现代零售业发展现状与战略

郑州经贸职业学院2011届毕业论文题目名称：现代零售业发展现状与战略 系部名称：经济系班 级：连锁经营管理1班学 号：学生姓名：范广驰指导教师：宋艳萍2011年 05月摘要中国零售企业面对着本土零售企业与外资零售企业的双重压力，只有学习借鉴国外零售企业先进的经营管理理念，并充分发挥国内零售企业本土化的优势，认清自身发展的优势与不足，走一条适合自身发展的道路，并不断的有所创新，增强核心竞争力，走在时代的前沿，才能在竞争中立于不败之地。关键词零售业；现状与出路；优势与不足现代零售业发展现状与战略一、引言：过去的连锁企业快速发展，带动了当今社会零售业市场经济的高速增长，在零售业中取得了非常不错的成绩，以全球连锁巨头零售业沃尔玛、家乐福为代表的企业，留给中国本土连锁企业的思考又是怎么样的?到底他们在中国市场环境中又有什么样的发展现状，对于中国本土的连锁超市又是什么样的拷问和思考?在强大的零售业企业沃尔玛、家乐福为代表的外资分子，在中国市场，他们只不过是众多连锁企业的模仿对象，同样在这个新的环境中又是如何突破和面临前所未有的巨大挑战呢?以上种种相关问题，带给这些外资连锁企业在中国新环境下的拷问成了他们不可忽视的一个重要话题，为何要进军中国市场?从中国发展的角度来说：只不过是看好中国这么大的发展中国家，人口多，量大。从国际经济发展来看，中国这块肥沃的市场一直以来都成为众多国家所瞄准的肥肉市场，无论是不同的行业领域都是大市场，从此中国市场成为国际市场中最主要的一块区域市场。二、外资零售企业扩张迅猛（一）去年（2010年）在中国大陆地区，沃尔玛开店47家，家乐福开店30家，大润发开店22家，TESCO乐购开店21家，而加上欧尚、麦德龙、华堂、永旺、易买得、乐天玛特、卜蜂莲花等主要外资企业，2010年外资零售在中国大陆开店达155家。今年1月，仅半月时间大润发就在全国开店10家以上，其他外资零售亦有在多个省市有扩张行动有专家指出：在多个一线城市，外资大卖场已经占据了绝对领先地位。外资大卖场何以能迅猛发展？是自身资金、营运实力体现，还是在策支持等方面有诸多优惠所致？ （二）外资零售企业进入中国市场的现状分析 财务数据： 2953.26亿家乐福（CARR.PA）：2010年全年总收入为926.85亿欧元（不含汽油业务）;2009年为873.79亿欧元;沃尔玛（WMT）：2011财年（起止日为2010年2月至2011年1月）全年总收入为2953.26亿欧元;2009年为2924.16亿欧元;麦德龙（MEOG.DE）：2010年总收入达到673亿欧元，2009年为655.29亿欧元（注：2月23日美元兑欧元的汇率为 10.7292.）门店数：15661家家乐福：拥有15661家门店（截至2009年12月31日）。在中国拥有176家大型超市（截至2010年12月底），360家折扣店（截至2009年12月31日）沃尔玛：拥有8445家门店（截至2010年4月30日）。在中国100多个城市开设了224家商场，在全国创造了超过50,000个就业机会（截至2010年12月底）麦德龙：拥有2131家门店（截至2010年12月31日）。目前在中国的35个城市开设了48家商场，拥有约8000名全职员工。Tesco乐购：目前在中国39个城市拥有90家门店，拥有17,600名员工。大润发：目前在中国拥有143家门店（截至2010年12月31日）门店类型：家乐福：大型综合超市（Hypermarkets）、标准超市（Supermarkets）、折扣店（hard discount stores）、便利店（convenience） 、现购与自运营模式店（CASH & CARRY）沃尔玛：沃尔玛商店、沃尔玛购物广场、沃尔玛区店、小模式便利商店（Marketside）、Supermercado、山姆会员商店（SAM）麦德龙：现购与自运营模式店（CASH & CARRY）、大型超市（Real）、电子产品连锁店（Media Market and Saturn）、百货商场（Galeria Kaufhof）和其他类型的门店（other）毛利率（过去5年的平均毛利）：23.95家乐福：21.16、 沃尔玛：23.95、 麦德龙：20.96盈利模式家乐福：通过银行贷款、向供货商转嫁成本收取“进场费”以及延期回款实现盈利。渠道费用及供应商占款为主要利润来源 （主后台毛利）;沃尔玛：通过改进信息技术，建立高效的供应链管理和物流配送系统来降低成本，通过商品进销差价获取利润（主商品毛利）;麦德龙：采取现购自运配销体制（Gash and Garry，C&C），即会员客户以支付现钞和自运自助方式在仓储式商场内选购商品。C&C配销制使商品以最低的成本和最短的资金占用时间完成流通;大润发：采取草根式“包养”策略，将大米、猪肉、水果等品类从供应端厂商那里包下来，以获得最稳定的供货及最低价格。三、本土零售企业现状：以上海百联集团(旗下有华联和联华超市连锁以及好美家建材连锁)、华润万家为代表的本土连锁零售企业因为总销售额和门店数量领先占据着百货连锁零售业的前几名，但是在单点经营和整体利润上远远不及外企零售连锁。家乐福和沃尔玛虽然在中国只有100-120家门店，但是他们的销售额却相当于联华超市和华润万家超市的一半，而联华和华润万家的门店数量分别为3700家和2500家左右。可见，在带来大量利润和销售额的大卖场业态中，家乐福和沃尔玛已经远远领先，而且，他们后期发力阶段正在到来。 四、本土零售企业出路在何方（一）修炼内功，做好成本掌控，增强获利能力。企业最重要最根本的就是盈利能力，而做好能力并不简单，要从成本损耗控制和外部盈利能力同时做出成绩，省下一块钱比赚十块钱容易，是企业成本掌控的核心，成本掌控在于细节，在于各部门对企业文化的认同，经营损耗的控制，而外部盈利能力在于采购与销售的协调，与外部市场的切合（二）做好顾客服务，针对市场做好调整，连锁零售企业的发展与壮大，始终来自终端的消费，主动权都在手中，顾客的消费意识不仅是对购物环境、卖场大小、商品齐全、价位合理、包装好看、口碑良好、人气吸引、服务态度好坏、活动促销多、消费习惯性、交通便利、会员积分等因素的影响，而且更重要的是这家连锁零售业的影响力很大才吸引更多的消费者。通过定位抢占有利的细分市场。跨国零售巨头无法在所有细分市场上都占据优势，国内零售商通过正确定位，可以占据有利的细分市场。跨国零售巨头着眼于高收入的大城市，“大卖场”为主的营业方式决定他们难以进入县乡，但社区型超市却可以占据这类市场，例如：在生鲜农副产品方面国内社区型的“农改超”就比“外资超市”更具竞争力，福州“永辉超市”第一个采用社区型“农改超”的经营模式，在残酷的商业竞争中占得一席之地。再如上海联华在上海超市大都以百货为主、生鲜为次的时候选择“生鲜”作为经营特色，建立全国性的采购网和生鲜食品供应基地，以规模采购打造高质低价的“生鲜”个性，树立全新形象。（三）提高管理技术水平，增强竞争力 管理技术水平落后是我国零售业的不足，而且，包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术对于在现代零售行业构建竞争优势作用显著。因此要采用先进的管理系统，改进管理技术，提高营业效率。例如：联华用先进的管理技术来打造企业竞争力，在其它超市使用传统配送系统时，联华已有了先进物流控制系统，通过内部供应链管理系统解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务问题，大大降低运营成本，使联华物流的配送费率一直被控制在2%以内，甚至曾低于沃尔玛的水平。在提高管理技术水平的基础上，联华实施定位于“生鲜”的策略，发展特许经营，迅速成为业内佼佼者。（四）注重员工培训人才培养，完善员工绩效与福利，众所周知，零售业是低毛利行业，员工甚至中低管理层薪酬福利都是普遍较低，零售业也是人才流动最频繁的行业，但在现代化商战中，人才的竞争是最主要的竞争，只有一线管理层和一线员工真正把零售企业的事业当作自身的事业，做好顾客服务与顾客体验，做好商品维护，企业的宏伟蓝图才得以实现，所以，完善的员工薪酬福利与业务上的培训是留住人才的保证，而企业文化在员工身上的培养则能留住员工的心，调动员工的积极性，只有物质与精神双结合，才是企业与内部人员之间协调的保证，也是零售企业走入人才培养良性循环的根基。（五）本土零售企业重启区域扩张外资零售商集体遭遇“寒流”，而对摸索前进的本土零售商来说，在今年前三季度交出漂亮成绩单的同时，“加速扩张”几乎是所有本土大型零售企业的“主旋律”。因盲目扩张的战略失误而倒在市场竞争中，让本土零售企业从一味注重规模的盲目扩张开始调整为做强区域市场。这一战略在经历了3年多的时间后，在2011年迎来区域扩张的新变化。（六）多元化业态，重拳出击随着消费升级带来市场细分，消费结构的发生变化，单一业态的生存方式正在逐步被摒弃。2011年，多业态、多元化开始越来越多地影响到本土零售企业的拓展。华润万家也一改以往只有大型综超这单一业态在广州拓展的步伐。其首家高端超市Ole将在7月进驻广州太古汇，而作为Ole的副牌Blt精品超市，则将在今年年底有望落户太阳新天地购物中心。另外，华润万家首次涉足的太平洋咖啡也在广州开出首店。有业内人士指出，接下来华润集团旗下的连锁式健康与美容零售品牌、连锁酒窖等新业态，将会在华南地区陆续开业。而记者粗略估算，包括便利店、综合超市、高端超市、欢乐颂购物中心、酒窖、咖啡、健与美零售，目前华润万家投入运营的业态内容几乎接近15个。（七） “商业地产”双拳出击，击退外资零售企业今年不少洋品牌“败走麦城”的最大原因之一，可能是因租赁合同到期续签，部分门店承受不起租金大幅上涨而忍痛关店。距最新统计数据显示，当前乃至未来23年，零售业还将迎来门店物业租赁大批到期，续租成本上涨甚至超过100%。“在这种情况下，外资零售巨头也想拿地自建商业物业。但迫于国内在拿地、报批等政策的限制，多数外资在华自建物业扩张并不能如愿。”在这场较量中，本土零售企业扳回了一局，因内资企业熟悉当地政策，与市政关系密切，程序运作轻车熟路。以最近郑州商圈为例，华润地产强势入驻二七商圈，以“商业地产”的模式拿地，逼迫国际第一零售品牌沃尔玛百货退出二七，虽然双方仍在博弈，但华润胜局以定，二七商圈将重新回归到本土战国，诸侯争雄时期。采用“商业地产”组合拳出击的模式，已成为目前本土企业的共识。实际上，内资零售商的这股拿地浪潮可追溯自2009年，在金融危机冲击下，众多的国内外零售企业纷纷选择在中国自建物业，涉足商业地产项目，期望能够获得更加稳定的收入。然而，随着经济的全面回暖，水涨船高的租金压力使得今年零售商的这股拿地热情不降反升。综上所述，虽然中国的零售企业虽然与国外企业相比差距很大，但中国的企业还是有机会的。跨国零售企业的海外扩张并不是那么容易和简单的，会碰到很多实际问题。而作为本地零售商，却具有很多优势，比如对市场的了解、网点资源的优势以及各方面的关系等等，这些都是外国零售商难以比拟的。中国的零售企业应当立足于自身的优势，提高整体的运营管理水平，增强企业的竞争力，并且以差异化细分市场为前提，以自身优势资源组合各种业态形式，把“商业地产”模式作为侧翼，利用国内经济迅猛发展的优势冲破外资零售企业的围追堵截，把内资企业做强做大，才是现阶段中国零售业发展的核心所在，也是新形势下内资零售业长久发展的基石。参考文献：1吕庆华.中国零售业竞争战略模式探讨孙子兵法竞争战略模式