向下管理高尔夫2

向下管理高尔夫实战训练,0,欢迎您的参加,课程目的,1,、正确认知管理者在组织中的职责与角色、让管理者重新检视自身的领导能力与管理风格、培养管理者领导及应变能力、活用员工激励、人才发展与抱怨处理等技巧、明辨部属问题行为分析与解决方式,2,什么是管理高尔夫,3,案例个洞选择答案选择球杆挥杆最少杆数为竞赛的赢家最多杆数为学习的赢家,目标、过程、结果,4,过程正确,过程错误,目标正确,目标错误,贡献,天意,损失,可惜,中坚干部角色,5,上压,右揉,左搓,下挤,你,能力模型,6,专业能力,人际沟通能力,宏观思维能力,最高层领导,中层管理,一线主管,普通员工,组织乘数,11111111？,7,组织乘数作用,8,（1十1十1十1十1）（1十1十1）15,（1十1十1十1）（1十1十1十1）16,（1十1十1）（1十1十1）（1十1）18,-（1十1十1）（1十1十1）（1十1）-18,（1十1十1十1）（1十1十1十1）256,组织乘数作用,合作不合作X有效领导倍增激励无效领导倍减、冲突（）资源分配、组合,9,迷你企业,10,迷你企业,11,总经理,经理,部属一,部属三,部属二,打造一个臭皮匠团队,12,鼓励发言，多倾听,减少投票来决定,设想别人的意见,思考自己的盲点,先讨论不可为,让少数意见者充分表达,为“失败”相互鼓励，而不相互指责,挥杆规则,每案例有三种情况，每种情况有5个对策在5个对策中选择最有效或最优先的对策做为挥杆依据一次选对加1杆，二次选对加2杆，三次选对加3杆，三次都没选对加4杆若选择非最有效或最优先者，可继续下一种情况对策选择拗杆：小组自主决定，赢者减1杆，输者加1杆拗杆选择相同状况杆数维持不变,13,角色说明,你,你是XYZ公司的主管，有5位部属，你被提升担任这项工作已经一年多了！欧阳德是你的上司，他管辖六个和你一样的单位。过去一年多来，你已体会到他是一位非常优秀与友善的主管，因而很敬佩他。在他领导下，你领悟了成为主管人员的各种要求。他会视情况的需要，而对你采取民主、尊重、沟通协调的管理方式。他的判断正确、公平且有弹性；同时也绝不疏忽公司的目标。最重要的，他知道如何处理人事及激励员工。,苏瑞征：,是公司创业期的第一批员工，年纪比你大且工作年限比你长，来公司也比你久。你刚上任的时候，他态度上显得很冷淡；这不是因为你占了他的位置，而是他认为自己各方面都非常优秀，而喜欢到处指导别人。大致上来说，他是一位认真工作的人，只是固执己见、不易沟通协调，有时也不太尊重你。长久以来，他对公司贡献良多，所以如今仍能泰然自处。偶尔他会与人争吵，大部分的原因是别人反对他的意见及做事风格，但他仍然凡事我行我素。苏瑞征已经结婚了，儿女也都就学了，看来他好像有个稳定的家庭生活。,范姜明：,是一位急性子，未婚，前途被看好。他今年二十五岁，在公司约一年多的时间，才华渐露。他的特征是思考敏捷、工作认真、积极上进。事实上，他的积极上进偶尔也会令你望而生畏。范姜明似乎很快就可获得升迁。你上任的第一天，他就问你有关他未来的机会。他对每一个机会都很在意，而不厌其烦的问你：他何时才能得到那个职位？如何才能得到？他对工作的憧憬与期望很理想化，自我意识很强、年纪轻，为人又不够成熟。但是他的学习能力很强，不断地自我进修。他忠诚度不够，无法承受压力。,丘显斌：,在你底下做事已将近半年多了！他今年三十出头、已婚、有一个小孩。他常因做事匆忙而显得草率且错误百出。他聪明的能举一反三，但却常犯相同的错误。他刚愎自用、拒绝认错。当他犯错时，他就推诿责任、怪罪他人或将其掩饰。所幸者，至今他所犯的错还没有情节重大者，但你仍然为他操心着。丘显斌个性孤独，你是他唯一想亲近而有话可谈的人，不过，如果你采信了他的话，他就会相当自豪。,胡文钦：,他白手起家，与你大约同一个时期进公司。他在部门内颇受大家尊敬，这是由于他的自主性与人格的关系。胡文钦以前在工作时利用晚间时间完成大学学业，他已结婚。他目前还在外边进行自我教育，常常要求公出参加训练，而且不断地帮助同事。胡文钦以前是学校篮球校队成员，重视团队精神，所以胡文钦很喜欢NBA，尤其在球季时你觉得他花费太多时间用于闲聊。如果他能更专心地从事工作，少花一些时间讨论篮球及开玩笑，那么他的工作效率将大有改进。撇开这些无关紧要的问题不谈，胡文钦的未来仍然是大有可为。,简良贵：,是一位令人厌烦而讲话单调的人，他除了适合他所做的工作外，乏善可陈。他最显著的特性是沉着，他独自缓慢但不休息地工作，此种特性虽然可靠，但并不聪颖，无法独立作业。他喜欢依赖你来做些他真正想做的事，因此，他需要就近地加以督导。简良贵非常重视家庭生活、顾家、照顾小孩，只要老婆、小孩有活动一定积极去参与，因此他常常以这些原因向你请假。他曾经采取过一些上进的行动，不过仍无明显的提升。他似乎已承认他自己能力有限；同时，他满足当今所谓的一切努力。,步骤1.1打小报告,状况：丘显斌向你打小报告，并且说是为了你自己的利益而来告知的。他说，胡文钦常在背后向其他同事发表不利于你的一些意见，其指证凿凿。此时，你应该：,21,行动方案：A.告诉他，你不介意他所说的，但对他在别人背后道人长短的行为提出纠正。之后你会私下观察邱显斌的言行。B.谢谢他的好意，并告诉他，你不介意他所说的事。之后，你会观察胡文钦的言行。C.告诉他，你早已听闻过他所说的事情，不过仍然谢谢他的好意，同时，私下观察胡文钦的言行。D.谢谢他的好意，进一步询问他所知道的详情，之后向其他部属打听此事。E.告诉他，你会针对胡文钦的意见，改进自己的缺失，并谢谢他的好意。但之后向胡文钦求证此事。,步骤1.2调查真相,状况：如果你决定找胡文钦谈谈，以查出他是否有任何想攻击你的事实。最好的方法是：,22,行动方案：A.以假设性的问题请教他，一旦他遭受别人在背后攻击，他会如何处理？B.以最近某件事为例，鼓励他提出建议，倾听他的意见，以作为判断的依据。C.直率地询问他，你所听闻的事情（但不提丘显斌），问他是否是真的？D.为你最近受到别人在背后攻击的困扰（但不指名道姓），请教他的意见。E.关心他最近的工作情况，并询问他对丘显斌的评价？,步骤1.3强烈反击,状况：由于你误将胡文钦当作离间的人，所以在与他讨论时，他表现得非常不耐烦，而采取一种攻击性姿态，谴责你强加罪名于其身。你应该：,23,行动方案：A.把丘显斌叫进来，让他与胡文钦当面澄清。B.为你的行为向他道歉，并结束讨论。C.不为胡文钦的情绪所动，纠正他与你谈话时的态度。D.结束讨论，但表示你不希望有类似离间的事情再发生。E.询问胡文钦，有关他最近与丘显斌相处的情形。,纠正员工问题行为如何面对部属的耳语是非,24,何谓“小报告”？,要求部属对自己讲的话负责，讲真话，宁信其无，不为所动,视其所以，观其所由，察其所安,步骤2.1重大过失,状况：丘显斌犯了一件很紧要的错误，这件事可能要公司花费数万元才可弥补他的愚行。当你发现他的错误时，你应该：,25,行动方案：A.与他约谈，以使他了解自己该负的责任。B.与他约谈，安慰他的心情，并原谅他的过失。C.当你情绪冷静之后，私下严厉警告他的错误。D.与他约谈，以查明其造成错误的原因。E.与他约谈，分析他这项错误所造成不利的影响。,步骤2.2屡劝不听,状况：丘显斌屡犯错误，你百般的劝导总是无效。所以你决定约丘显斌谈谈。你应该如何开始呢？,26,行动方案：A.以自己过去的工作经验，与他分享在错误中学习的心得，再一次地鼓励他。B.与丘显斌摊牌，将问题说清楚，以令其知道问题的严重性。C.开始时，以范姜明将会怎样处理类似问题为例，暗示丘显斌应该如何处理才是正确的。D.开头先肯定他的努力，使他能放松心情，再将话题引入正题。E.开始时，展现他以前错误累累的记录，令他无法辩解。,步骤2.3对症下药,状况：你与丘显斌约谈的目的之一，是想知道有关他屡次犯错的真正原因。但很不幸，你一无所获。可是，你仍然须对他的问题有所解决。你应该：,27,行动方案：A.给丘显斌一个严重的警告，并指出他的后果。B.让丘显斌知道，如果再屡次犯错下去，他会因过失而减少升迁发展的机会。C.提供丘显斌适当的训练机会，学习一些防错的技巧。D.对丘显斌实施一套绩效限期改进计划。E.调整丘显斌的工作，以避免再发生错误。,员工犯错，采取机会教育如何处理部属的过失行为,初犯时，运用三明治技巧：肯定对方指出一、二点错误询问对方改进之道给予支持,28,累犯时，运用汉堡技巧：表明对问题的关切提出改进的要求令对方知道可能的后果密切督导及监控、警告再犯时，予以惩戒或人事处置,三明治,汉堡,人事处置,1、渐进性管理,2、管制工作绩效对事不对人,29,30,步骤3.1辅导行动,状况：丘显斌之所以屡犯错误的原因，经由你实施工作绩效管制后，你发现主要来自于在他着手工作前缺乏有效的规划。你决定对他采取一些辅导行动。最好你是：,行动方案：A.先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。B.先为他安排参加有关工作计划的训练课程。C.先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。D.先请他与其他对工作计划能力较强的同事一起从事某项工作，嘱咐他多加观摩别人的作法。E.先为他说明某项工作在规划时必须的考虑因素，并提供实际的示范，令他有步骤地跟着试作。,31,步骤3.2知易行难,状况：丘显斌在聆听你给予有关工作计划的说明时，呈现出十分有信心及跃跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，确有知易行难的窘境，所以，开始失去了耐心。此时，你会如何？,行动方案：A.肯定他的努力，并提醒他多些耐心。B.肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细地示范，鼓励他再多试试。C.肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临学习幻灭的现象，他必须自行克服此问题。D.赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。E.肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：允许他依自己想法去做，让他休息一下）以令其适应新状况。,步骤3.3良好转变,32,状况：在你有效的工作指导下，丘显斌在工作计划的能力上已有不错的进展，也因此在工作的效率与态度上开始有良好的转变。此时你会：,行动方案：A.利用最近员工会议的机会，具体地赞扬他的进步。B.安排一次会议，请他与其他同事分享改变前后的差异，并加以肯定他的努力。C.尝试将重要的工作委由他加以计划及执行，以便其他部属了解丘显斌的新角色。D.鼓励他再努力些，并表示你将会在此工作有具体成果时，加以公开表扬，以为激励。E.询问他，期望得到那种激励？你会设法令其满足。,做个好教练如何对部属进行工作指导,33,说明,示范,练习,认可,跟踪,步骤4.1特别请求,状况：苏瑞征最近向你请求，他希望在下两个月中每星期二与每星期四，提早十五分钟下班，以便去送他的独生子参加高考补习班。而在你的职权下，你是有权视情况而准许的。此时，你应该：,34,行动方案：A.准许他，不过须在其他员工没有提出异议的情况下。B.婉转地驳回他的请求。C.跟他商量。假使他能在准备提早下班的那天，也能提早十五分钟上班，那你就可特别批准他。D.原则同意，不过是要在比较重要的课程情况下。E.与他协议，只要他全力超越目前手边某项工作目标后，你会特准他，以为激励。,步骤4.2随后跟进,35,状况：简良贵已经知道苏瑞征提早十五分钟下班的异常举动。他也向你提出一个请求：希望你能把他的工作时间，从上午九点到下午五点，调至上午九点半到下午五点半。如此一来，他每天就可以载他妻子往返上下班。处理这个问题，最好的方法是：,行动方案：A.驳回他，并向他说明工作时间的规定。B.驳回他，但只要有类似苏瑞征的例外状况，你会加以考虑。C.驳回他，同时终止对苏瑞征特别的请求。D.建议他先另做安排，如果行不通，你会进一步与他研究其它可行的方法。E.驳回他，并说明他的需求与苏瑞征的情况不同之处。,步骤4.3引起抗议,状况：当简良贵提出这个请求时，你为顾及对苏瑞征的信用而未及时的终止他的特殊请求，而在他享用完你所给予的特权后不久，在你为一个项目召开的员工会议中，引发范姜明语带不满的为此事向你提出抗议，认为你不公平。此时，你会如何：,36,行动方案：A.承认你此次准许苏瑞征特殊请求所造成的错误，为此向大家致歉。B.说明为维持你的信用，同意苏瑞征特殊请求的立场。C.认可他表达不同意见的态度，但告诉他，所陈述的看法与会议主题无关，你将于会后处理他的意见。D.征询大家的意见，求取一个共同认同的解决方案，以为处理以后类似事件的依据。E.说明只要是合情合理的请求，你都会以公平的原则加以处置。,维持团队纪律如何处理部属的特别请求,检视这件事：特殊吗？偶发吗？可以替代吗？“善门易开难关”，由松变紧难，凡事慎于开始站在“法”的角度讲“理”，“理”是合理化，勿急于动情“破例”会走上惯例,37,步骤5.1请调部门,状况：胡文钦突然向你请求调动工作，他觉得这样对他来说，是一个很好的机会。你最好是：,38,行动方案：A.在你确定他：是诚心诚意的，有资格担任新职务，同时有很好的机会存在后，你会批准他的请求。B.尝试着改变他的主意，分析离开部门对胡文钦有所损失的机会，恳请他慎重考虑。C.肯定他的想法，但强调他对部门的重要性，并以对部门绩效的影响度，表示碍难同意。D.强调他对部门的重要性，并说明你在短期内为胡文钦的发展将采行的一些构想，询求他的看法。E.暂不给予明确的答复，只告诉他，你必须征询欧阳德对此事的看法再说。,步骤5.2工作低落,状况：胡文钦向你请调部门未获准之后，他的工作情绪和工作效率都显著地降低。此时，你最好是：,39,行动方案：A.不管他，等他再次主动提及请调部门的时候，再要求他改善工作情绪与产量。B.与他商议调部门之事，但只有在他的工作态度转好，效率也有改进时，你就允许他调换部门。C.对他最近工作状况的变化表示担心，询问他真正要调换部门的原因。D.向胡文钦分析，他如此反弹是不智的举动。E.不主动提及调部门之事，只询问他最近工作产量显著减少的原因为何？,步骤5.3上司垂问,状况：今天早上，你从顶头上司欧阳德那儿，接到一通关于胡文钦的电话。他已察觉到胡文钦在工作态度上的变异，他要知道究竟发生什么事。你应该：,40,行动方案：A.告诉他：事情已被控制了下来，同时，当你解决事情之后，你会禀告他。B.为你领导不力向他致歉，并请求他的指示。C.将事情发生的来龙去脉据实以告。D.询问他的意见及建议他找胡文钦谈谈。E.告诉他，胡文钦的工作态度已正逐渐转好中，请他放心。,帮助员工发展如何处理部属请调,部属请调的原因，未必是对现状不满所致主管最后被告知，已是时机成熟如果此人你不想留，也要慎重处理留人不在人走时,41,步骤6.1烫手山芋,状况：公司已交付给你一项新的政策：除在指定的吸烟地区（休息室）外，禁止任何人在办公区域内抽烟。公司抽烟人口众多，你的部门也不例外；这项政策当然不受抽烟的员工欢迎（你也是烟枪），为此，你准备召开一次员工会议，宣布这项新政策。你应该使用何种方式表达，才能为大家所乐意接受：,42,行动方案：A.表示你乐于接受，因为你正巧苦于无法戒烟，并说服抽烟的员工也接受它。B.说明你了解抽烟员工会不同意之处（因为你也是一位烟枪），但将遵守此新颁发的政策。C.以书面通知大家：那是公司觉得最好的办法，表示你将配合执行。D.说明你了解抽烟员工会不同意的地方，将设法建议公司改变作法。E.表示你愿意接受，因为拥护公司政策是主管的基本职责。,步骤6.2钻营漏洞,状况：简良贵已暗地里在钻新政策的漏洞，他常常把工作停下来，到休息室去抽烟，以致出现耽误工作进度的现象。你应该：,43,行动方案：A.将他依法处理。B.加强对他工作上的关心，偶尔劝他少抽几根烟为妙。C.与他一起到休息室抽烟，闲聊中关心他的抽烟情形。D.登记简良贵离开工作岗位的次数，并规定他合理的频率。E.不管他，因为公司的新制度没有规定吸烟次数。,步骤6.3纪纲废弛,状况：简良贵不仅常常停下工作到吸烟室抽烟。今天，你又目睹了他在办公室里公然地抽烟。此时，你会：,44,行动方案：A.私下制止他在办公室抽烟的行为。B.加重他的工作份量，以使他有所警惕。C.当场制止他公然抽烟的行为。D.找最近的会议场合，不指名道姓地要求大家遵守新规定。E.只要他不要再犯，偶尔一次不必管他。,辨别人与事的差异如何执行一项新政策,中坚干部要有“转化”能力在其中沟通、疏导，而非推脱、反对、高调“了解”未必“同意”，充分了解，解决问题已大半,45,步骤7.1赞美部属,状况：胡文钦最近工作上的表现良好、贡献颇多，你想赞美他，你最好是：,46,行动方案：A.写一封赞赏的短信，将它贴在布告栏上。B.写一封赞赏的短信给胡文钦本人。C.这星期员工会议上，给予表扬。D.把胡文钦叫到办公室来，亲自嘉奖其表现。E.与胡文钦一起求见上司，在欧阳德面前称赞他最近的工作表现。,正面强化与负面制约,47,赞扬,少,奖励,多,正式,非正式,处罚,告诫,法,情（理）,步骤7.2自认有功,状况：丘显斌为了你要赞美胡文钦的事，大表不满。他向你诉说：奖励胡文钦是毫无根据的。他自认对工作的投入、贡献良多。事实上，你知道丘显斌哪有什么贡献可言。你应该：,48,行动方案：A.明确地指出胡文钦所做的贡献。B.明确地指出丘显斌表现不理想之处。C.请丘显斌说明他对工作的贡献，并设定对他的激励目标。D.请丘显斌说明他对工作的贡献，并指出胡文钦表现超过他之处。E.称赞丘显斌在工作上努力的程度，并说明胡文钦被赞美的理由。,先处理心，再处理事,49,步骤7.3挑拨离间,状况：假定丘显斌非常不满意你处理他所谓的抱怨，而挑拨胡文钦（诱使他一同反抗你），当你知道他正进行这项举动时，你最好是：,50,行动方案：A.静观其变。B.叫丘显斌进来，询问有关挑拨之事。C.把丘显斌与胡文钦个别叫来谈。D.与胡文钦约谈，询问有关丘显斌挑拨之事。E.与胡文钦约谈，说明丘显斌为赞美胡文钦之事不满的经过。,疏解员工怨怼情绪如何赞美激励部属,赞美部属的原则：及时、口头、公开、具体、不带要求员工有情绪时，先处理心情，后处理事情处理员工诉怨原则：,51,处理诉怨六原则,52,正面的角度看待诉怨,以不破坏关系为最大前提,充分了解对方,先处理心情,引导其向积极性、建设性的目标努力,引发对方自愿性的承诺,予以必要帮助，以使其行动,步骤8.1年度目标,状况：面对新年度的开始，欧阳德已告知你：他针对公司两项目标：营业额增加10%，净利增加5%的情况下，部门将致力于达成降低费用8%，不良率降低3%的目标。并期许你透过部属的努力能针对部门目标有所贡献。面对这个期许，你最重要的事是：,53,行动方案：A.以降低费用8%，不良率降低3%为目标，研拟有效的对策。B.依自己单位所发生的费用及不良率加以分析，从中设定目标及研拟对策。C.在每一部属的职责范围内，找出影响费用及不良率的工作项目，加以设定工作基准。D.着手研拟降低费用及不良率的奖励办法（例如：奖金），以产生激励的效果。E.实行各项费用紧缩及逐项检验的行动，以求立竿见影的效果。,步骤8.2全力以赴,状况：如果你已清楚知道自己单位的年度工作目标，你会用何种方式让所属同仁了解并全力以赴？,54,行动方案：A.与部属共同研讨有关费用与不良率的现况，评估达成目标的各种对策，订定工作计划的优先级。B.向部属说明单位的工作目标，并提出有效对策，指派合适的人选负责执行。C.请部属针对你提出之年度工作目标，拟定个人的行动计划，并付诸实行。D.与部属个别研讨个人工作目标订定的合理性并适当调整目标值，将每个人的目标结合，以符合单位工作目标的要求。E.向部属说明单位的年度工作目标，并为每一职务设定有关的个人工作目标。,步骤8.3过于严苛,状况：假设你已为每位部属设定了年度工作目标的达成标准，丘显斌却向你抱怨：你所设定的要求，存在着宽严不一的问题，他认为他的目标过于严苛。此时，你会：,55,行动方案：A.向他说明，你为他设定的目标值之理由，并鼓励他全力以赴。B.询问他，有把握达成的程度为何？依他的想法重新修订目标。C.了解他的观点，并就其中的困难及障碍，进一步研究双方的行动方法，以增强他的信心。D.举其他部属的目标值为例，说明你公正处理的态度。E.询问他合理的目标为何？并在你与他的目标差异处，协议双方均可接受的目标水准。,转化上级目标如何制订部属工作目标,目标制订六特性：共同性、参与性、重点性自主性、计划性、成果性,56,步骤9.1滥用德意,状况：去年，你尝试着要与部属们建立门户开放政策。可是，最近范姜明却滥用它。他根本就把这项政策，当作是光耀其门面与提升他自己能力的台阶。你最好是：,57,行动方案：A.继续倾听范姜明的陈述。B.为范姜明设定更严格的工作要求，以挫其炫耀的个性。C.向范姜明说明门户开放政策的真正用意。D.暂时回避范姜明，以使他没有机会与你亲近。E.向所有同仁强调，门户开放不可作为自我炫耀的台阶。,步骤9.2态度异常,状况：你已经注意到：范姜明最近的举止有些改变。他有点疏远你、消极对抗，而且他的工作品质每况愈下。碰到这种状况，你应该：,58,行动方案：A.指出他工作品质下降的地方，并询问他真正的原因。B.询问他最近工作态度改变的原因。C.指出他滥用门户开放的政策不妥之处，及以工作低落反弹更是不智之举。D.向他说明门户开放政策真正的用意，以使其释怀。E.不干涉他，但用你的表情让范姜明知道你的不满，直到他改善为止。,辨别员工问题,59,行为,工作绩效,好恶,教导,是非,标准,客观,感化,主观,认知,步骤9.3越级报告,状况：你从顶头上司欧阳德那儿，获知范姜明的越级报告。前几天你因病休假，范姜明直接去找欧阳德做一个决定；而这个决定是可以等你销假回来再办的。欧阳德自然是支持你，他当面告诉范姜明不该越级报告。欧阳德嘱咐你注意这件事的发展，而此情况在过去很少发生，你应该：,60,行动方案：A.告诉范姜明，他这项举措的不当，希望能改进之。B.告诉范姜明，这个决定应该等你销假回来再办。C.告诉范姜明，哪些情况下你可以允许他去找欧阳德，不必通过你。D.告诉范姜明，欧阳德对他的告诫之事，你期望不要再发生。E.不要泄露你已经知道他的行为，继续暗自观察。,消除员工认知差异如何处理部属扭曲政策的本意,对事不对人，当下导正不管之管不因主管好恶不同，对部属评价不同,61,什么时候，采取不管最合适？,62,这件事发生的频次,这件事没有的后果,这件事有,这件事易进但,这件事看起来十分,这件事需要处理,目前为止，所找到的方法都,少,严重,不祥之兆,难出,复杂,缓兵之计（冷）,不好,对人评价的差异性,63,小心谨慎,择善固执,高瞻远瞩,能屈能伸,无欲则刚,随遇而安,步骤10.1事态严重,状况：丘显斌除了制造员工间的问题外，最近他的工作情况已面临日趋恶化、无药可救的地步。你已经决定采取一些强有力的措施，你的最佳抉择是：,64,行动方案：A.取消年度的加薪来警告他，然后做最后的冲刺，全心全力去拯救他。B.大幅调整他的工作内容，孤立丘显斌与其他人的关系，以迫使他自己提出辞呈。C.请求你的顶头上司欧阳德，与他开诚布公地谈谈。欧阳德在五年前雇用丘显斌，与他总是存有一份交情。D.向你的顶头上司欧阳德提出资遣他的主张。E.向你的顶头上司欧阳德提出将丘显斌调走的主张。,步骤10.2最后谈判,状况：你为了辞掉丘显斌，已经决定与他排定一次面谈。处理这种情形的最好方法是：,65,行动方案：A.列举他表现不理想的地方，立刻解雇他并发给一个月工资的资遣费。B.转达欧阳德对此事决定的理由，立刻解雇他并发给一个月工资的资遣费。C.给予丘显斌适当的谋职时间，直到他找到工作为止才解雇他。D.列举他表现不理想的地方，以书面形式通知解雇他，给他30天资遣预告时间。E.转达欧阳德对此事的决定，并与他协议资遣日期。,步骤10.3谣言惑众,状况：假设给丘显斌30天资遣预告时间，丘显斌在离职前，向其他员工造谣说：他之所以被资遣，是由于公司内部财务发生困难。此时，你最好的行动是：,66,行动方案：A.不以为意。B.召开员工会议，但是不要让丘显斌参加，并对此谣言予以澄清，以免混淆事实。C.召开员工会议，但是不要让丘显斌参加，将丘显斌被革职的原因向大家说明。D.召开员工会议，请丘显斌具体说明公司财务发生困难之处，并加以澄清。E.立刻请丘显斌离职，以免继续造谣生事。,展现人事魅力如何处理事态严重的员工,请员工走人：事实记录、预警和纠正、尊重自尊上司支持、符合法规、快防范后患谣言止于智者，不攻自破组织对谣言的处理：不利谣言挺住有利谣言传播,67,茶壶效应,68,标准性,预警性,公正性,渐进性,及时性,步骤11.1新人流动,状况：前阵子，你的部门新聘六位员工，却在最近频频离职，最久的也只不过工作了两个多月。目前已有四位离职，离职前夕，你都有与他们谈过。其中有两位的离职之原因较接近，他们表示，部门内死气沉沉，新人不但没有受照顾，某些老员工还喜欢倚老卖老，不懂得引导新人，同事间各自为政.，同时，也认为，薪资似乎不太合于同工同酬。你怀疑是资历最深的苏瑞征所引起的。此时，你应该：,69,行动方案：A.不以为意，视新人流动为合理的现象。B.与仍在职之新人约谈，了解他们对苏瑞征的看法。C.个别与员工约谈最近新人流动的事情。D.召开会议检讨新人流动的问题。E.与仍在职之新人约谈，了解他们对新人流动的看法。,步骤11.2矢口否认,状况：经过你的了解后你确信，新人流动主要是由于苏瑞征对新人态度所致。于是，你找苏瑞征谈谈。不料，苏瑞征矢口否认，更指责这批新人眼高手低，好高骛远。此时，你应该如何？,70,行动方案：A.看来事情并不单纯，再向其他同仁查证。B.为你的误解，向苏瑞征致歉。C.要求苏瑞征改善对新人的态度。D.留心观察仍在职之新人，是否有苏瑞征所指责的现象。E.加强对仍在职之新人的督导。,步骤11.3没有改进,状况：苏瑞征与新人相处的情况依然没有任何改进；今早，你亲眼目睹他与新人在工作场所针锋相对的情形。此时，你会：,71,行动方案：A.先当场接近他们，关切发生了什么事，并要求他们改善彼此共事的态度。B.事后私下找苏瑞征询问事情的经过，并予以纠正。C.事后私下找这位新人询问事情的经过，并予以安慰。D.事后私下找这两位同仁一起聊聊，并要求新人向苏瑞征致歉。E.以鼓励取代指责，利用公开的场合肯定苏瑞征在工作上的表现。,诊断部门管理之异常如何处理新旧人员的冲突,发挥余热导师帮代、肯定老员工调动热情鼓励新人及时处理冲突,72,步骤12.1热爱篮球,状况：由于胡文钦热衷篮球运动，最近他发起成立公司篮球社。他相当热心以致耽误手边某些重要的工作。你甚为担心，决定采取些行动，你应该：,73,行动方案：A.将胡文钦所耽误的工作交给其他同仁处理，以免延误。B.告知胡文钦公事第一，社团第二，期望他注意分寸。C.加强对胡文钦所耽误的工作的控制。D.向胡文钦表示其他同仁对他的行为有意见，希望他能改进。E.向胡文钦表示你的上司对他的行为有意见，希望他能改进。,步骤12.2相互谅解,状况：假如你已找过胡文钦表明你的态度，胡文钦回答说：篮球是公司同仁最热衷的运动，你看已经有1/3以上的同仁表示要参加篮球社，成立这个社团可以带动士气、增进情感；不但是公事，也算我们部门对组织的贡献，希望你能谅解。此时，你应该：,74,行动方案：A.告知胡文钦，一旦篮球社成立，须将耽误的工作设法加以弥补。B.向他说明，你能容忍他的行为最高的限度，并期望能互相谅解。C.针对耽误的事项，询问胡文钦解决之道。D.针对耽误的事项，指派其他人员协助解决。E.同意他的观点，并嘉许他为组织的贡献所付出的努力。,步骤12.3变本加厉,状况：篮球社已经成立，在成立过程你也有所协助。然而，由于胡文钦热心的态度，社员们推举他为社长，胡文钦更比以往常常耽误工作。此时，你该如何处理？,75,行动方案：A.重新调整工作，使胡文钦不致耽误。B.暂不采取任何行动，使胡文钦自行调整分寸。C.召开部门会议，重申公务为先的原则。D.警告胡文钦，再如此下去，今年考绩必受影响。E.减轻他一部份的工作，使胡文钦得以两者兼顾。,督导员工绩效如何面对工作与公益矛盾,从事情（绩效）切入，不涉及行为明知故问，使部属解除防范，不产生猜疑,76,步骤13.1改善关系,状况：自从你到任一年多来，苏瑞征对你的态度总是平平淡淡，但也未曾发生过口角。你曾听说，在你还未接任部门主管的职位之前，苏瑞征怀抱很大希望，认为自己是最理想人选。你明白，苏瑞征采取的是消极不合作的态度。你想趁这次面谈，来达到改善与苏瑞征的关系的目的。你应该如何与他开始面谈？,77,行动方案：A.先告诉他，你在将来打算安排他成为主管的构想。B.先征询他，有关对你态度消极冷漠的原因。C.先告诉他，你肯定他对公司的忠诚与贡献。D.先征询他，对提升部门绩效的一些看法与建议。E.先告诉他，你将借重他的专长，协助你完成一些重要工作的构想，并询问他的想法。,步骤13.2大好机会,状况：由于你在面谈的过程不太会表达辞意，使得苏瑞征与你的面谈仍在冰冷的气氛下结束，你似乎仍然感觉到对他那份深深的遗憾。最近，你仍有些机会，可以改善与他的关系，哪一个机会是大好时机呢？,78,行动方案：A.在最近的调薪或发放绩效奖金时，考虑他的情况。B.在最近的人事升迁作业中，特别推荐他的表现，为他争取升迁。C.在最近的绩效考核作业中，给予他最佳的绩效评等。D.在最近的一项工作安排上，视其能力与意愿情况，让他成为领导者的角色，给予他较以往多的权限，并予以肯定他的表现。E.近期为他安排一项主管管理能力储备的训练，令他感受你对他的期许。,步骤13.3新的挑战,状况：你决定让苏瑞征在某项工作上，不仅承担领导者角色，也享有较以往更多的自主权。这是你施以授权的第一步，当你找他来协商，你会：,79,行动方案：A.先说明他的长处及令你信任的原因。B.先令其了解，你欲借这次调整改善与他关系的诚意。C.先说明他本次任务的新角色与权限（时间、金钱、资源）的范围。D.先向他分析，这件任务成功的关键因素。E.先鼓舞他，这次任务是他迈向主管之路的必经挑战，并表达你的信心。,掌握人性激励如何面对消极、不合作员工,寺庙沟通启示：宽广空间解决问题余地接纳问题关爱与包容专注事情非口袋里的钱充裕时间吐露心声建议批评放在最后说话三要领：讲好话、讲人重要、讲事困难,80,授权六步骤,81,STEP1：表达STEP2：说明STEP3：给予STEP4：征询STEP5：提供STEP6：监督,信任,目标,权限,构想,协助,查核,步骤14.1培育人才,状况：由于范姜明积极上进、工作表现愈来愈佳。你决定替他安排参加某项为期三天的专业训练课程，以便使其未来发展所需的技能更臻成熟。但是，这三天范姜明的工作应如何处理呢？,82,行动方案：A.先将范姜明工作分配给其他同仁。B.先请范姜明推荐合适的职务代理人。C.先为范姜明的工作指派代理人负责。D.先为范姜明说明届时工作优先级的安排。E.先请范姜明自己解决。,步骤14.2训练机会,状况：假设由于你将范姜明训练期间的工作分配给其他同仁的措施，引起丘显斌的不满。他也向你提出另一项为期三天的训练课程机会，他想参加，希望你能比照范姜明一样给予批准，不过，你认为这个并非他最迫切需要的训练课程。此时，你应该如何？,83,行动方案：A.拒绝他，并分析他最需要的训练课程。B.拒绝他，并向他解释选派范姜明受训的原因。C.拒绝他，并强调训练不是福利。D.拒绝他，并要求他先改进工作绩效。E.批准他，并追踪其训练后的成效。,步骤14.3视为福利,状况：由于你安排范姜明的训练，其他同仁纷纷视训练为福利，亦相继提出请求。此时，你应该：,84,行动方案：A.召开会议，强调训练不是福利的观念。B.完全依照部属之需求，给予每个人培训的公平机会。C.重新评估原先员工训练发展之计划，再与部属进行沟通。D.召开会议，说明本次选派范姜明受训的原因。E.宣布每位部属合理的训练时数及费用，使部属自行运用。,步骤15.1固执己见,状况：苏瑞征年长于你甚多，做事颇为固执己见，但大多均能完成你所交付的任务。不过，这次任务对他不仅是项新挑战，对单位绩效也十分重要，你不免会怀疑，他真的有能力完成吗？当你找苏瑞征讨论这项任务时，你会如何开始？,85,行动方案：A.向他分析，这次任务与过去任务所需能力的差异性。B.向他告知，这次任务预期的目标与成果。C.向他告知，这次任务的目标与执行方法。D.向他分析，这项任务可预见的一些瓶颈，并提出克服困难的方法。E.表达对他的信任，并提供你针对此任务所完成的行动计划，供他参考。,步骤15.2不被信任,状况：由于你的一番话，使苏瑞征有着不被信任的感觉，他情绪化的表示：如果你要他来负责，就请你等着看工作成果，不必讨论太多细节及过程。此时，你会：,86,行动方案：A.向他强调，本次任务对单位绩效的重要性。并请他叙述，本次任务预期的成果及看法。B.鼓励他用自己的方法开始着手本次任务，并表示你乐观其成的态度。C.向他强调，你对他的信心，并请他先依照你所提示的原则，开始付诸行动。D.向他致歉，并期勉他在细节与过程上尽可能事先做好妥善的规划。E.将本次任务由自己亲自执行，以避免彼此的争执。,步骤15.3一些瑕疵,状况：你的确允许苏瑞征依照自己的方法行事，不过，在执行的过程中，你也发现他的方法存在着一些瑕疵，尽管这些瑕疵并不足于妨碍此任务的最终成果。此时，你会：,87,行动方案：A.提醒他注意方法中的一些瑕疵，并要求自行改进。B.针对这些瑕疵告知他改进之道。C.这些瑕疵既然不至于影响最终结果，还是让他放手去做吧！D.向他强调这些瑕疵的不利影响程度，并共同商议解决之道。E.与他约谈，肯定他的努力，并设法了解造成瑕疵的原因。,有效授权如何面对部属的固执已见,委任部属做事：事成、人爽说成“大事”管理：管人理事管事理人主管切忌：先给答案、部属不知结果与已关系出事部属一人扛,88,步骤16.1感觉差异,状况：最近，你的团队成员进行一项新业务的开拓项目。你发现，尽管大家都清楚任务与目标，但是，部属普遍感觉预期与实际有所差异，存在一些能力与技巧上的困难。因此，团队的士气急剧下降，项目绩效也未能符合原预定的目标。此时，你会如何重拾团队成员的信心呢？,89,行动方案：A.安排相关专业能力与技巧方面的训练，以弥补不足之处。B.依据部属的能力与技巧现有水准，调低项目目标以使成员增进达成的信心。C.举办情感交流的活动，例如：餐会，肯定部属的辛劳，激励团队士气。D.了解部属能力与技巧方面的困难，给予必要的指导。E.召开脑力激荡的讨论会议，与部属共商改善对策。,水平思考与垂直思考,90,感性,理性,发散,分析力,收敛,深,原因,创造力,目标、点子,广,未发生的问题,已发生的问题,步骤16.2渐入佳境,状况：你的团队成员已渐入佳境，而且在运作中增加了较以往还更多的沟通与交流，随着项目绩效回升，而士气也提高了。他们似乎不再担心能力不足的问题，同时原先的顾虑与猜疑也减少了许多。此时，在你十分欣慰之余，你将努力于：,91,行动方案：A.鼓励部属表达不同的意见，尝试以团队创意解决问题，邀请成员参与决策。B.给予部属更多的自由，依他们各自的想法行事。C.提高项目目标，使成员更具企图心，向更高的绩效目标挑战。D.保持工作指导的作风，以提升部属的表现水准。E.订定明确的作业程序，使部属能维持不错的能力水准。,步骤16.3默契纯熟,状况：你的部属彼此共事默契愈来愈纯熟，团队凝聚力愈来愈高，诸多的困难亦能快速地有效解决，甚至超乎原先要求的水准。此时，你除了十分喜悦之余，你将努力于：,92,行动方案：A.拍拍他们的肩膀，让他们更加把劲，期勉有更卓越的表现。B.给予成员更充分的自主，但期勉他们要为自己的事负责。C.指导成员新的工作方法，以使他们不断接受新的刺激，提升应变能力。D.放心地让他们发挥，你将精力集中于部门以外的重要事项，例如：取得有效的外部资源、与其他部门的协调等。E.加强你与他们个别的紧密沟通，让他们的意见更受到你的器重。,93,因材施教如何采取弹性有效的领导方式,工作表现=,R3,R4,R1,R2,94,因材施教的领导方式,指示,参与,督导,授权,P人际导向,T任务导向,L,H,H,95,领导风格之演变,指示,督导,参与,授权,步骤17.1以牙还牙,状况：丘显斌气急败坏地向你抱怨，有人存心拿走他的一些工具，他希望你能彻底查办。在激动的情绪下，他还扬言，如果你无法查清楚，他也将如法炮制，你会：,96,行动方案：A.先设法借给丘显斌所遗失的工具，并私下询问其他部属此事。B.先询问丘显斌，谁最有可能拿走他工具？并向他所指的对象了解真相。C.先请丘显斌提出具体证据，否则你将无法进行调查。D.先询问丘显斌，遗失工具的过程，并私下进行观察。E.先规劝丘显斌勿以牙还牙，并表示将调查