战略管理 第五章 企业总体战略的选择.ppt

2020/5/30,企业战略管理,1,第五章企业总体战略的选择,第一节企业总体战略的分类第二节企业发展战略第三节企业防御战略第四节企业重组战略,2020/5/30,企业战略管理,2,第一节企业战略的分类,一、按战略的成功要素分类：1、总成本领先战略竞争的三个层次：成本、品质、品牌2、差异化战略（标新立异战略）3、集中战略,2020/5/30,企业战略管理,3,二、按战略的层次分类：,1、公司战略（总体战略）2、经营单位战略经营单位是指具有相对经营自主权的二级经营部门，主要是下属的事业部和子公司。经营单位战略具有相对的完整性3、职能战略是一种保证战略，如研发战略、市场开发战略、人力资源战略等,2020/5/30,企业战略管理,4,三、按战略的性质分类,1、发展战略（主最主要的战略）2、稳定战略强调减少投入，维持现有的规模，巩固市场地位。多用于企业处于不利的外部环境时。3、紧缩（退却）战略以退为进的退却局部调整性退却失败性退却,2020/5/30,企业战略管理,5,第二节企业的发展战略,企业的发展战略是企业最重要的战略，企业之所以制定战略目的原本就在于求得自身的生存与发展。企业常见的发展战略主要有：集中战略、一体化战略、多元化战略、联合战略、超速增长战略、企业集团化战略等,2020/5/30,企业战略管理,6,一、集中战略,集中战略是指企业集中主要资源重点发展某一领域。（一）原理兰切斯特战略：弱军法则单兵法则强军法则集中优势作战法则,2020/5/30,企业战略管理,7,运用到企业战略上，有三个原则：寻求一点的集中；肃清足下之敌；树立第一地位,2020/5/30,企业战略管理,8,（二）集中战略的优点：1、集中有限力量一点突破；2、易形成规模优势；3、整体效率高4、易树立品牌形象,2020/5/30,企业战略管理,9,（三）集中战略的局限：1、风险过于集中；2、市场有限其一、市场容量有限其二、市场扩张边际费用递增,2020/5/30,企业战略管理,10,二、一体化战略,是企业从当前经营领域向上、下游延伸，以形成较长产业链的战略。后向一体化向供应品方向延伸前向一体化向最终产品方向延伸水平一体化合并同类项战略意图：连接起产业链，形成一条龙优势实现内部化，形成相对垄断优势,2020/5/30,企业战略管理,11,三、多元化战略,多元化战略，也称多角化、多样化战略，一般是指企业同时在多个行业、领域内从事生产经营活动的战略。,2020/5/30,企业战略管理,12,（一）多元化战略的形式：1、同心多元化以主要产品为核心，发展与之相关联的新产品2、水平多元化发展与原有市场相关联的跨行业产品3、整体多元化综合多元化,2020/5/30,企业战略管理,13,（二）多元化程度与经济效益,2020/5/30,企业战略管理,14,（三）多元化经营的优势来源,多元化还可以分为：相关多元化企业的竞争优势来自于资源的共享非相关多元化企业的竞争优势来自于：公司业务整合管理资源的共享资金共享,2020/5/30,企业战略管理,15,（四）多元化战略的优势：1、适应市场变化，稳定企业收益2、分散经营风险3、充分利用现有经营资源（五）多元化经营的局限：1、易分散力量2、规模效益差3、管理难度大,2020/5/30,企业战略管理,16,四、企业联合战略,（一）企业联合的原因分析：1、科技高速发展，一个企业难以承担费用和风险2、通过联合实现“内部化”提高企业整体效率3、市场竞争压力增大,2020/5/30,企业战略管理,17,（二）企业联合战略的选择方式,企业战略联盟企业兼并重组企业集团化,2020/5/30,企业战略管理,18,五、企业超速增长战略,资料：美国康柏电脑公司，从诞生始用了四年成长为美国最大500家工业公司，打破了苹果公司5年的纪录，又用了五、六年成为全球500强。94年成为全球最大的PC机生产商。中国的“三九”、“长虹”、“海尔”都是实现超速增长的企业。,2020/5/30,企业战略管理,19,（一）超速增长的标准,参考美国的标准：年销售额1000万美元内，年均增长率160；年销售额1000万-1亿美元，年均增长率80；年销售额1亿-27亿美元，年均增长率45；年销售额27-160亿美元，年均增长率25；年销售额160-270亿美元，年均增长率10；年销售额270亿美元以上，年均增长率8。,2020/5/30,企业战略管理,20,（二）企业超速增长的途径,1.行业内市场成长联想模式2.行业内多产品成长海尔模式3.纵向一体化成长中石化模式4.行业内升级成长长虹模式5.多行业成长,2020/5/30,企业战略管理,21,（三）企业超速增长的推动力,第一、超级企业家标准：具有强盛的权力意志；具有卓越的判断能力；具有超群的感召力和组织能力；是一个“目标人”第二、快速增长的大市场,2020/5/30,企业战略管理,22,（四）企业超速增长的运营体系,2020/5/30,企业战略管理,23,孙子兵法兵势篇中讲：,凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河，终而复始日月是也；死而复生，四时是也。声不过五，五声之变，不可胜听也；色不过五，五色之度，不可胜观也；味不过五，五味之变，不可胜当也；战势不过奇正，奇正之变，不可胜穷也。如循环之无端，孰能穷之哉？,2020/5/30,企业战略管理,24,第三节企业防御战略,防御战略是泛指稳定战略和退却战略。退却战略也称撤退战略，是一种应变型战略，是从企业现有的战略基础水平向后倒退的战略。,2020/5/30,企业战略管理,25,退却战略又分为三种情况：1、以退为攻的战略、失败性退却战略。其目的在于把失败的损失降到最低。、局部失败性退却战略。,2020/5/30,企业战略管理,26,防御战略具体包括：转向战略调整战略放弃战略清算战略,2020/5/30,企业战略管理,27,第四节企业重组战略,一、企业兼并重组的意义（一）意义企业兼并重组战略是企业为了谋求自身的发展，进行的大规模资产重组活动。资产重组是指通过不同法人主体的法人财产权、出资人所有权及债权人进行符合资本最大增值目的的相互调整与改变，对实业资本、金融资本、产权资本和无形资本的重新组合。简而言之，所谓资产重组就是指在不同行业、不同企业之间对企业的资产进行重新分配。,2020/5/30,企业战略管理,28,（二）资产重组的特征1.形式的多样性内部结构的复杂化资本形态的多样化企业产权明晰化产权交易市场化产权管理专业化资产重组法制化资产运作的高效化,2020/5/30,企业战略管理,29,（三）企业资产重组的目的优化资产结构，提高企业现有资产的利用率；处置企业的闲置资产，减少资产的闲置损失；带动产权流动，盘活存量资产；保证企业资产的保值和增值。,2020/5/30,企业战略管理,30,二、企业兼并重组的形式,（一）横向规模重组（合并同类项）（二）纵向产业重组（三）品牌多元重组（四）资本运营重组（五）战略重组,2020/5/30,企业战略管理,31,三、企业集团化战略,企业集团概念以产权灵联接纽带，以现代公司制为体制特征的，两个或两个以上法人的联合组织。,2020/5/30,企业战略管理,32,（一）企业集团的起源,西方企业集团经历了一个复杂的过程，由初级到高级先后经过了卡特尔（CARTEL）、辛迪加（SANDICATE）、托拉斯（TRUST）、康采恩（CONCERN）等形式。,2020/5/30,企业战略管理,33,（二）企业集团的特征,规模大型化组织的层次化产业金融一体化经营多元化经营国际化（三）企业集团的主要类型资产经营型企业集团资本经营型企业集团混合经营型企业集团,2020/5/30,企业战略管理,34,日本的企业集团,2020/5/30,企业战略管理,35,横向联合式企业集团,2020/5/30,企业战略管理,36,母子公司制的企业集团,2020/5/30,企业战略管理,37,（四）企业集团的经济功能,优化资源配置加速技术进步，提高生产力水平提高市场竞争能力,2020/5/30,企业战略管理,38,（五）发展企业集团的对策,1、转变观念，解放思想2、进一步理顺产权关系3、减轻企业负担，推动企业改革4、增强企业的优势，走实力型发展道路5、拓展企业集团的金融功能6、加强对企业集团的监督评价，完善其内部管理,2020/5/30,企业战略管理,39,1、转变观念，解放思想,（1）转变对国有企业传统的看法（2）改变“宁为鸡头，不为凤尾”的观念（3）改变对“兼并”与被“兼并”的看法（4）改变企业集团就是“大而全”的观念（5）树立“市场观念”“一线的困惑”“模拟市场的悲哀”,2020/5/30,企业战略管理,40,2、理顺产权关系,合理产权关系的标准产权的归属明确化产权的支配自由化（资本的效率）产权的限制规范化产权的压力传导化产权的流动经常化,2020/5/30,企业战略管理,41,3、国有企业的负担,债务负担（国企的债务主要有：企业-企业；企业-国家；企业-职工；企业-银行；企业-社会）退休金负担冗员负担（公平与效率）办社会的负担技术落后的负担,2020/5/30,企业战略管理,42,4、增强核心企业的优势,2020/5/30,企业战略管理,43,提高企业集团核心企业实力的途径,2020/5/30,企业战略管理,44,5、拓展企业集团的金融功能,企业的资金来源：财政内资银行直接融资外资,2020/5/30,企业战略管理,45,2020/5/30,企业战略管理,46,（六）企业集团化改造中还应注意,1.企业经营者收益分配问题2.企业内部权力分配问题经营权力系统党的权力系统职工权力系统3.国家政策扶持问题在融资、税收、兼并重组、股权收益分配等方面的扶持,2020/5/30,企业战略管理,47,企业战略选择时应注意的问题,1.我国企业