战略与核心能力建设ppt课件

战略,核心能力建设,与,1,管理的几个阶段,摸着石头过河,以生产为主导,以市场为导向,关注产业中定位和竞争优势,以业务和IT的协同为核心,问题：你们的企业处于何种阶段？,2,战略管理,以预测和分析未来的竞争环境为基础，以寻求企业长期竞争优势为目标的一种先进管理方法；,3,战略管理理论的演变,安索夫,战略分解,目标,项目,预算,安德鲁,SWOT分析框架,波特,竞争力理论,潘罗斯,战略资源,持续竞争优势,Wernerfelt,核心能力,核心产品,终端产品,4,以能力为主导逻辑的战略管理,框架：以最大限度地满足用户现实与潜在需求为最高准则以企业核心能力为基础和手段以企业家为首的高层管理团队为核心，依靠以知识工作者为主体的公司员工的共同参与获得持续竞争优势,5,现实中企业层面的管理问题,1）战略错误：方向和路线性错误2）战略与执行的脱节：说的是一套，做的是另一套3）执行力低下：不能有效实施战略,6,原因分析：,结构性问题：,执行人都有自己的意志！,7,解决方法：,加入中间层，应对复杂性,8,如何解决的？,9,我们要做的工作：,使这三个系统协同运转：成立企业的架构委员会，使其成为董事会与经理层的“接口”，使企业的运行更加灵活和高效,10,如何做到的,在明晰企业愿景和战略的前提下，将企业价值链进行分解，分解为一系列的业务组件（资源和能力的集合体），就如何构建实现战略的运营体系在逻辑上进行规划和设计，提供企业日常运营的一个框架。,11,具体方法：组件化架构,IBM企业总体架构框架,业务架构,业务组件化,流程,组件属地分布,组件内外包模型,绩效管理,组织架构,架构治理,IT架构,数据架构,应用架构,技术架构,12,组件化是基础,组件化：就是把企业的产品、销售、采购、生产、财务等业务功能转变为业务模块，即业务组件。架构就是对业务组件的“操作”做出规定；就像玩乐高玩具特征：差异化：核心能力快速反应：灵活性高效率：无重复活动,13,战略管理框架结构图,准则与基础,基因与方法,DNA与核心过程,行动,目标,战略框架,战略实施,持续竞争优势,调整,反馈,监测,14,战略框架,组件化是基础，业务组件是建设企业的预制件,15,战略分析：确保方向正确,行业分析,企业愿景,战略架构,战略产业要素,共同心愿,定位与目标,战略性资产,16,行业分析,进入壁垒？朝阳行业还是夕阳行业？成长空间？竞争程度：市场化程度,战略产业要素：进入该产业的资源和能力,17,企业愿景,对企业在未来市场中拟取得的市场地位和形象的展盼；企业愿景是企业员工“共同愿景”（SharedVision），而不是一个人（或一个群体）强加于组织上的；共同愿景的力量源自于共同的关切；人们建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属于一项重要的任务、事业或使命；共同愿景促进“创造性学习”（相对于“适应性学习”）。,18,明晰企业愿景,19,战略架构解析,影响战略的主导逻辑：道！关于公司如何竞争的总的看法与世界观，对经营环境一种总的概念“广告决定销量”“顾客服务是企业”“质量是生命线”“价格第一”“多元化：东边不亮西边亮”“专业化：一招鲜，吃天下”,20,主导逻辑决定了战略主题聚焦,成本领先创新领先品质领先大宗市场领先顾客服务领先形象领先SBU整合价值链整合市场渠道整合地理整合,21,定位和目标,本企业在行业价值链中的定位分析：要实现的目标：,22,战略规划,23,实现战略的路径,技术路径？整合路径？协作路径？依附路径？模仿路径？,24,战略架构与战略性资产,以上的战略架构需要什么样的战略性资产支撑？战略性资产：资源：基础，或者理解为组件核心能力：对组件的有效架构（属于企业能力理论的研究范畴）,25,研究企业的两条路线,26,企业能力理论,从企业内部探讨企业持续竞争优势的源泉企业能力反映了企业积累的知识、经验和技能，是企业活动的基础。企业能力理论的奠定者：阿尔弗雷德马歇尔（AlfredMarshell），他认为企业的生产和协调能力是企业能力的标志。,27,企业战略管理理论的发展,从波特的产业结构观转向了企业能力观最后演进到内外结合的系统观,28,企业能力理论的演进,亚当斯密的劳动分工理论,马歇尔的职能分工理论,潘罗斯的内在成长论,细化,29,30,企业资源基础论,企业资源是企业赖以形成和运作的基础，是企业生存和发展的条件；基于资源的企业理论将企业视为资源的有机体；,31,企业资源？,企业资源：一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进效率和效能的战略的所有资产、能力、组织过程、企业特征、信息和知识等。,32,企业资源的基本假设,具有异质性和不可完全流动性能带来持续竞争优势的企业资源：有价值的稀缺的不可完全模仿的不可替代的,33,企业资源分析框架,VRIO分析+价值链分析V：价值性R：稀缺性I：不可复制性O：组织性,34,VRIO分析,价值性：企业的资源能否使企业有能力把握环境机会或消除威胁?稀缺性：多少竞争对手已经具备了特定的资源和能力?不可复制性：不具备特定资源和能力的企业在试图获取该能力时会付出很高的成本吗?组织性：企业是否合理组织以充分利用该资源和能力的竞争潜力?,35,企业价值链分析,价值链分析：将企业看成是一个活动体系；围绕某种产品的一系列纵向相关的业务活动就是该产品的价值链；每一个活动的完成都需要相应的资源支持。CBM,36,战略三角形模型,有效的公司是五个基本要素组合而成的协调一致的系统！,37,企业能力理论的演进,细化,38,企业核心能力理论,什么是核心能力？各种能力的组合：组织中的积累性知识，特别是学习如何协调多样性的生产技能并如何整合多重技术流的能力；关于组织工作与提供价值的能力。例如，花旗银行的运营系统：在全球提供全天24小时服务的能力；是沟通、参与和致力于跨越组织边界的工作，它涉及许多层次上的人员和所有的职能；,39,系统思想下的企业核心能力,组件能力与架构能力的紧密结合；组件是实体独立、承担明确功能的组成部分；架构是有关组建如何连接和互相通信的规定和安排；中国古人的理解：善集大成者，赢！,40,企业竞争的层级性,41,取譬图,终端产品,核心产品,核心能力,土壤中的树根,业务单元,42,核心刚性,成也萧何，败也萧何阻碍核心能力作为企业持续竞争优势源泉的惯性系统，是组织里不再使用率高适用的知识集合；企业的核心能力使得企业往往容易固守于自己的优势，而对外界环境变化所带来的变化和挑战反应迟钝，甚至视而不见，就会使企业逐渐陷入困境。,43,核心能力的标准,作为组织内嵌知识和技能的核心能力，应具有三个标准：应该能提供进入许多产品市场的可能性，具有范围经济效应；对终端产品的顾客提供可感知的使用价值；应该让竞争者难以模仿。,44,核心能力的测度,45,基于核心能力的战略架构,战略架构：是企业未来的路线图，它指明了企业需要培养哪些核心能力以及核心能力是有哪些相关内容组成的；如何积累、保持和运用核心能力是企业追求的长期性、根本性的战略；所有的职能战略（市场战略、产品战略、技术战略等）都是基于核心能力的；战略规划必须紧密结合核心能力规划,46,核心能力的建构与提升,组织学习：能力内化：个人能力转化为组织能力和电子能力战略联盟：外部的价值网络扩展应用：母合优势：系统效应,47,企业能力理论的演进,细化,48,企业动态能力,企业要想持续成长，必须拥有持续性竞争优势企业是开放性的动态企业，必须能有效应对环境的变化；动态能力理论集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的核心关系，并把组织能力看成是企业持续竞争优势的根本源泉。,49,动态能力的内涵,动态能力是整合、建立和再配置内外部资源和能力的能力；动态能力是可以识别的明确的常规流程或者惯例；动态能力是一种产生多元化业务的知识特性；动态能力是指企业保持或者改变其作为竞争优势基础的能力的能力；,50,动态能力的特征,创新开拓性开放性复杂性和难以复制性可替代性和等效性,51,企业能力理论的演进,细化,52,知识分析,价值链知识分析：在企业的价值链创造过程中，哪些价值活动起了关键作用？辨识支持关键的价值活动的是哪些知识，即辨识知识；知识价值链分析：在企业的知识流中，企业的知识如何运行的？在企业的知识链中，哪些知识对企业的价值创造起关键作用？在企业的知识链中，哪些知识对知识本身的创造、融合和内部交流起重要作用？,53,企业动态能力分析框架,54,企业核心能力的特征,价值特征：创造独特价值提高企业的运营效率；实现顾客所特别注重的价值；比对手做得更好；资产特征：专用性资产企业的一种专门投资，具有历史依存性，是企业积累性学习的结果；知识特征：隐形知识多方面技术、技能和知识的有机整合，嵌入在企业独特的协调和组合方式之中的，难以复制,55,企业核心能力的识别方法,内部识别：价值链分析技能分析资产分析知识分析外部识别：顾客贡献分析竞争差异分析,56,价值链分析,把企业视为一系列活动组成的体系CBM就是价值链分析,57,生产型企业CBM,58,三个层面上业务组件的内容,59,零售行业的CBM,60,技能分析,能制造更高质量的产品更好的销售人员更好的服务关键业务技能！,61,资产分析,资产专用性投资：巨额的固定资产投资：可以形成进入壁垒而获得超额利润，但容易被模仿，难以持久；无形资产的专用性投资是持久竞争优势的来源；无形资产的分类：市场资产：品牌、忠诚客户、销售渠道、专利专营协议等；人力资产：体现在公司员工身上的才能；知识产权资产：版权、专利、商标和各种设计专有权等；基础结构资产：管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络关系和金融关系等。,