服务满意度(2014年6月5日)

1,服务满意度,2,理论篇顾客满意对我们的重要意义现实篇我们的满意度现状提升篇如何达成我们的目标,主要内容,3,顾客满意对我们的重要意义,理论篇,4,理论篇顾客满意对我们的重要意义,仅仅满足顾客是不够的，你还必须取悦他们。科特勒论营销,5,赢得新顾客,保留老顾客,顾客是企业利润的来源,顾客是我们的“衣食父母”,6,研究表明：1、获取一个新顾客的成本是保留一个老顾客的5倍，转换一个当前供应商处的满意顾客需要大量的努力2、一个公司平均每年丢失10%的顾客3、一个公司如果将其顾客流失率降低5%，其利润就能增加25%85%4、顾客利润率主要来自于老顾客的生命期限,老顾客带来更多的利润，消耗更少的资源,保留老顾客的重要性,7,设置高的转换壁垒,保留顾客,当顾客改变供应商将涉及较高的资金成本、寻找成本或老主顾折扣的丧失等时，顾客可能就不太愿意更换供应商,提高顾客满意度,在高满意度情况下，如果竞争者只是简单的采用低价或一些拉客的小花招，便很难争取到顾客,保留顾客的两种途径,8,设置转换壁垒的方法不可取,设置高的转换壁垒,保留顾客,当顾客改变供应商将涉及较高的资金成本、寻找成本或老主顾折扣的丧失等时，顾客可能就不太愿意更换供应商,优势易丧失,治标不治本,9,提高顾客满意度是更有效的途径（1/2）,提高顾客满意度,保留顾客,在高满意度情况下，如果竞争者只是简单的采用低价或一些拉客的小花招，便很难争取到顾客,提高用户忠诚,良好的用户口碑,一个高满意的顾客会忠诚公司更久，购买更多的公司新产品和提高购买产品的等级；忽视竞争品牌和广告并对价格不敏感，向公司提出产品或服务建议，由于交易惯例化而比新顾客降低了服务成本,研究表明，一个满意的顾客会把他对公司的良好印象告诉5个人,带来新顾客,以往研究表明，朋友推荐是顾客获取产品或服务信息的最重要因素之一，也是决定购买的主要原因之一,10,提高顾客满意度是更有效的途径（2/2）,顾客满意与顾客保留的关系,90%80%70%60%50%40%30%20%10%,.,.,.,.,.,。,。,。,。,非常不满意,不满意,一般,满意,非常满意,非常可能再次使用、购买,产品服务,全面顾客满意,11,什么是全面顾客满意？,Level1,Level4,满意（satisfaction）：是指一个人通过对一个产品的感知效果与他/她的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态,全面顾客满意（totalcustomersatisfaction,TCS）：即顾客完全满意，这类顾客对品牌或公司的偏好是基于一种情感联系，而不是一种理性的偏好,高度满意或欣喜,满意,不满意,顾客的期望,Level5,Level3,Level2,顾客满意度5级衡量范围,完全满意：再次购买，发表好的评价,比较满意：仍可能进行品牌转换,满意度水平较低;放弃公司,顾客的感知效果,12,我们的目标：全面顾客满意,研究表明：“完全满意”的顾客重复购买施乐产品的次数比“非常满意”的顾客多出6倍,一个完全满意的顾客所带来的好处有：1忠诚于公司更久2购买公司更多的新产品和提高购买产品的等级3是义务播种机和宣传队，是公司传播效果最好的广告，会义务为公司和产品说好话4忽视竞争品牌和广告，并对价格不敏感5积极热心的为公司的产品、服务、经营管理、营销提供建议6由于购买习惯化而降低交易成本,13,我们目前的满意度现状,现实篇,本篇要点：1、了解目前服务站售后服务满意度的现状2、找到服务站售后服务满意度的“短板”所在,14,我们的满意度测评体系,说明：1、本期评估体系包含5个模块，19个评价指标，其中有17个打分指标2、报告主体部分的有关模块、指标的分析过程中，凡是没有提到具体模块或指标名称的，而是用数字表示的，均和本体系顺序相对应,15,用户忠诚度-与全国的比较,用户忠诚度,反映用户对汽车品牌的忠诚度状况指的是下次维修保养“还会到这家服务站”以及“到另一家汽车服务站”的用户比例,品牌保留率,服务站保留率,Q2：根据您的维修保养经验，下次会选择到哪里进行维修保养？1还会到这家服务站2到另外一家服务站3到非授权的独立服务站4其他,反映用户对被调查服务站的忠诚度状况指的是下次维修保养“还会到这家服务站”的用户比例,16,四类用户构成-与全国的比较,四类用户,将用户的总体满意度与忠诚度相结合，我们引入了“情感忠诚者”、“行为忠诚者”、“流动者”及“不忠诚者”等四类用户概念，用以反映用户未来的“潜在”行为,不断提高此类用户的比例,尽量降低次类用户的比例,17,我们目前的满意度现状,现实篇,本篇要点：1、了解目前售后服务满意度的现状2、找到售后服务满意度的“短板”所在,18,一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而是取决于桶壁上最短的那块。木桶理论,现实篇我们的满意度现状,19,售后服务满意度的最基本“木板”在哪里？,20,我们的满意度测评体系,说明：1、本期评估体系包含5个模块，19个评价指标，其中有17个打分指标2、报告主体部分的有关模块、指标的分析过程中，凡是没有提到具体模块或指标名称的，而是用数字表示的，均和本体系顺序相对应,21,我们的具体问题在哪里？,具体问题在哪里？,22,能否正确诊断车辆故障？一次修好？,案例,“维修人员没有过硬的技术，我的车的雨刮器不好，在服务站也没有维修好；电路方面诊断不出来，小徒弟都不懂，都诊断不出来，师傅都是让小徒弟来诊断”,怎么总是找不到问题呢？“不专业”,相同的小毛病总出现“烦”,配件是原厂的吗？,“配件的质量太差了，和原装的差很多，难道服务站给我们换的不是原厂配件吗？”,“车子小问题一直没有解决，速度表不准确，在高速路上跑一段时间后就回到零指示了，已经换了但还是没有解决；还有挡泥板刮不干净，还有噪音，小毛病一直不断，很是影响心情的”,23,保养维修是否要等待很长时间？紧急情况能及时处理吗？,时间宝贵，等待的时间太长“急”,配件要等这么久都没有答复,案例,“来做一次简单的保养，别的地方只要两小时就好了，我到这里让我等足足等了半天的工夫，做出来的效果也没有比两小时的活漂亮多少，大家都很忙的”,遇到紧急情况，服务站能及时处理就好了,“配件的问题让人很头疼，总是没有这个也没有那个，有一次我等一个配件等了4个月都没有得到回复。有些不常用的配件可以少，但少到连一件库存都没有的情况还真让人费解”,“在外出行，突然遇到车子动不了，天气状况很糟糕，急得我都没任何办法了，服务站能及时把我的车拖走就太好了”,24,维修费用是否高的离谱？提供增值服务吗？,费用比非4S店贵正常，但不要离谱,对老顾客有没有优惠？,案例,“有用户反映，要针对于市场的行情定价，价位让客户难以接受，费用高出20%的可以接受，但高出200-300%让人无法承受”,“希望对经常来这里的老顾客一些优惠正常，赠送点小礼品，赠送点机油打折优惠等活动，人们会去的更多”,25,如何达成我们的目标,提升篇,一个顾客决定忠诚还是开小差，往往产生于对小遭遇的累加,26,我并不在乎你知道多少情况，而是想知道你对我有多关心,顾客需要什么？,27,如何让顾客感受到关心,关注细节服务，让顾客感受到我们的关心！,宝马4S店：通过细节服务消除距离感“客人其实是很敏感的，从一个眼神里就能感觉到销售人员对他的态度。因此，我们力图通过一些细节来消除这种距离感，比如工作人员声音的大小、笑容的程度、与客人之间的距离等都要有恰当尺寸的把握。”“服务应该是随时让顾客感觉到舒适和随意的，比如我们会要求服务人员在门口迎宾，为顾客开门，微笑服务，这些都是为了不让每一位顾客产生失落感和距离感。”,28,培养服务意识一个案例,L.L.Bean公司为激励公司员工很好的为顾客服务，在公司办公室周围贴上醒目的标语：,什么是顾客？,什么是顾客？顾客是本办公室最重要的人.不论是亲临或邮购不是顾客依靠我们.而是我们依靠顾客顾客不是我们工作的障碍.他们是我们工作的目标。我们不是通过为他们服务而给他们恩惠。.而是他们给我们为其服务的机会而给予我们恩惠顾客不是我们要争辩和斗智的人。从未有人会取得同顾客争辩的胜利顾客是把他们的欲望带给我们的人。我们的工作是为其服务，使他们和我们都得益,29,我们该这么做？,知道了顾客的重要性，现在我们该怎么做，才能让用户感受到关心、受到重视呢？,30,改善休息区硬件设施，从细节做起,31,提升维修质量,与用户充分沟通,定期培训，提高技能,辅以先进检测设备,骨干技师担任专职质检员,100%质检，提高一次修复率,充分了解车况及故障表现,定期总结，召开经验交流会,实行员工绩效考核,结合用户满意度、返修次数等几方面进行考评,经验共享，整体提升,培训合格者方可上岗,设备检测更精确,重要提示：顾客去特约店进行维修的主要原因是因为在特约店能买到原厂的有质量保证的配件，所以特约店必须保证统一的原厂配件供应，杜绝副厂件,32,每家经销商发表各自的技术课题，与其他的诊断总技师共享相关技术信息,对每份技术课题进行讨论，总结经验为今后解决类似故障现象提供正确的思路,从市场上的技术情报中，TMCI进行相关调查并给各经销商提供技术信息,展开技术性的保修判断要求,技术方面的新系统应用讲解(远程诊断系统),TMCI对诊断总技师的培训(维修车间管理),为了实现Lexus特许经销商之间的技术信息共有化，雷克萨斯定期举办技术交流会,示例,看看标杆怎么做,33,技师无法修理,与诊断总技师进行详谈,做了充分的检查之后也无法解决,诊断总技师使用技术服务热线,TMCI技术服务热线窗口,故障车辆数据分析,相关提案技术支援,技术资料更新,技术服务热线使用原则只允许总技师使用技术服务热线电话使用技术服务热线电话时需要充分掌握该车的情报及数据使用技术服务热线电话时尽可能提供多的技术情报以便Lexus经销商之间的技术信息共有化重复诊断后也无法解决问题的情况下使用技术服务热线电话.,为了提高经销商的维修技术水平，日本雷克萨斯专门提供给经销商技术服务热线，由专业人员对总技师进行更为专业的指导,示例,看看标杆怎么做,34,提高维修保养的工作效率、缩短配件的等待时间,提高员工的工作效率,制定一套完善的工作流程和人员分配机制，提高员工工作效率对到达的每个车辆均要有明确的人员负责，杜绝出现敷衍、推诿等现象根据车辆的具体情况，告知用户一个等待的时间范围如在时间范围内没有完成相应工作，要提前给用户解释,缩短配件的等待时间,进一步完善配送流程，加快配件供应速度，缩短用户等待时间缩短配送时间：厂商应进一部完善配件配送流程，缩短配送时间，确保及时配送良好的用户沟通：服务站应保证零配件库存齐全。如遇缺货情况，要耐心给用户解释，并向用户明确需等待的时间，配件到货后要及时通知用户紧急调配机制：可考虑建立一套紧急调配机制，以应对一些用户的特殊情况，减少用户投诉,35,对维修技师的工作绩效采用下面的计算方式,DMT-故障诊断总技师,DT-故障诊断技师,PT-高级技师,LT-Lexus技师,当月合计的标准工时和实际工时,当月实际工作的天数,工作日数x8小时/天,标准工时/总工作时间,标准工时/实际工时,示例,看看标杆怎么做,36,维修技师的生产率与效率的主要作用：用来测算工作安排合理性；第二，评估技师水平,案例1：低生产率，高效率造成这一点的原因可能是分工不均或是施工单量不足，这名技师能够完成更多的维修工作，但实际上他没有这么多活干解决方案：系统的工作任务分派，提高售后服务预约量,案例2：低生产率，低效率这名技师修理汽车比较慢，往往花费很长的时间完成一项工作。可能是因为他的技能不太熟练，零件供应率低或者是缺乏适合的工具和设备解决方案：技师培训，更完善的车间管理，设施计划，零件库存控制,案例3：高生产率，高效率这名技师是其他技师的榜样，管理层可以以他为例激励其他的技师,生产率：32，效率102,生产率：16，效率17,生产率：84，效率93,示例,看看标杆怎么做,37,维修费用高4S店面临的尴尬境地,维修前，向用户详细解释将进行的维修保养项目及相应费用，并取得用户确认维修过程中，如维修保养项目及相应费用发生变动，及时与用户沟通并取得用户确认交车时，维修费用详细解释说明,2、明示配件及工时费价格,3、让用户觉得物有所值,4、适当回馈用户,挂档的那个棍子的轴承在外面90块，在这里是200块，另外还要受人工费，贵一点可以接受，贵的太多就不能接受了,4S店的维修保养价格比非4S店的价格高，这是一个无需回避的事实其实，虽然大多用户觉得价格高，但他们认可这种高价，只要.,1、尊重用户决策权,不要说换就给换掉，也应该要讲清楚再换，能维修的就要不要随便换,一流维修质量高质原厂配件,优质服务,38,妥善处理用户投诉,研究表明：仅仅通过记录顾客投诉来获得顾客满意度是行不通的因为，96%的不满意顾客不