[企业诊断]XXXX集团营销诊断报告—华彩咨询集团经典案例

.,中粮美特营销管理现状诊断,.,目录,一、营销诊断主要结论二、营销诊断思路（1234模型）三、精神载体企业营销文化四、物理载体营销战略框架五、营销实施营销人员素质六、实效功能营销业绩分析七、相关问题分析八、几个问题讨论,.,一、营销诊断主要总结:,.,1、营销战略系统：公司领导有较明确营销战略思想，但在战略的实施过程中没有得到有效全部的贯彻实施；2、营销计划系统：制度比较健全，但计划的准确性和可预测性需要加强；3、营销执行系统：各项营销制度执行的比较到位，但在营销策略上显得略微有点生硬，策略的灵活性和及时性有待进一步提高；4、从公司的竞争核心上说：产品的质量总体不错，针对各种产品的个性化营销方案比较好，某些产品在行业中远远超过第二名，但是产品的系统性锁定不明确，需要公司进行战略性优化组合，确定重点发展方向；5、从市场开发角度来分析，虽然公司进行了精细化营销，但这种精细化只是针对客户而言，并没有系统性的战略布局，大的产业比较明确，但在细的方面还不够深化，开发的方式局限于客户导向型，而不是战略部属型；6、在客户开发方面：我们在联络、拜访、促进、分类上做的都不错，但是操,一、营销诊断主要总结:,.,一、营销诊断主要总结:,方法上有待进一步提高；7、在整个客户攻关过程中，我们采取多对一、一对一方式，效果不错；8、在营销策划方面，我们组织了较多的活动，但是在主题上不突出，宣传活动系统性不强，但是团队的配合性较好，目的性也较清楚；9、各种会议及活动的前期工作做的较好，执行也不错，但是追踪、后续服务方面做的不是很好；10、营销管理过程中，各职能职责比较清楚，但是在杭州营销人员与其他部门的协调难度甚至大于市场竞争的压力；11、目前营销绩效考核体系基本能够反应“按劳分配”的原则，但是在大客户开发方面、一般营销人员方面体现的还不够好；12、营销组织方面的“一体化管理”是适应但是的企业环境，但是不能够反应现在竞争状况，包括总部与分部的管理理顺方面都需加强。,.,二、营销诊断思路（1234模型）：,营销业绩,企业营销文化,营销人员素质,营销战略框架,营销模式创新,流程速度整合,海外市场开拓,KA开发管理,.,二、营销诊断思路（1234模型）：,1、1234模型解释：1：表示企业以“营销业绩指标”为核心，特别是“企业未来价值现值最大化”来判断我们营销模式、策略好坏的唯一标准；2：表示我们辩证地、一分为二地分析问题，调查研究问题的方法为定性与定量相结合，理论联系实际，这个思想贯彻于整个诊断报告中；3：表示我们从企业营销精神与物理载体的现身：企业营销文化、营销战略框架与实施载体营销人员素质这三个方面着手来进行诊断分析企业营销状况；4：表示我们着重研究营销的企业四个个性化特点：海外市场开拓、流程速度整合、KA开发管理与营销模式创新。2、本诊断报告在谈到集团公司营销共性时主要以杭州中粮美特为研究对象，在谈到个性化差异时，将番禺、廊坊单独指出；3、注意保密：未经双方许可，不得外传。,.,三、精神载体企业营销文化：1、企业营销发展三阶段,199620002002至今年份,开创期,整合期,创新期,1、公司股权转变，新公司成立；2、营销流通体系整合与优化；3、呆坏帐处理；4、营销团队创建,1、优秀营销经理与营销业务人员的成长；2、团队营销模式探索与运用；3、全员营销开创,1、营销环境发生改变，团队营销、整体服务营销运用；2、公司收购番禺公司，产能的扩大要求创新营销模式；3、深化全员营销。,特点,三阶段,.,三、精神载体企业营销文化：2、营销三阶段对公司营销战略影响：,.,三、精神载体企业营销文化：3、资源与营销精神载体的匹配,企业营销文化的塑造,硬件资源：1、深挖掘现有营销模式，发挥她最大潜能；2、创新新的营销模式，适应战略发展需求；3、保证一定的人、财、物。,软件资源：1、良好的营销决策团队，强有力的营销贯彻执行力；2、与时俱进的营销团队；,相关资源：1、良好的营销培训体系，建立营销学习型组织；2、意识观念的彻底转变；3、信息流、物流、资金流的畅通,.,营销中介单位,生产者,客户,供应商,经济环境,技术/自然环境,政治法律环境,人口/社会环境,四、物理载体营销战略框架：,.,1、营销宏观环境分析：,技术/自然环境,人口/社会环境,政治法律环境,经济环境,.,营销政治法律环境,政治环境：目前中国政治稳定、国家安全，投资热潮高；中国政府我国金属包装行业经营国际化；我国目前和国际社会关系良好；中国企业逐步形成国际化投资热潮。,法律环境：各国均以ISO14000为标准推广环保绿色包装模式；法制化：最早是德国制定了循环经济法，1981年，丹麦政府推出了包装容器回收利用法；1990年欧共体制定了废弃物运输法；1994年1，欧共体发布包装及包装废弃物指令，之后，西欧各国先后制定了相关法律法规；许多国家对过度包装限制。中国对包装安全性、环保性做出要求。,评价与分析：我们要抓住有利的国际、国内环境，实施国际化战略；根据各国的法律要求，公司产品的战略发展方向：环保型、薄型化、专用功能化；,.,营销经济环境,国外经济环境：2000年全球包装产值8000亿美元；目前欧美经济、日本经济逐渐转入良性循环，经济发展速度稳中有升；俄罗斯与一些欧洲国家经济也得到发展，而且欧洲是世界最大的包装市场。,国内经济环境：2003年中国包装工业总产值2700亿，主要是纸包装和塑料包装；平均发展速度超过轻工业发展速度，行业排名也由原来的最后一位上升到第12位；2002年金属罐总产量180万吨（含钢桶），工业总产值194亿元。,评价与分析：目前的国内外经济环境良好，包装业也摆脱了多年停滞不前的状况，进入快速发展阶段，特别是随着中国人民生活水平的提高，人们对包装业的需求量会逐步增大，市场发展潜力巨大（比如食品包装业）。,.,营销自然技术环境,自然环境：清洁生产，环保经营理念加强；中国拥有丰富包装业生产自然资源；中国的钢材、木材等资源量是世界比较大的。,技术环境：新技术、新材料、新工艺在包装行业的广泛运用；依靠新技术，可加强包装的可靠性、环保性依靠新技术，可以降低成本，并迅速形成规模经济占领市场技术上取得突破，在包装材料、包装设计、包装机械方面均有很大进展,评价与分析：利用新技术、新设备来改造我们传统的产品生产工艺，提升我们产品的竞争档次；新材料的应用，如纳米技术；新产品的开发：PET新领域的开拓：如纸质包装。,.,营销人口社会环境,人口环境：中国拥有13亿人口，对包装市场需求日益增强；世界包装公司10万个，从业人数超过500万人；从业人员由80年代初的89万人发展到现在的500多万人，增长速度比较快。,社会环境：我国包装企业数量由80年代初的5500家发展到现在的2万余家；包装行业极具分散，大的垄断寡头不多；亚洲包装中心将落户杭州，另外在长江三角洲会形成较大的包装产业群。,评价与分析：1、利用行业分、散、差的特点，加大行业的整合力度，快速地实施战略性布局；2、抓住亚包中心移居杭州的机遇，迅速地获得先机的竞争优势。,.,2、营销中观环境分析,1,2,3,4,营销中介单位,客户,生产者,供应商,.,建议：1、公司在成功的市场与大客户上运用直销模式，而在自己不熟悉的市场上运用代理模式(象可口可乐公司、大型的国外设备生产企业；2、培养代理制经验，在国内外市场上深挖掘代理制潜力。,营销中介单位,现状描述：1、目前公司主要采取大客户直销模式，在国内90以上采取直销，不到10采取代理制；2、国外市场主要通过外国代理商制度；3、中东及欧美国家通过香港这一跳板，走代理转口渠道；,诊断分析：1、公司目前利用营销中介这个跳板不是很多；2、国外市场的控制权在代理商手中比较大，公司的主导权较少；3、对灵活运用营销中介的经验不足；4、没有分析比较代理与直销的优缺点。,.,建议：1、加强与供应厂家之间的关系，在必要的时候可以实行动态联盟，使供应厂家成为自己的上游供应商；2、多选择几家供应商，要拥有与供应商侃价的能力；3、成立价格采购委员会，与厂家签订合同，确保生产材料供应。,供应商,现状描述：1、马口铁价格一直上涨，现在市场价近1万，三季度可能继续涨，四季度可能持平；2、我公司马口铁主要供货商是宝钢和无锡钢铁厂；,诊断分析：1、对商品市场价格的预测能力有待进一步加强；2、采购决策的速度影响有效的采购时间；3、供应厂家渠道比较单一，侃价能力受到影响。,.,建议：1、进一步维护好现有客户，并积极开发代理客户；2、积极开发金属瓶盖（占金属产品近50）食品、化工类客户。,客户,现状描述：1、目前我公司的主要客户是国内的一些大企业，个别产品大客户的用量占到公司产品总量的90以上；2、大客户的开发最近几年实效不大，大客户拓展部成立至今，才开发3家客户；3、潜在客户开发不大，比如食品罐、化工罐、金属瓶盖,诊断分析：1、主要集中在行业规模不大的一些产品领域；2、终端客户较多，代理客户较少；,.,建议：1、抓住目前行业恶性竞争的机会，进行低成本的兼并与整合，迅速做大做强中粮美特；2、采用新技术、新设备、新工艺，提高产品附加值和进入壁垒，形成一定程度的垄断；3、创新的营销模式摆脱行业同一水平的竞争，获得模式创新、营销制胜。,生产者,现状描述：1、金属包装行业由于行业特点，进入壁垒较低，生产企业较多，而目前的企业呈现出小、乱、差的特点；2、比较大的公司采取自我消化的方式（比如中山凯达、雀巢公司）；3、目前公司在金属包装行业中是第一位，但是总体规模在行业中不大。,诊断分析：1、我们公司总体的管理水平、营销模式在行业中处于领先水平；2、行业竞争的无序性，使我们销售成本，销售压力增大；3、行业技术水平不高，投资不大，进入壁垒较低。,.,3、营销管理系统分析,3.,营销信息系统,2.,营销组织执行系统,4.,营销控制系统,1.,营销计划系统,营销支撑体系,.,营销计划系统,营销战略计划,现状描述：1、明确的营销经营战略不多，只有每年的任务计划，并将年度计划分解到各分公司；2、开发新市场计划（华东的胶卷、电器等）；3、实行战略联盟后实施兼并（比如大力发展常润模式）。,诊断建议：1、要有明确的营销战略发展计划，并细化到每一年；2、要确定分公司任务计划目标；3、要有市场洞察力与判断力，及时提供新产品开发战略；4、有确定的营销模式战略计划。,营销执行计划,现状描述：1、每周有例会，月度有经营计划会，季度有三地营销人员的联谊分析会；2、客户经理每月提供重点客户走访计划，并且月度要有报告；,诊断建议：1、月度营销计划制定的比较好，而且能够根据环境发生变化及时调整计划；2、营销计划的执行方面不是太理想，计划的准确性也要加强（今年上半年有的产品完成计划的60，有的产品完成计划的130以上。,.,营销组织执行系统目前组织系统：,销售管理部,包装设计部,市场部,新客户拓展部,营销中心,喷雾罐销售部,饮料罐销售部,销售内勤部,方罐销售部,印铁销售部,华东销售部,华南销售部,华北销售部,.,现状描述：,1、营销中心下面有市场部、新客户拓展部、销售管理部、包装设计部，并且分管华东、华南、华北三大区域；2、目前市场部主要是根据公司需要进行日常的一些产品调研（比如塑胶产品的市场调查分析）；而对市场的规划、市场预测、市场管控、市场分析等重要的市场活动进行不多，不能够有效地指引公司地营销发展方向；3、新客户拓展部由于机制问题，到目前为止新客户的开发没有获得较大的发展（成立至今，开发大客户为3人），而且对客户的维护与管理比较混乱，同时对开发成功的客户在与产品经理交接过程不清，目前的绩效考核体系对新客户开发激励不大，所以人员的积极性不高；4、销售管理部由于人员问题，目前只是进行一些销售数据进行简单的统计，而对统计数据分析，数据反应可能的趋势几乎没有去做。对营销人员的绩效考核也只是停留在一般销售数据，而对销售的过程不考虑，员工因为在开发新客户的过程中的辛苦得不到认可而激情不高；5、包装设计部由于高素质的策划设计人员不足，目前的工作量时紧时松，再加上薪酬问题，很难聘请高素质的策划设计人员；6、营销中心和各分公司之间采取一体化管理，造成有些部门或人员得到“多头”管理，有时候有的事件不知道和谁报告；7、营销中心对分公司部门的直接管理，有时候因为距离原因，得到信息不对称，因而使决策迟缓或决策失误，同时分公司的领导积极性也不高；8、营销中心对全国市场调查分析不多，有时候仅仅从事事务性管理，而从宏观上控制指导的不多。,.,诊断建议：,1、,1、正确地疏通营销中心与各分公司之间的关系，营销中心应该从营销宏观战略方面对分公司进行指导、监督和考核，达到一种管理与服务的双重脚色；2、营销中心加强对国内外的行业发展信息的收集、整理，特别是对竞品信息的收集，使信息获得竞争力；3、市场部应加强市场预测、市场管理、市场引导、市场分析和市场策略的制定，包括一些促销计划，给公司正确的营销决策提供素材依据；4、要对新客户拓展部进行有效的管理，加强他们激励机制的建设，树立人人都要积极地开拓新客户的理念；5、销售管理部在加强数据统计的同时，更注意数据的深加工，通过数据可以反映目前的销售状况，可能未来的发展方向；6、包装设计部在目前状况下，可以聘请一些高水平的设计师为公司的兼职顾问，在公司设计部的品牌与名声比较响的情况下，可以将一些高水平人士聘请过来。7、公司条件成熟时，营销的组织结构可以这样：,营销中心,决策信息部,计划统计部,客户开发服务部,海外市场部,华东大区,华北大区,华南大区,.,诊断建议：1、公司根据需要，在条件成熟时建立MIS系统；2、建立及时的信息反馈系统；3、搞好产、存、销一条龙系统，达到信息流畅；4、搞好部门之间、人员之间、公司之间的信息沟通系统。,营销信息系统,现状描述：1、对市场信息的把握能力有待提高，市场的预测分析能力较差；2、竞品信息的获取与分析不够；3、番禺、廊坊等地的各种信息反馈（大客户管理、市场信息等）给公司总部比较滞后，问题一旦暴露，挽救措施已晚；4、产品开发信息不畅；,.,诊断建议：1、建立严格的考核体系；2、合同评估体系目前运作良好；3、应收帐款控制体系比较健全；4、公司在激励方面需要进一步加强，充分挖掘人员潜在积极性。,营销控制系统,现状描述：1、公司主要通过报表来了解重点客户的监控；2、公司有严格的内部合同评审体系和客户档案管理；3、每周有计划分析会，月度计划与总结，合同鉴定评审情况，应收帐款明细表，库存报表及销售费用控制情况；4、考核主要分为月度考核与年度考核，结果报人力资源部，实行二次分配方案；,.,4、营销组合分析,产品,价格,促销,渠道,.,4.1、产品市场分析,市场策略转化,产品自身力,产品市场力,.,.,效用或利益,包装,品质,厂牌,商标,技术支持咨询,使用安全保证,安装调试送货,维护保养服务,.,4.2、销售渠道分析,.,4.3、促销分析,销售促进内容分类分析,不同对象的促销分析,不同产品生命周期的促销分析,不同机能的促销分析,售前服务售后服务,销售促进方针分析,销售促进成本分析,销售促进成本相关问题分析,产品目录技术资料说明书,售后维护相关培训,销售促进计划和效率分析,销售促进评价,促销模式分析,会议促销,礼品促销,政策促销,创新模式：暗促返点回扣情感促销,.,4.4、价格分析,定价模式分析,成本加成定价法,撇脂法,参考法,创新模式：价值定价,.,促销：1、每年一次年度经销商联欢会，增强厂商之间的感情沟通；2、专业杂志上登广告，印刷宣传与产品手册，参加各种展览会并根据需要进行布展。,价格：1、在行业中处于中等偏上水平；,渠道：1、主要是直接进入工业消费品生产商；2、目前90以上是由王老吉使用。,产品：1、主要是三片饮料罐；2、两条中高速线从瑞士和美国引进；3、主要是果蔬汁饮料、八宝粥和其它各类食品包装；,饮料罐,.,3、目前面临较大的产能不足，一条线投资额较高，影响企业进一步发展；,饮料罐现状描述,2、主要竞争对手是福建的一些台资企业（如福建佳美等），一些韩国企业也有一定的竞争力,Factor6,4、目前谈判的主要大客户为椰树和旺旺（椰树在个别工艺要求方面没有满足客户要求，而旺旺认为我公司的供货价格高）；,5、我公司如果接受象旺旺这样的大客户，也会造成严重的产能不足；,Factor7,1、饮料罐的年生产能力1.5亿只以上，由于产能不足，番禺线也加足马力进行生产，快速增长主要原因是大客户“王老吉”的用量增大，占到总用量的近90，上半年完成计划的119.12%；,.,促销：1、每年一次年度经销商联欢会，增强厂商之间的感情沟通；2、技术交流会；3、组织旅游等活动。,价格：1、中等偏上（华南市场杀虫水利润比较高、喷漆一般），如果印刷外加工的公司较远的话，价格可能更高；2、番禺灵活地运用价格策略，获得了更大的市场发展空间。,渠道：1、主要是直接进入工业消费品生产商；2、部分走中间商（彩虹进行代销）。,产品：1、主要是三片气雾罐，全国最大规模生产企业；2、五条生产线，配备瑞士Soudronic焊机、意大利Coster和瑞士Wilco检漏机，质量优良；3、主要针对杀虫剂、空气清新剂等家具卫生护理及汽车、建筑、消防等各类气雾产品包装。,喷雾罐,.,2、国内同规模的主要竞争对手是中山凯达，但他主要是自己消化，比直接贸易的生产企业的第二名高达50，是行业领导者；,喷雾罐现状描述,3、生产设备比较先进，进口线目前国内可能华南4家、华东5家、华北2家，上半年华东完成计划的90%左右,而华南完成计划的131.09%（资金回笼率也是最高的），华北完成计划的94.91；,5、从国外看，其他类型喷雾罐比例较大，我们要进行技术储备；与灌装厂的深层次合作，达到一种战略同盟的目的；,4、利润和销量之间的关系；番禺公司根据市场状况，合理地进行价值定价，使喷雾罐销售年年上升（2002年为2300万罐、2003年4900万罐、今年可能接近6000万罐）；,6、没有细化市场，在中低产品上竞争力不足，我们必须根据不同市场的特点，开发一些适销对路产品。,.,促销：1、每年一次年度经销商联欢会，增强厂商之间的感情沟通；,价格：1、处于高水平，特别是今年马口铁涨价，番禺通过一月一次谈判等方式有效地转化了非常成本；2、利用价格策略，获得竞争优势。,渠道：1、主要是直接进入工业消费品生产商；2、有时通过中间生产商进行深加工，然后再进入最终客户。,产品：1、主要是三口铁；2、集中在高端市场，有电池印铁、奶粉印铁、油罐印铁等；,涂布、印铁,.,3、我们现在有12条印铁线，9条涂料线，两者生产有点不匹配；,印铁现状描述,2、印铁产品在公司中处于重要位置，市场空间巨大，而且市场需求增长比较快；,6、我公司上半年印铁完成情况良好,特别是电池印铁完成计划的111.12%；,4、结合印涂加工，将印铁与制罐结合起来，使制罐带动印铁发展，印涂目前的利润率较高；,5、进一步深挖掘大客户的潜力，特别是提高电池大客户占有率，现在市场占有率为20（约30亿）；,7、部分产品和竞争对手差别不大，比如宁波飞龙，必须利用好马口铁涨价契机，摆脱竞争对手的跟踪。,1、马口铁全国市场拥有量为150亿规模，我公司占到4，目前是国内最大的一家（杭州6条线，番禺6条线），由于受设备等因素的影响，我们的产品一直处于高端；,.,促销：1、每年一次年度经销商联欢会，增强厂商之间的感情沟通；,价格：1、中等偏上,渠道：1、主要是直接进入工业消费品生产商；,产品：1、包括各种食品包装罐（象笋罐）；2,奶粉食品罐,.,3、是发展的主要方向；,奶粉食品罐现状描述,2、食品罐附加值较高，可惜我公司目前人才、设备等资源都不能满足；,6、以前我公司较大的客户雀巢因为自己建立生产线，造成我公司的生产受到严重影响；,4、客户比较集中单一，抗风险的能力较差，而且竞争对手的实力也较大；,5、新项目的上马来突破销售瓶颈是关键，比如0.19毫米项目、鸡粉项目；,Factor7,1、市场容量较大，而我公司目前在这一领域即不是最大，也不是最强，东北三省就占领了全国近70的市场，今年上半年我们奶粉市场与去年同期相比下降1473万元，下降率达46.15；,.,促销：1、每年一次年度经销商联欢会，增强厂商之间的感情沟通；,价格：1、中等偏上,渠道：1、主要是直接进入工业消费品生产商；,产品：1、拥有三条从国外引进与国内配套的礼品方、圆盒和异型杂罐；2、适合一般食品、蛋卷、茶及烟酒食品包装及各类出口礼品包装；,礼品杂罐,.,2、产品的季节性较强，产能严重不平衡；,礼品杂罐现状描述,3、与大客户的深层次合作是关键,Factor6,.,促销：1、每年一次年度经销商联欢会，增强厂商之间的感情沟通；,价格：1、中等偏上,渠道：1、主要是直接进入工业消费品生产商；,产品：1、生产基地在番禺，产品涉及PVC（4台）和PE（5台），另外各2台注塑机和丝印机；2、公司是挤吹生产设备；,塑胶容器,.,4、PVC产品有一定的市场需求，但总体在逐渐淘汰，PE平稳增长，PET和PP市场前景较好，但公司目前的设备不能生产；,.,促销：1、每年一次年度经销商联欢会，增强厂商之间的感情沟通；,价格：1、中等偏上,渠道：1、主要是直接进入工业消费品生产商；,产品：1、主要设备引进日本Yaguchi和瑞士Soudronic设备；2、主要用于食品类、润滑油等化工类产品的包装。,18L/9L方罐,.,4、设备开机率去年在60左右，今年预测在3040，其中主要是生产水包装产品，占到近50，而且淡旺季非常明显；,5、客户数量比较多，但主要集中在23家大客户，最大的客户在1000万左右，2003年500万以上的客户大约有4家；,.,诊断与建议：（1）、公司目前产品主要涉及印铁、喷雾罐、方罐、饮料罐、食品杂罐以及一些塑胶容器，产品的涉及面较广，有的产品在行业里面已经做到绝对的垄断，有的产品在行业处于中等位置，有的开始起步，而公司产品发展战略不是很明确，这需要我们进行产品效率分析（市场容量、进入壁垒，利润率等进行系统分析）确定产品重点发展方向；（2）、公司产品价格大部分在行业中处于中上等的水平，这对于树立品牌形象有较大的好处，但大部分营销人员不理解我们价格为什么高，不理解大产品包括产品核心、产品形式、产品附值三部分，我们在产品附值比别人好，所以价格较高。为了获得更大的竞争优势，我们建议进行“价值定价”策略，宝洁公司采用价值定价后，业绩获得急剧的提升。,.,诊断与建议：（3）、我们公司目前渠道90以上是直销，不到10的是通过代理商进行分销，这也是工业消费品特点所决定，如果我们在渠道上进一步挖掘，灵活性运用代理分销可能获得更大的发展；（4）、促销这一块我们还是传统的方法偏多，比如开联谊会、技术研讨会等，由于这些方法过多的运用，就会“边际效益递减”，可以创新模式,比如：你听说：“请人吃饭不如请人出汗”吗？你想过在圣诞节以圣诞老人的身份给客户送圣诞礼物吗？你导演过在歌舞厅给尚未谋面的客户一个戏剧性的惊喜吗？,.,3、中小客户要求产品进货速度快，个性化需求比较强，常因为交货期时间长或个性化产品的质量不过关而造成客户流失；,2、有些大客户引进新的进货渠道或自己建生产线，公司产品在客户中销售比例有下降趋势；,4、市场营销环境发生巨大的变化（客户可选择的机会增多，产品同质化严重，价格是重要的营销手段，客户侃价能力增强，服务已经成为重要的竞争手段）；,5、市场竞争的不规范，使得我们必须有效地运用“引导市场、适应市场”的双向策略；,目标客户现状分析,1、公司目前客户主要集中在每个产品中的几个大客户手中，甚至个别产品集中在一个大客户身上；,5、公司目标客户现状分析：,.,客户资信度小,大,小客户忠诚度,大,小,最佳型,大,争取型,培养型,放弃型客户规模度,考虑型,目标客户三度分类图表,.,培养型,最佳型,争取型,营销型,客户忠诚度与客户规模度都大的客户，我们要重点维护；客户忠诚度较高，但客户规模度不大的企业，我们也要加强关系沟通。,客户规模度大，但忠诚度不高的客户，我们要加强营销工作，提高客户忠诚度；客户规模度和客户忠诚度都小，我们要慢慢引导，加强客户的忠诚度。,客户忠诚度,小,大,客户规模度,小,大,备注说明：这里研究的对象是资信度比较好的客户，资信度差的客户，在目前的情况下，我们不予考虑。,客户类型对策,.,五、营销实施营销人员素质：,人员意识,.,人员结构,人员意识,人员素质,1、营销人员基本上是大专以上学历；2、大部分营销人员来自生产第一线，真正营销科班出身的人员不多；3、营销人员大部分年龄在25岁左右，营销经理在30岁左右；4、目前番禺主要营销人才来自中粮美特人员。,1、整体服务营销的深入与理解；2、销售向营销转变；3、番禺公司以客户为导向的市场服务意识较好，一方面减少问题出现频率，另外一方面在出现问题时能够以积极的态度去处理；,1、人员素质整体较高，但也有部分人员不能适应企业现阶段的发展需要；2、服务的意识有待进一步提高；3、,.,人员素质诊断与分析：,1、人员不稳定，连续三年以上的销售人员几乎没有，而且和一般营销人员交谈，员工的士气不高，杭州员工主要对绩效考核体系不满意，番禺的营销人员主要看重在公司学锻炼的机会；2、人员的素质，特别是综合素质要求较高，营销人员大部分来自生产、技术一线，真正是营销科班出生的人员不多；3、理想的营销人员既是销售人员，又是市场人员，也是技术服务人员；4、人员培训分为内部与外部：内部包括产品知识、财务知识、基本法律知识与营销知识，外部培训包括北大商学院通过网络的管理知识培训和聘请咨询公司进行营销专题培训，但频率有限；,.,六、实效功能营销业绩分析,业绩分析问题,销售额分析：2003年为8亿,计划完成率,销售增长率分析：2003年为17%,销售效率,市场占有率分析,销售利润率分析4931万,.,七、相关问题分析1K/A开发管理,1、大客户开发管理的意义：（1）、80/20法则：企业收入的主要源泉、业务收入稳步增长、提高市场占有率；（2）、用最低的可预测成本维持企业的竞争优势；企业可以利用系统工具和科学手段持续降低成本，提高预测能力（3）、大客户营销模式成为中国企业营销创新的必然选择；价格竞争为核心手段的同质化营销模式走到尽头，差异化竞争的到来（4）、开发客户要比维持客户的成本高出10倍，加强CRM；（5）、中国企业必须从战略性营销转变成整体性营销；必须建立以营销为中心的组织大客户营销是公司一项重大战略！,.,七、相关问题分析1K/A开发管理,.,七、相关问题分析1K/A开发管理,3、大客户的选择标准：（1）、具有行业带头作用的客户；有着领袖消费的作用，具有较大的影响力（2）、具有持续购买潜力的客户；持续的购买，总量就不会少（3）、信誉好的客户；（4）、规模、实力较大的客户,.,七、相关问题分析1K/A开发管理,4、大客户营销三阶段：,大客户营销三阶段,加强关系阶段,建立关系阶段,稳定关系阶段,.,七、相关问题分析1K/A开发管理,5、大客户营销三阶段操作要点：,建立关系阶段,稳定关系阶段,加强关系阶段,是双方建立互信阶段详细的CRM是最为关键，消耗资源最多阶段：（1）、识别潜在最具有开发价值的大客户；（2）、“卖点”的需求，考虑给客户带来的价值；（3）、组织结构的调整：大客户经理确定工程师销售员领导者虚拟团队的形成，动变化客户价值体现,重点放在防止意外情况发生和积极地进行危机管理加强沟通管理，了解客户需求不仅帮他救火，更要帮他建立一套救火的机制进入客户管理流程，解决危机时要立功立功是免费加强关系在组织上成立专门的部门进行大客户维护；为有效利用公司资源，大客户负责人最好是公司副总经理级人物。沟通,深入接触客户，了解客户潜在需求增加销售内容和加固关系的最佳时期必要时与客户建立一种互利互惠的关系，缔造更深的合作关系；惠普与台湾企业关系惠普：管理系统台湾：设备仪器深层次维持关系（1）、宝洁与惠普（2）、惠普总裁卡莉是多家美国公司董事，这些公司总裁也是惠普董事,.,七、相关问题分析1K/A开发管理,6、大客户开发策略：,基础建设部分,区域推广方案,系统达成方案,大客户,战略及前瞻性的销售达成：a、长期方案；b、优先事务及优先区域；c、建立PR及专家群；d、联盟方案等,可执行性的区域突破组合式推广模式：a、试点地区；b、绩效评估；c、普遍性,人力组织,基础物料,基本政策,基本方向,技术保障,.,七、相关问题分析1K/A开发管理,7、大客户维护之道：,深入掌握大客户资料，并投其所好。,提供软性利益，帮助大客户成长,定期组织一些交流活动,树立“大服务“概念，进行服务创新,做好大客户的满意度调查,深入了解大客户心理需求，一定要对大客户关键人物的个人资料了如指掌，才有机会真正挖掘到客户实际的内在需求，“成功的客户人员55的精力是放在体验客户心理上”,.,七、相关问题分析1K/A开发管理,7、大客户维护之道：,深入掌握大客户资料，并投其所好。,提供软性利益，帮助大客户成长,定期组织一些交流活动,树立“大服务“概念，进行服务创新,做好大客户的满意度调查,提供软性的个性化服务，是加强情感联系的重要手段之一。（1）、摩托摩拉与电信运营商摩托摩拉大学为客户定制职业培训课程；（2）、利乐全面帮扶客户提供营销、技术、人力方面策划,.,七、相关问题分析1K/A开发管理,.,七、相关问题分析1K/A开发管理,.,七、相关问题分析1K/A开发管理,7、大客户维护之道：,深入掌握大客户资料，并投其所好。,提供软性利益，帮助大客户成长,定期组织一些交流活动,树立“大服务“概念，进行服务创新,做好大客户的满意度调查,1、经研究，客户流失原因主要是服务不到位：服务响应速度、产品质量保证、服务的便利性、服务承诺及其个性化、定制化的实施与否；2、大客户服务高低优劣是衡量各企业获得竞争优势的重要依据；3、大客户满意成为公司KPI重要指标；安捷伦“客户为先”,.,七、相关问题分析1K/A开发管理,8、大客户管理措施：,.,七、相关问题分析1K/A开发管理,1,2,3,4,5,暂时放弃客户1、肯定短期没有需求；2、保持联系，间断性的联系逐渐将他们变成潜在客户。,潜在拜访客户1、这类客户购买的可能性不超过30；2、安排时间，有顺序的拜访；3、要通过各种渠道充分了解客户需求，激发客户的潜在需求,保持跟踪的客户1、这类客户的购买可能性3070之间2、这类客户有购买的愿望和可能性，只是其他条件（技术方案、资金到位等）不具备，离签合同还有一段时间3、加强与客户沟通，让客户充分了解公司的产品、服务，在各个方面超过竞争对手。,重点促成客户1、这类客户的购买可能性应超过702、其他条件兼备，正在考虑购买厂家3、要发现和解决他们在决定购买过程中的障碍，尽快促成真正的购买,真正已购买客户1、进一步挖掘他们的潜在价值，使他们继续购买；2、对待客户要个性化对待，这样才能突出重点、提高效率；3、加大维护的力度与控制。,.,七、相关问题分析1K/A开发管理,9、公司上半年新开发的大客户：,.,七、相关问题分析1K/A开发管理,10、大客户营销注意问题：（1）、以差异化为主要特征的大客户营销模式要作为企业一种长期的、具有战略意义的经营管理行为，需要全体员工在价值观念上达成共识、需要相应的组织和流程变革的支撑，需要企业家和管理者行为的转型与能力提升；（2）、大客户管理要与企业的战略相结合，他是公司的战略性客户，是公司获得持续竞争优势的有效途径和手段：a、企业家和管理团队要有大客户管理的战略与思维，并传递给全体员工，形成企业文化；b、制定大客户愿景和目标，并有可执行的计划；c、纳入公司战略体系，制定与公司资源相匹配的开发计划；d、大客户管理要成为企业一种长期经营行为；戒除投资心态。（3）、大客户管理需要组织与流程变革的支持：a、建立“以客户为中心”的“客户驱动型”组织，组织运行的驱动力来自于“客户价值”；b、建立专业化的大客户职能管理部门；c、建立基于客户管理流程的跨团队、跨职能的大客户支持小组；d、以大客户为目标的流程整合；e、大客户管理需要组织基于内外价值链的一体化运作，建立以研发、制造、营销统一于获取、维持、深化客户关系的主价值链。,.,七、相关问题分析1K/A开发管理,大客户管理要求面向客户、缩短流程、提高速度、快速响应客户需求（4）、大客户经理职位要求：a、寻找潜在素质的大客户经理，建立大客户经理模型，扮演“工程师销售员领导者”；b、持续的培训与能力的提升；c、建立基于大客户经理绩效特点的业绩评估体系，对大客户经理的绩效评估指标的设计要反应企业获取客户长期价值的需求；d、持续有效的激励；目前存在问题：一、短期奖金激励，导致大客户经理忽视大客户维护；二、重视个体激励而忽视对团队的奖励，导致大客户经理无法从企业其他部门获得更多支持e、提升大客户经理在组织中的位置；f、强调大客户经理的文化理念牵引，对企业文化的认同感。（5）、大客户管理信息化基础要重视，系统管理能力强：a、需要企业信息化的支持，CRM；b、要有系统性地运作；计划预算系统c、建立基于客户地内部沟通系统、知识管理与信息共享系统、业绩衡量系统d、整体面向营销,.,七、相关问题分析1K/A开发管理,（6）、维系大客户要有个性化：a、建立信任、开发、沟通的共创价值系统；b、深化与客户关系，贴近客户，了解客户真正需求；c、提升客户价值，帮助客户成功；d、客户关系要基于价值链，确定买卖双方共赢、共享的关系，通过各种策略联盟与合作提升双方价值链上的整体竞争力。（7）、大客户经理制度要有理性权威：a、推倒传统企业官本位系统，客户经理一切以满足客户需求为基准，为客户提供系统的解决方案；b、大客户管理制度需要员工有很强的工作自主性和创新性；c、需要企业领导人进行角色意识与行为方式的转型，领导能够授权、放权；d、需要培养职业经理人。,.,诊断分析与建议：1、根据市场特点，成立大客户拓展部，是公司营销战略的一次胜利，重点客户团队由商务代表、技术专家、高管人员及客户经理四人组成，原则上要求每月拜访一次，高管人员拜访计划与频率有月度考核；2、公司领导和其他部门人员积极接近客户，疏通关系，为争取大客户创造良好环境；3、开发的效率偏低，真正成功地开发大的客户不多；4、大客户拓展部与营销部门经理在大客户开发的程序、管理、维护、交接等方面有重叠、模糊、责任不清的地方；5、大客户开发的管理制度不完善（比如开发目标、绩效考核、客户分类管理方面等）；6、沟通技巧和业务技能方面的培训。,七、相关问题分析1K/A开发管理,.,七、相关问题分析2海外市场开拓：,现状描述：1、去年销售额占到公司1，今年上半年增加到10，增长的速度十分快,上半年增长率达4788.64%；2、主要出口日本、东南亚等国家；3、通过经销商与国外发生贸易；4、通过参加一些展览会认识国外经销商，比如每年一界上海展览会、泰国食品展览会；5、出口日本市场上产品利润率低于国内，而且充斥低档市场，质量稳定性不高；6、出口东南亚国家，利润率高于国内，质量要求不高；7、市场的开发还处于被动地应付阶段。,诊断建议：1、现在要有专人进行海外市场开拓，在条件成熟的时候，成立海外市场部，专门进行海外市场消费研究、市场的开拓、维护与管理；2、摸索出符合现有国际贸易规则的海外市场开拓与营销模式；3、试探性地进入欧洲、美洲及非洲等国家；4、招聘和培养一些懂得容器包装知识的外贸人才，一方面加强现有海外市场的运作能力，另一方面也为以后成立海外市场营销事业部进行人才储备；5、深耕精细化运作现有海外市场，特别是东盟市场；随着东盟一体化及ADC的成立，给我们带来新的机遇。,.,七、相关问题分析3流程速度整合：,对比分析：1、杭州订单经过的程序比番禺复杂，虽然有助于公司对客户资信状况、应收帐款及产品生产质量控制有好处，但却降低了工作效率，造成协调瓶颈，影响交货速度；2、杭州营销人员30的精力跟单，50的精力在进行内部协调，只有20的精力在市场开拓与客户关系维护；3、番禺营销人员30的精力跟单，20的精力在进行内部协调，有50的精力开拓市场与客户关系维护，所以番禺市场精耕的深度比杭州好；4、协调在杭州压力大于番禺压力，这需要加强沟通、互相理解，也需要在流程与制度上保证。,.,七、相关问题分析3流程速度整合：,生产管理,前向一体化,后向一体化,以人为本的知识管理,战略决策,财务管理,定单管理,销售管理,客户管理,客户,仓储管理,配送管理,信息流,物流,资金流,速度管理模型：,.,七、相关问题分析3流程速度整合：,诊断分析与建议：1、由于公司部分产品的产能不足，造成生产、销售、客户三者之间的协调瓶颈较大，供货期受到一定的影响，部分客户满意度下降；2、由于行业的ROI在4左右，受到股东的影响，中粮美特对投资在300万元以上的资产必须得到中粮集团的批准，所以影响企业产能的扩大；3、我们认为市场、成本、速度之间的关系模型为：,市场增长速度,产品供应量,产品供应量,市场增长速度,.,七、相关问题分析3流程速度整合：,4、为满足客户的个性化需要，我们要不断调整设备，同时也要加大时间进行外延式和内涵式的技改，虽然“浪费”了一点时间，增加了成本，但为将来公司的跳跃式发展奠定基础，也能提高客户满意度。5、市场速度反应控制要点：a、营销战略层次上：实行战略层次上的营销突破：战略同盟、虚拟企业、OEM；b、适度速度的重要性：过快：产品质量保证不了，容易造成浪费，而且市场丢失，再开发难度大；过慢：竞争对手抢占先机，对手有占位优势，竞争性进入难度加大。TCL：速度优势娃哈哈：紧跟政策张裕葡萄酒：解百纳商标之争6、柔性制造系统的开发与运用。,.,七、相关问题分析4营销模式创新：,营销模式创新,现有模式精耕细作,创新模式提升价值,1、组织框架结构的优化组合；2、各种管理制度的补充完善；3、营销细节管理的执行到位；4、整体服务营销的创新运用；5、大客户管理的提升；6、观念意识的改变；7、人、财、物等资源的匹配；8、战略性的人才储备与开发。,战略,计划,执行,软性支持,深度助销模式,联销体运营模式,直销代销混合模式,战略同盟模式,虚拟企业模式,.,七、相关问题分析4营销模式创新：,深度助销模式一,厂家,一级生产（经销）商,付款流,最终目标客户,促销流,信息流