，每天上班，一见面就感到厌烦；还有私人生活上的一些问题等等。 总之，部下不能振作精神全力工作，都有一定的原因。有些领导者根本不了解部下的心理状态，当一个对工作缺乏信心的部下精神不振，极力与内心的苦恼挣扎的时候，他却说：“你得更积极，努力求上进啊！”或不了解部下正有因纠缠不清的私人问题而苦恼，却胡乱搬出一大套不关痛痒的鼓励话等等。这能有什么效果呢？ 这种对部下的苦恼毫无所感的领导者，认为同部下天天见面，了解部下的一切。其实每天在复杂的压力下喘息的现代人，精神生活也是非常复杂的。就算是天天见面，也不能说把每个人的心理变化把握得很准。作为领导，不能依自己的主观随便对人作出判断。 因此，成功的领导者，除了在工作上要多与部下接触外，也要在生活上多与之接近，从多方面来了解部下，耐心探寻部下生活中的问题。要把自己放在与部下同等的地位，作为一位朋友去求得了解。一旦见到部下情绪低落，应抱着同情的心理，和他作个别谈心，为他们的工作解除困难，为他个人的生活指点迷津。 就那些因超负荷工作而失去信心的人，要为他重新调配工作，使他们能够愉快胜任，得以培养他的自信。如果是在个人生活方面遇到了问题，就要想尽办法解决他的烦恼。总之，要针对不同的原因，以不同的方法使他重新燃起工作的热情。这是领导者统御部下的一项重要职责。对人的管理是一项营销工作所谓对人的管理也应该越来越像一项营销工作，营销不能简单地要求对方来干什么，而是首先要问：“你需要的是什么？”是安全，还是社交？或者是自我实现？我们的管理任务也不是一种简单地对人进行管理，而是对人的需求进行管理，并通过需求的管理来达到管理的最终目的绩效。正如德鲁克所言，我们的任务不是管人，而是领导人们，我们的目的是要让每个组织成员的长处和知识得以充分体现经常有朋友问我，为什么这个专栏的名字叫做“公司名利场”？在他们看来，“名利场”是一个不好的词，把我们经常提到的“公司愿景”、“企业文化”说成了“名利之争”，实在有些灰暗了，是否太悲观了些？那些积极上进的大学毕业生看到这样悲观的文字，是否会对他们的职业生涯带来负面影响？首先回答第一个问题：为什么叫做“公司名利场”？对“名利”二字，太史公早有过精辟的描述：“天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。”人工作，说到底，是为了更好的生活，只有生活得好了，才能去追求更高层次的东西，这一点，马斯洛早就说得很明白了。所以说公司是一个名利场，本身并没有褒义或者贬义的意思，只是说明了一个事实。我在看一些老板给新进员工训话的时候，讲的那些发展的大道理，总是暗暗好笑。这些员工的确也会被这些大道理说得一时热血沸腾，但大道理却不能掩盖一个令人困窘的现实，这些大学生不仅连这些大道理无法实现，活得更舒服一点都难。大学生现在的初就业薪水据说已经降到了1500，别说是在大上海，恐怕在一般的城市，租房、水电、交通，吃饭之后，几乎就是一个城市贫民。这种情况下，你怪他们频频跳槽又有什么用？每个人都有选择更好生活的权利。马斯洛认为的生理需求和安全需求之上，人所追求的社交需求、尊重需求和自我实现需求，归根结底，还是“名利”二字。事实上，“名利”是我们必须严肃面对的一个话题，也正是对私利的追求促进了市场经济的发展，没有私利，很多的规则是无法达成的。镜花缘里有一个有趣的故事，君子国的一个买东西的人和一个卖东西的人发生了争吵，原因居然是买的人嫌便宜，卖的人嫌贵。来自唐朝这个到处充满私利的国家的人对这样的事情当然是叹为观止，认为是和谐社会典范。但这样的例子也只能发生在镜花缘，现实中这种没有任何私利作为底线的讨价还价，是不可能有最终的解决方案的。私利看似可恶，但却是商业社会之所以存在的一个根本。我们现今的管理，几乎也有着这种“镜花缘”的影子或是计划经济年代的那种影子。但这种管理，即使能换得一时的喝彩，也终究是违背人性的。他们造成了企业内部的假话空话连篇，官僚化严重，好端端的一个企业，刚刚做到一定的规模，看起来倒更像个衙门。这种情况的出现，那些伪善的管理“思想”的推波助澜可谓起着重要的作用。为了获得团购订单，也为了迎合雇主单方面的一厢情愿，一大堆的伪管理书籍就被这样制造出来了，把信带给加西亚、没有任何借口、与公司共命运这些书无一不单纯宣扬雇主单方面利益，利用文字来给单纯的员工“洗脑”。但遗憾的是，雇用行为本身就是商业社会交易的一部分，不顾他人利益的最终结果便是交易的解除。这些蒙人的东西，注定是管理的倒退和庸俗化。事实上管理早就在发生着深刻的变革。最重要的一点是所谓的“全球化3.0”，这个时髦名词的含义是在互联网时代，个人（尤其是知识员工）的能力正在不断地增强。这种增强不断地在挑战“个人必须服从组织”之类的老生常谈。组织第一、集体第一让我们得到的大多数结果是组织能力总是小于组织中每个人能力的总和。我们也总是存在这样的一种观念，认为至少有一种能对人进行管理的最佳方式。这几乎是每本管理学著作的基本论调，但事实上这种方式并不存在。每一位员工都有各自的利益出发点（对名利的追求），而管理，事实上也正是这样的一种交易：满足员工的需求，获得组织所需要的绩效。那么，所谓的对人的管理也应该越来越像一项营销工作，营销不能简单地要求对方来干什么，而是首先要问：“你需要的是什么？”是安全，还是社交？或者是自我实现？我们的管理任务也不是一种简单地对人进行管理，而是对人的需求进行管理，并通过需求的管理来达到管理的最终目的绩效。正如德鲁克所言，我们的任务不是管人，而是领导人们，我们的目的是要让每个组织成员的长处和知识得以充分体现。这个专栏不是就业指南，因此我也无意告诉别人怎样发展自己的职业。“公司名利场”的本意，也正是要剥掉那些口号式管理“理念”的画皮，让职场现出它的本质，让管理更有的放矢。首先，每一个人工作的出发点和每一个雇主都是相同的，那就是私利，没有这个基础，雇用交易不会达成。而一个好的交易，显然也是对双方有益的，员工获得物质满足和精神满足，雇主获得绩效并最终创造利润。其次，管理是一种基于需求的行为。尽管我们认为工作的出发点是名与利，但每个人的具体需求还是不尽相同的，那么，我们的管理也必须针对不同的人来采取不同的方式。传统的观点认为一个员工的生计和职业生涯必须维系于组织。但这个在知识经济年代显然已经过时，对知识员工的管理，更像是乐队指挥对乐手的管理。乐手固然是组织的一分子，但并不代表他不能单独演奏。知识员工具有很大的流动性，因为知识本身只属于他们，不属于组织。我们的管理，也需要演变成对平等的合作伙伴的领导。最重要的一点是，可能的确不存在一个唯一正确的组织形式。组织也不是一个绝对的东西，而是一种让人们能富有成效地在一起工作的手段。而对“名”与“利”的不断解剖，正是为了追求这个富有成效的手段，尽管这种手段是在不断地变化的。八大激励模式让你的员工更具活力所谓激励，就是指激发员工在追求某种既定目标时的愿意程度。目标激励就是把企业的需求转化为员工的需求。有很多管理者抱怨自己的员工没有活力，缺乏激情，甚至认为员工满足于现状，不思进取。但是，按马斯洛需求层次理论来看，人性本身具有不断追求更高层次需要的愿望。当我们认真去检视这些管理者在企业中实施的激励手段时，却发现：他们的激励手段并不全面。以下八种激励模式应该为管理者同时运用，才能达到效果，否则，只靠一两种激励模式发力，只能成就一时，不能成就永久。 所谓激励，就是指激发员工在追求某种既定目标时的愿意程度。 目标激励 行为学家认为：人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键。因为未得到满足的需求会造成个人的内心紧张，从而导致个人采取某种行为来满足需求以解除或减轻其紧张程度。 目标激励就是把企业的需求转化为员工的需求。为了解除这一需求给他带来的紧张，他会更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有助他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。 运用目标激励必须注意三点： 一是目标设置必须符合激励对象的需要。即要把激励对象的工作成就同其正当的获得期望挂起钩来，使激励对象表现出积极的目的性行为。二是提出的目标一定要明确。比如：“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长%”这样的目标更有激励作用。 三是设置的目标既要切实可行，又具有挑战性。目标难度太大，让人可望不可即；目标过低，影响人们的期望值，难以催人奋进。无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。正确的做法应将长远目标分解为阶段目标。 物质激励 所谓物质激励，就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现，在目前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。 情感激励 情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以感情联系为手段的激励方式。每一个人都需要关怀与体贴，一句亲切的问候，一番安慰话语，都可成为激励人们行为的动力。运用情感激励要注意情感的两重性：积极的情感可以增强人的活力，消极的情感可以削弱人的活力。 情感激励主要是培养激励对象的积极情感。其方式很多，如：沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐、批评帮助、共同劳动、民主协商等。只要领导者真正关心体贴、尊重、爱护激励对象，通过感情交流充分体现出“人情味”，他就会把你对他的真挚情感化作自愿接受你领导的自觉行动。 负激励 根据美国心理学家斯金纳的激励强化理论，可以把激励行为分为正激励与负激励，也就是我们通常所说的奖惩激励。所谓正激励就是对个体的符合组织目标的期望行为进行奖励，以使这种行为更多地出现，提高个体的积极性。所渭负激励就是对个体的违背组织目标的非期望行为进行惩罚，以使这种行为不再发生，使个体积极性朝正确的目标方向转移。 在组织工作中，正激励与负激励都是必要而有效的，因为这两种方式的激励效果不仅会直接作用于个人，而且会间接地影响周围的个体与群体。通过树立正面的榜样和反面的典型，扶正祛邪，形成一种良好的风范，就会产生无形的正面行为规范，比枯燥的教条和规定更直观、更具体、更明确，能够使整个群体的行为导向更积极，更富有生气。差别激励 人的需求包括：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后，员工就会转向其他需求。由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如：有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如：对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“级业务员”的头衔吸引力大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。每个人都有自己的性格特质。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。 公平激励 公平激励源出于美国心理学家亚当斯的公平理论。这种理论认为：下属的工作动机和积极性不仅受自己绝对报酬的影响，更重要的还受相对报酬的影响。下属总会把自己的贡献和报酬与一个和自己相等条件的人的贡献和报酬相比较。当这种比值相等时，就会有公平感，就心情舒畅，积极性高涨；反之，就会导致不满，产生怨气和牢骚，甚至出现消极怠工的行为。运用公平激励，要做到努力满足激励对象的公平意识和公平要求。在现实社会中，不公平的现象较多。例如：由于地区、行业、单位、个人等条件的不同，加之制度和政策上的某些弊端，造成了人们在报酬上的较大差异，并因此引发了一些矛盾。 公平激励，就应积极减少和消除不公平现象，但正确的做法不是搞绝对平均主义，而是领导者要做到公平处事、公平待人，不搞好恶论人，亲者厚、疏者薄。如对激励对象的分配、晋级、奖励、使用等方面，要力争做到公正合理，人人心情舒畅。 信任激励 信任激励就是领导者要充分相信下属，放手让其在职权范围内独立地处理问题，使其有职有权，创造性地做好工作。古人说“疑则勿任，任则勿疑”。现代领导活动中的用人不疑，更是重要用人原则。 应用信任激励，要注意三点： 一是用人不疑的对象必须是德才兼备，在工作上能放心放手的人才。对那种投机钻营的“奸臣”和平庸无能的“草包”，决不可轻信重用，否则贻误大业。 二是切忌轻信闲言碎语。现实社会上，有爱才荐才之士，也有妒才、诬才之徒。领导者一定要头脑清醒，是非分明，以免影响人才的智慧和创造性发挥。 三是授以权职之后，必须让其放手工作，不要横加干涉，否则就谈不上真正的信赖和授权。这样，才能让被任用者产生最佳心理，以激励他们充分发挥主观能动作用。 心智激励 哈佛大学维廉詹姆士研究表明：在没有激励措施下，下属一般仅能发挥工作能力的20%30%，而当他受到激励后，其工作能力可以提升到80%90%，所发挥的作用相当于激励前的3到4倍。日本丰田公司采取激励措施鼓励员工提建议，结果仅1983年一年，员工提了165万条建议，平均每人31条，它为公司带来900亿日元利润，相当于当年总利润的18%。 下属的潜能不被激励，藏着就是无能。而下属的潜能对领导者来说是没有用的，领导者需要的是下属的效能，而不需要下属的潜能。因此领导者应将下属的潜能进行激发使之变成效能。 这种对心的激励可以带来智力、智慧和创造力的开发，激励心与激励智要结合起来。HR管理：要鱼还是要“渔”战略开发对企业发展至关重要，正所谓谋定而动。但是，中小企业的战略开发却有着自身的特殊性，因为它们的实力有限，而且大多数中小型企业正处于成长时期，企业发展的变数很大。很多适用于大企业的方法可能并不用于中小企业。 核心竞争力 其它的机会 也有人用核心能力、核心竞争优势等词汇表达核心竞争力的概念，尽管表达方式不同，其实质都是一样的，都是指企业独特的能力和优势。 无论对大企业还是中小企业来说，拥有核心竞争力都是好事。企业以核心竞争力为重心拓展产品和服务，可以带来很大优势和收益。 中小企业如果也可以立足核心竞争力开拓市场，这当然是好事。 但是应该注意，中小企业现有的核心竞争力的前景可能非常有限，过早地专注于核心竞争力，可能会错过其它的机会。 此外，中小企业受资金、人力等诸多限制，同时又处于成长阶段，也可能还没有形成核心竞争力。由于面临大型竞争者的压力、新竞争力者加入的威胁，中小企业战略开发中既要重视核心竞争力，也要有跳出条条框框、否定自我的魄力。 两个倾向 较好的产品设计可以为企业带来很大的优势，因为这可以将名不见经传的小企业造就成叱咤风云的骄子，比如当年的飞龙保健品、三株口服液。不过这些产品和企业在市场上都属于昙花一现，没有继续推出成功的产品，也没有借此成长起来。相反，有些中小企业在成长过程中产品不断推陈出新，现已成为本行业的巨头，比如美国的惠普公司。 小企业开发出成功的产品后，容易出现两个倾向，而就是这两个倾向往往会葬送企业。一个倾向是坚持成功的产品不放，不顾需求、竞争、技术进步的变化，对开拓新产品努力不够。在有些企业，成功的产品和开发产品的人都成了功臣，容不得新产品和新概念，以致于错过更好的发展良机。等到问题暴露出来，甚至已经发展成危机后再采取措施，往往为时已晚。 第二个倾向是盲目多元化。企业依靠少数产品成功，资金充裕起来，投资、扩张的欲望也就膨胀起来，甚至膨胀得比收入增加得还快。殊不知，轻易进入陌生领域对企业的危害特别大。新市场的特点、竞争力的力量、企业自身的约束条件都可能葬送企业。假设某服务生产企业要生产电器。对该企业来说，从服装市场获得的经验、管理方式可能解决不了电器市场问题。 “授人以鱼不如授人以渔” 企业在某个特定的时期取得竞争优势并不是很难，难的是长期保持这种优势。如果说短期的优势可以依靠点子、概念获得的话，那么长期优势则必须依靠企业的组织能力。所谓“授人以鱼不如授人以渔”，“鱼”只能满足一时之需，而“渔”却让人有谋生的本钱。同样，“鱼”好比企业的产品，而“渔”则是企业的组织能力。 在企业发展的初期阶段，很多活动是以人为中心运转的。比如管理靠的是某个“铁碗”领导，企业创新依靠某个人的灵感。这就相当于把企业的前途系在少数人的身上，他们个人的一举一动，比如跳槽、去世。都将给企业带来极大的动荡。相反，注重组织能力建设的企业应该将个人的决策转化为组织程序的决策。比如，建立管理制度、引进专家系统、成立研发小组等。 在很多日本、美国的企业中，它们的创新层出不穷，你却很难找到所谓的“核心”人物。相反，我们的很多企业，某些人被“挖”走后，很快就陷入困境。这些企业的领导者真应该反思一下为什么对某个人要有这么强的依赖性。还回到鱼和渔的比喻中来。中小企业在每次捕鱼后，都应该总结一下自己的捕鱼方法，逐渐提高自己的水平。鱼自然重要，但是捕鱼技巧更重要，因为再大的鱼也会吃完，而且别人的捕鱼技巧会越来越好。团队的冲突何时具有毁灭性？何时具有创造性？团队中的冲突不可避免。这是个好现象，因为它对于创造性合作一个团队存在的理由也是不可或缺的。如果没有不同意见，就不会有关于重大问题的争论，或者对各种想法的综合。Bay Group International是加州Larkspur的一家咨询培训公司。该公司的市场和研发执行副总裁保罗。亨尼西(Paul Hennessey)说：“正如William WrigleyJr.过去常说，生意上如果两个人意见总是一致，有一个人就是多余的。”。作为团队领导者，你如何管理冲突，使你的团队做得最好？首先，制定一些基本规则管理团队冲突的关键之一就是事先制定基本规则。“我的经验并没告诉我混乱必然带来智慧，虽然有时是这么回事。”位于麻省剑桥一位有着丰富经验的高管教练施泰沃。罗宾斯(Stever Robbins)说道。然而，通过制定指导方针来帮助解决争议是个好主意。最重要的规则是：冲突应该公开解决。“给他们两个选择：直面冲突并把它解决，或者放弃冲突，”格特曼发展战略公司(Guttman Development Strategies，Inc.)负责人霍华德。格特曼(Howard Guttman)说，“这是唯一的两个可接受的选择。私下利用E-mail来发送飞弹应该禁止。”既然放弃冲突说起来容易做起来难，大部分情况下冲突应该被直接提出来。“我一旦注意到什么，我会把它拿到桌面上来直接说，”舍特曼集团(Shechtman Group)的前董事长莫里斯。舍特曼(MorrisR.Shechtman)说，“你希望有一个不断获得反馈的环境，那种环境下每个团队成员都有责任说明什么问题在困扰他们。”当反馈使人发脾气时，不要总是急着压下去。“保留一些紧张感，”亨尼西说，“在我们的工作中，最好的团队以及领导者能够坚持在紧张感下不断寻求创新性的东西。创新的解决方案在这种情况下更容易产生。”为了防止事情变得过于个人化，你可以从位置上安排团队成员，使他们将注意力集中在问题上，而非相互身上。“将事项写在白板上，将团队成员以白板为中心围成一个半圆，这样使他们团结起来对付冲突。”罗宾斯建议道。每一个团队都是独特的，个体的人格特征会决定团队的一些冲突管理规则。麻省波士顿VantagePartnersLLC公司的合伙人杰夫。魏斯(JeffWeiss)建议，团队在开始时用头脑风*法列出最糟糕的情况，以及如何处理的策略。其中的一些情况包括：需要马上做一个决定，没有时间让所有成员聚到一起讨论：应该由谁来做决定？是独自做决定还是在征求团队里所有其他人的意见之后？一个团队工作之外的紧急事件正影响着一个或多个团队成员：团队是否应该在缺少这些成员的情况下继续前进？不管在哪种情况下，又由谁来做决定？建立凝聚力和信任制定得很好的程序规则不仅会帮助团队应付特殊情况，还帮他们建立信任。“我见过团队成员仅仅宣称他们会相互信任之后便开始做事。这样很少有用。”魏斯说道，当团队中的每个人清楚谁有权在何种情况下为团队做出决定时，如果出现非常规情况，一些人感到被削弱影响力或被忽视的可能性就会更小。当团队成员在个人层面相互了解时，冲突管理会更容易。在会议开始前请每人花三分钟介绍一下个人和工作的最新情况，“这在会议进入实质内容前能建立人际关系会对随后的沟通有非常神奇的效果。”舍特曼说道。坚持用事实说话使冲突富有成效和不针对个人的一个好办法就是关注事实。“冲突产生的原因是因为人们有着同样的信息数据，但却有着不同的解读，或者一开始就有着不同的数据。”罗宾斯说道。所以，要帮助冲突中的团队成员弄清究竟发生了什么。有太多的这种情况，人们认为他们理解其他人的立场。不要继续想当然，而是要阐释每个人在说什么。这个简单的行为能够清除误解，并且能使交谈双方对对方的故事有着更开放的态度，亨尼西说道。用榜样来领导树立一个榜样，展示你希望团队其他成员面对冲突应表现出的行为：实行完全公开。在争论或讨论中，团队成员应该讲出所有的观点，并且使人们明白他们为何选择这种立场。这种行为应该自上而下。“无效的领导者让人很难琢磨没人知道关于他们的任何事情。他们就像神话人物，”舍特曼说，“要让人们相信你，你必须透明。要获得反馈并且对冲突进行管理，就必须冒些风险，而这开始于自我批露。”要将冲突看成是一种学习经历。当事情出错时，将情况看成是一种学习的经历而非指责的机会。你的榜样会影响团队的成员做出同样的行为。“鼓励对失败原因以及改进措施的探究。让冲突过程具有补救性而非惩罚性。如果你设立问题解决方