企业战略内部环境分析PPT课件

企业战略内部环境分析,by:,CONTENT,企业资源与价值分析企业战略能力分析SWOT分析投资组合分析企业的价值链分析,1,2,3,4,5,目标,掌握企业资源的概念掌握企业战略能力分析的内容重点掌握企业核心能力分析的方法和技巧重点掌握企业内部环境分析的方法,学习要点,能够分析出某具体企业的核心能力熟练运用企业内部环境分析方法解决问题,kaipian开篇,核心竞争力,基业长青（百年老店）,GE,思考：,核心竞争力,管理模式联想收购汉普,技术领先战略富士施乐86%_5年内下降至35%,业务更新新业务+原有核心竞争力=危险,技术变革速度摩托罗拉,市场定位&客户定位温州小作坊与松下电器沃尔玛与国美,结论,核心竞争力,管理能力（空泛）,企业文化（带不来利润）,学习能力创新能力（手段与目标未必时刻一致）,集团与下属业务单元（竞争力不同）,核心竞争力,带不走,拆不开,偷不去,买不来,溜不掉,生存,长久发展,任正非,核心竞争力kekee让企业实现阶段性生存目标（利润）,利润,行业定位利润高低（房地产、医药、电信PC制造业）,行业环节占位（PC行业渠道环节制造环节）,相对竞争优势（NIKE含金量李宁；京东淘宝）,现阶段利润=行业平均利润空间+所处行业环节的利润空间+竞争优势带来的利润空间,能在上述三个环节创造利润的因素=核心竞争力,核心竞争力企业实现长久发展的目标,创新能力是企业创造出新的阶段性竞争优势的能力（能够培养出企业未来的核心竞争力的能力）,科龙发展,1998年产品,2008年既有居住建筑节能改造,2000年工程（外墙保温）,2016年老旧小区城市更新改造海绵城市节能宜居改造,核心竞争力企业实现长久发展的目标,企业核心竞争力=现阶段核心竞争优势*培养未来核心竞争优势的能力,没有能够成就百年企业的核心竞争力！,李东生,张维迎,CHAPTERONE,企业资源与价值分析,一、企业资源与价值分析,企业资源与价值分析,企业资源的概念,2,1,价值和经济附加值分析,企业资源,企业资源：是指企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者控制的，能够实现企业战略目标的各种要素的集合。,有形资源、无形资源、人力资源,三种,企业资源有形资源,概念：可用的、能量化、易识别易估计价值的资产,有形资源的战略评估：有没有机会可以更经济的使用企业的有形资源（企业内资源优化重组提高效率）有没有可能使现有的有形资源在具有更高利润的地方被利用（企业间资源优化重组）评估未来战略期内环境变化以及企业核心能力和竞争优势的发展目标（明确企业有形资源缺口，弥补措施，先期投入）,实物资源：厂房、设备等,财务资源：资金,企业资源无形资源,概念：根植于企业历史，不易辨识和量化的资产，不能直接转化为货币，但能给企业带来经济效益。,几类重要的无形资源：技术资源先进性、独创性和独占性（如：专利、版权、专有知识和商业秘密等）商誉企业信誉和知名度（如：品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等）服务能力（）,包括：经营能力、技术诀窍、企业的创新能力、企业形象和声誉、知识产权（商标、专利等）、品牌、商业机密等,企业成功更多取决于无形资产,企业资源人力资源,概念：特殊形态的有形资源，是一个组织最重要的资源。所有能体现在员工身上的才能，包括员工的专业技能、创造力、解决问题的能力、管理者的管理能力等,如何评价企业或组织人力资本的价值？企业通常通过简介的方式评价个人业绩：如个人的工作时间、热情、职业习惯和态度等。,企业人力资源水平企业的知识结构、技能结构和决策能力“人力资本“,决定,统称,例：美国Amoco衡量员工的技能、知识、态度和行为的评价角度,达到目标（财务目标的实现）解决问题（系统问题的解决能力）相互沟通（员工之间的有效沟通）团队工作（增强团队凝聚力）,创造性、高凝聚力、良好的人际关系,人力资源充分有效利用，企业更具竞争优势,价值和经济附加值分析,EAV，economicaddedvalue,企业资源竞争价值分析这项资源是否容易被复制这项资源能持续多久这项资源是否能真正在竞争中有上乘的价值（所有企业都必须防止盲目地相信他们的核心竞争力或特异能力会比竞争对手更有力量）这项资源是否可以被竞争对手的其他资源或能力所抵消（二八法则：有竞争优势的上乘资源仅在20%企业里）,经济附加值分析（EVA）,经济附加值概念源于剩余收益公式：经济利润=企业税后经营利润-资本成本企业获取的利润投入资本的全部成本时，企业才会有真实利润的产生，并为企业创造出新的价值，反之，则是在毁灭价值,思考：人员、工资增加是在盈利能力的基础上，相互作用，要适度！,CHAPTERTWO,企业战略能力分析,企业战略能力分析,企业能力分析,企业业绩分析,企业核心能力分析,企业战略能力分析企业能力分析,企业资源能力分析,生产能力分析,营销能力分析,科研与开发能力分析,企业能力比较分析,企业能力分析企业资源能力分析,外部获取资源能力,内部积蓄资源能力,企业所处的地理位置企业与资源供应者的协议和信誉关系资源供应者与企业讨价还价的能力资源供应者前向一体化趋势企业供应部门人员素质和效率,投入产出比率分析净现金流量分析规模增长分析企业后向一体化的能力和必要性商标、专利、商誉分析职工的忠诚度分析,企业资源供应能力包括从外部获取资源的能力和从内部积蓄资源的能力,企业能力分析企业资源能力分析,拓展：企业历史分析将组织的资源状况与以前各年相比，从而找到重大的变化。,企业历史分析,企业能力分析生产能力分析,构成要素,质量包括：质量控制、样品、质量检测、质量保证和成本控制,加工工艺和流程包括：工艺技术的选择、工厂的设计、生产工艺流程的分析、工厂的选择、生产能力和工艺的综合配套、生产控制和运输的安排,生产能力包括：产量预测、生产设施和设备的计划、生产日程的安排,库存包括：订货的品种、时间、数量以及原材料的存放,劳动力包括：工作的设计、绩效测定、工作的丰富化、工作标准和激励方法,生产是企业进行资源转换的中心环节,企业生产系统的设计和管理必须与企业战略相适应，同时要对现在的生产部门和生产管理进行认真分析。,企业能力分析营销能力分析,市场定位能力（市场定位的准确性）,市场调查和研究的能力把握市场细分标准的能力评价和确定目标的能力占据和保持市场位置的能力,营销组合的有效性,营销组合是否与目标市场中的顾客需求一致是否与目标市场产品生命周期一致,管理能力,企业能力分析营销能力分析,拓展：企业营销能力提升的方向业务服务化、顾客满意度管理。,服务营销,打造服务营销战略思想,服务产品的营销顾客服务营销即企业“业务服务化”（以向顾客提供满意的价值为导向伙伴关系）C.服务营销未来竞争优势所在：差别化营销战略、树立企业形象和品牌、保持忠诚的顾客关系、提高员工素质让“以用户为上帝”理念深入服务营销的核心理念是以提高顾客的满意与忠诚来获取企业长期性竞争优势。,打造全面的顾客服务理念设计服务服务设计构建服务营销的组织，做好内部营销确定衡量优质顾客服务的品质标准加强顾客关系管理企业盈利能力在市场上表现为顾客价值的实现能力，而服务是决定顾客价值实现的重要因素。,企业能力分析科研与开发能力分析,企业科研成果与开发成果分析技术改造、新技术、新产品、专利以及商品化程度等，给企业带来的经济效益,科研与开发组合分析科学发现新产品开发老产品改进设备工艺的技术改造,科研与开发能力分析企业科技队伍的现状和变化趋势从根本上决定着企业的科研开发能力和水平,科研经费分析按照总销售收入的百分比预算根据竞争对手的状况制定根据实际需要确定,企业能力分析企业能力比较分析,第一、弄清楚企业需要改进的活动和功能,第二、找到在这些活动和功能方法领先的企业,第三、与这些企业接触，包括访问企业高层，与管理人员、工人等交谈，分析出他们做的出色的原因,第四、应用学到的东西重新修订企业的目标，重新设计工作的程序，并改变对企业有关功能和活动的期望,通过与其他领先企业对比，进行自身能力评价分析需经过的四个阶段：,企业战略能力分析企业业绩分析,收益力,市场地位,生产率,产品领导力,短期目标与长期目标的平衡,人力能力的开发,员工态度,社会责任,企业战略能力分析企业核心能力分析,核心能力又称核心竞争力：是指能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，它通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。世界500强企业的核心竞争力：技术诀窍、市场网络、创新能力、品牌形象、管理模式、顾客服务等科龙节能的核心竞争力：整体系统的服务能力,企业核心能力分析核心能力的识别和特征,有价值的能力,难以模仿的能力,不可替代的能力,独特的能力,延展性,企业核心能力分析核心能力的竞争层次,一技能与技术之争,二整合能力之争,三核心产品份额之争,四最终产品之争,企业核心能力分析核心能力的培育与保护,自我发展（通过自身努力，建立内在的核心能力）,与拥有互补优势的企业形成战略联盟,兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业,CHAPTERTHREE,SWOT分析,三、SWOT分析,SWOT分析基本原理,SWOT分析法的应用,SWOT分析基本原理,基本原理：对企业内部优势与劣势和企业外部机会与威胁的综合分析主要目的：对企业的综合情况进行客观公正的评价，以区别各种优势、劣势、机会和威胁因素，并特别地将其中与战略相关的因素分离出来。考虑因素：,机会和威胁优势和劣势SWOT分析战略类型,SWOT分析基本原理（一）机会和威胁,SWOT分析基本原理（二）优势与劣势,（二）优势与劣势企业的市场位置是否清楚？企业的竞争能力如何？顾客对企业及其产品的看法如何？企业的各种职能是否得力和很有效率？企业的规模效益如何？企业是否有优势？企业是否有低成本优势？企业是否有恰当的资金来源？企业的产品改进与开发能力如何？企业管理状况和水平如何？企业是否有明确的战略方向？企业是否有闲置的设备、设施及其他经营资源？企业的人才状况如何？企业的技术状况和技术开发能力如何？企业的营销能力如何？企业是否还具有其他的竞争优势和劣势等。,SWOT分析基本原理（三）战略类型,长处机会战略利用企业内部优势去抓住外部机会的战略适合资本雄厚的企业发现某一国际市场未曾饱和时采取,长处威胁战略利用企业内部优势去避免或减轻外在威胁的打击适合销售渠道多但受政府严格限制，不允许经营其他产品的企业,弱点机会战略利用外部机会来改进内部劣势的战略适合面对计算机服务市场需求增长但缺乏技术支持的企业,弱点威胁战略直接克服内部劣势和避免外部威胁的战略，目的是将劣势和威胁弱化适合产品质量差，供应渠道不可靠的企业,SWOT分析应用,应用：使用SWOT分析方法过程中，有机地将企业内、外部因素结合起来是最困难的，需要企业决策层的洞察力、理想、抱负和智慧以及高超的决策艺术；同时要以充分、准确的客观信息为基础。典型案例：一个资本雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取长处-机会（SO）战略取开拓这一外国市场。一个面对计算机服务市场需求增长（外在机会）的企业却十分缺乏技术支持（内在劣势），那么它就应该用RU弱点-机会（WO）战略去购入一个高技术的计算机公司。一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是政府严格的限制又不允许它经营其他产品（外在威胁），采取长处-威胁（ST）战略，走集中型，多样化道路。一个产品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取wt弱点-威胁（WT）zhanl战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道。,CHAPTERFOUR,投资组合分析,投资组合分析,波士顿矩阵分析方法,通用矩阵分析方法,产品-市场演变矩阵,三种矩阵的选择,投资组合分析波士顿分析法,概念：波士顿矩阵法（又叫sh市场增长率市场占有率矩阵法），是美国波士顿咨询公司在1960年提出的一种产品结构分析的方法。是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的生产单位和这些资源的最佳使用单位。,投资组合分析波士顿分析法的基本原理,明星业务特征：迅速增长的市场，有很大的市场份额措施：企业应在短期内优先供给它们所需要的资源，支持其发展,问题业务特征：市场增长率极高，qui所需资金量大；市场份额较低，能生产的资金较少措施：分析未来是否盈利，研究是否值得投资,现金牛业务特征：成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，不需要资金措施：维护现有市场占有率，采取收获战略,瘦狗业务特征：饱和的市场，竞争激烈，可获极润极小，不能成为主要资金来源措施：应缩小经营范围，加强内部管理,投资组合分析波士顿分析法的优缺点,波士顿矩阵分析法优点指出了每个经营业务在竞争中的市场地位，使企业了解其作用或任务，从而有选择的和集中的运用企业优先的资金将企业不同经营领域内的业务综合到一个矩阵中，具有简单明了的效果,波士顿矩阵分析法缺点数据会与现实不符把企业的市场业务分为四种类型有些过于简单市场地位和获利之间的关系会随行业和细分市场的不同而发生变化企业对自己的经营业务进行战略评价不能仅依靠市场增长率和相对市场占有率，还需行业的其他技术指标,投资组合分析通用矩阵分析法,低,高,中,行业吸引力,高,中,低,经营单位的竞争能力,分类发展类：A、B、C选择性投资类：D、E、F收获或放弃类：G、H、I,概念：通用矩阵，又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司与麦肯锡咨询公司共同设计的投资组合分析方法。,投资组合分析产品-市场演变矩阵,美国学者C.W.霍弗设计一个具有15个方格矩阵，用于评价企业的经营状况。产品-市场演化过程划分为：开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段、衰退阶段。,产品/市场演变矩阵,投资组合分析三种矩阵的选择,第一、测定其总体投资组合，首先选择波士顿矩阵。第二、着重分析某项或某些经营业务，可选通用矩阵或产品-市场演变矩阵。选择因素有：企业类型。小型、多种经营企业产品-市场矩阵；大型、多种经营企业通用矩阵经营业务的集中程度。企业经营业务松散通用矩阵；企业大部分经营业务集中产品-市场演变矩阵,如何正确运用三种矩阵，实