某项目的成本计划和绩效管理教材(PPT 61页).ppt

第九章项目的成本计划和绩效,于华yuh北京2017.11,本章要点,挣值概念估算成本时要考虑的细目准备基线预算计算累计成本确定挣值分析成本绩效预测项目完工成本控制项目成本管理现金流,引子问题项目实例,项目由11个活动组成总工期为121天费用为31万按计划二个月应该完成活动1、2、3、5、6、8经统计实际完成了活动1、2、3、5、6实际花费13.9万。,哪个结论正确？,结论1:项目实际进度比计划落后一点点但费用控制得很好，只要在以后的二个月加快进度，成功完成项目是不成问题的。结论2：项目进度落后与计划大约14%费用也有10%左右的超支如果后期不加强有效的管理和控制，项目失败是不可避免的。,挣值的概念,考虑如下项目粉刷9个房间总工期9天总费用$900每个房间$100,工作绩效在第4天中午时(4.5天)花费了$400,你认为项目完成情况如何?,应该花费$450，才花费了$400节约了$50，我真能干！,挣值的概念(Cont.),从收入上来讲，赚钱了么？挣得了$300(因为只粉刷3个房间，即1/3总工作量)花费了$400亏了$100,工作绩效在第4天中午时(4.5天)花费了$400粉刷完毕3个房间挣得了$300,从工期上来说，符合进度要求么？粉刷3个房间，应该是3天的工作量却花费了4.5天工期也晚了1.5天时间就是金钱，工期也可以用钱表示4.5天=$450；3天=$300晚了1.5天=亏了$150,PV=450,挣值的概念(Cont.),PV,AC,EV,DATADATE,TIME,TO-DATACOSTVARIANCE,EAC,ETG,PROJECTIONOFSCHEDULEDELAYATCOMPLETION,PROJECTIONOFCOSTVARIANCEATCOMPLETION,TARGETSCHEDULE,TO-DATASCHEDULEVARIANCE,CV,SV,PV,EV,AC,FCST,BAC,BAC,EAC,ETG,FCST,LEGEND:,=PlannedValue,=EarnedValue,=ActualCost,=Forecastofremainingwork,=BudgetAtCompletion,=EstimateAtcompletion,=EstimateToGo,COST,EarnedValueElements”Alphabetsoup”,项目成本估算,成本计划开始于项目建议书成本部分包括劳动力原材料分包商和顾问租用设备和工具差旅费,项目预算过程的两个步骤,第一步将项目成本分摊到WBS中的各工作包上第二步将工作包的预算分摊到整个工作包的工期内,分摊总预算成本,按项目总成本的不同成本要素分摊到适当的工作包中，并为每一个工作包建立总预算成本成本要素：人工、原材料、分包商总预算成本(TotalBudgetedCost,TBC)建立TBC的两种方法由顶向下(top-down)自下而上(bottom-up)预算相加后不能超过项目总预算成本,分摊预算成本的WBS,包装机项目,生成累计预算成本,将TBS分摊到各工作包的整个工期中每期的成本是根据组成该工作包的各个活动的进度所确定的累计预算成本(cumulativebudgetedcost,CBC)按进度完成工作的预算量累计的预算量作为与实际花费成本比较的基准,包装机项目的每期预算成本,包装机项目的累计预算成本(CBC)曲线,确定实际成本,建立数据采集系统，追踪实际花费成本数据分期分摊承付成本到实际成本中承付成本，或保留成本即使最后付款，也应预先留出并随着工作的不断开展分期地摊入到实际成本中用工作包的实际成本和承付成本与CBC进行比较计算实际积累成本(Cumulativeactualcost,CAC),包装机项目的每期实际成本,包装机项目的预算与实际成本的比较,包装机项目的累计预算成本(CBC)曲线,包装机项目的累计实际成本(CAC)曲线,包装机项目的累计预算成本曲线与实际成本曲线,确定绩效的价值(挣值),挣值(Earnedvalue,EV)是实际工作绩效挣得的价值挣值的确定收集每个工作包所完成工作量的百分比将这个百分比乘以这个工作包的总预算成本(TBC)这一百分比的确定是非常重要的,表9-3包装机项目每期累计完成比率%,表9-4包装机项目每期累计挣值,包装机项目的累计预算成本，累计实际成本和累计挣值曲线,成本绩效分析的四个指标,TBC(totalbudgetedcost)：总预算成本CBC(cumulativebudgetedcost)：累计预算成本CAC(cumulativeactualcost)：累计实际成本CEV(cumulativeearnedvalue)：累计挣值,截至第8周的包装机项目状况,费用绩效指数(CPI),绩效费用指数(CPI,Costperformanceindex)用来衡量正在进行的项目的成本效率CPI=F(CEV,CAC)=CEV/CAC,包装机项目第8周的CPI：CPI=CEV/CAC=54,000/68,000=0.79,表示每实际支出1美元，只实现0.79美元的挣值,成本偏差(CV),成本偏差(CV,CostVariance)是衡量成本绩效的另一个指标是累计挣值与累计实际成本之差CV=CEVCAC,包装机项目第8周的费用偏差CV：CV=CEV-CAC=$54,000-$68,000=-$14,000,成本预测,成本预测(FCAC，forecastedcostatcompletion）的三种方法假设项目未完工部分将按照到目前为止已完工的效率去进行FCAC=TBC/CPI不论过去已有项目的效率如何，剩余工作都按照预算进行FCAC=CAC+(TBC-CEV)重估所有要进行的剩余工作的成本，然后再加上目前的累计实际成本FCAC=CAC+重估剩余工作的成本,引子问题解答项目实例挣值分析,工作量统计是准确的分析的结果完全不同项目当前的PV为14.5万AC为13.9万EV为12.5万进度偏差SV=EV-PV=12.5-14.5=-2（万）0费用偏差CV=EV-AC=12.5-13.9=-1.4（万）0进度绩效指数SPI=EV/PV=12.5/14.5=0.861费用绩效指数CPI=EV/AC=12.5/13.9=0.901,结果,如果项目后期的费用绩效和进度绩效与前二个月差不多，在完工时的估算绩效为：完工费用估算:EAC=(BAC-EV)/CPI+AC=(31-12.5)/0.9+13.9=34.45（万）完工总时间估算:计划总工期/进度绩效指数SPI=121/0.86=140.7（天）,结论,项目进度落后与计划大约15%费用也有10%左右的超支如果后期不加强有效的管理和控制，项目失败是不可避免的。,CASE1,PV=$1,860EV=$1,860AC=$1,860,Thisistheidealsituation,whereeverythinggoesaccordingtoplan.,CASE2,PV=$1,900AC=$1,700,Inthiscase,withoutEarnedValuemeasurements,itappearswereingoodshape.Expendituresarelessthanplanned.,SpendingVariance=-$200,CASE2,PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700,ButwithEVmeasurements,wesee.$400worthofworkisbehindscheduleinbeingcompleted;i.e.,weare21percentbehindwhereweplannedtobe.,SV=EVPV=-$400SPI=SV/PV=-21%,CASE2,PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700,Inaddition,wecansee.“Actuals”exceed“ValueEarned”(EV),i.e.,$1,500worthofworkwasaccomplishedbutitcost$1,700todoso.Wehavea$200costoverrun(i.e.,13%overbudget).,CV=EVAC=-$200CV%=CV/EVx100=-13%,CASE2,PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700,Thismeansonly79centsworthofworkwasdoneforeach$1.00worthofworkplannedtobedone.And,only88centsworthofworkwasactuallydoneforeach$1.00spent,SPI=EV/PV=$0.79CPI=EV/AC=$0.88,CASE2,PV=$1,900EV=$1,500AC=$1,700,Thisistheworstkindofscenario,whereallperformanceindicatorsarenegative.,SV=-$400;SPI=0.79CV=-$200;CPI=0.88,PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200,Inthiscasethereisbadnewsandgoodnews.,CASE3,PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200,Thebadnewsisthatourworkefficiencyisabitlow;weregettingonly92centsofworkdoneonthedollar.Asaresult,wearebehindschedule.,SPI=0.92SV=-$200;SV%=-8%,CASE3,PV=$2,600EV=$2,400AC=$2,200,Thegoodnewsisthatwereunder-runningourbudget.Weregetting$1.09worthofworkdoneforeach$1.00werespending.,CV=+$200;CV%=+8%CPI=1.09,CASE3,CASE4,PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,500,Inthiscase,theworkisnotbeingaccomplishedonschedule.,SV=-$200;SV%=-12%SPI=0.88,CASE4,PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,500,.butthecostoftheworkaccomplishedisjustaswebudgeted.,CV=$0.00CPI=1.00,CASE5,PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400,Apositivescenario;right?Butisitbecauseweareout-performingourlearning-curvestandardsorbecauseweplannedtoopessimistically?,CASE5,PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400,HereinthisCASE,wearegettingworkdoneat114percentefficiency.,SPI=1.14CPI=1.14,CASE5,PV=$1,400EV=$1,600AC=$1,400,.workisaheadofscheduleby14percentandunder-runningcostby12.5%.,SV=+$200;SV%=+14%CV=+$200;CV%=+12.5%,CASE6,PV=$2,000EV=$2,200AC=$2,400,Incase6,workisbeingdoneefficiently,butacostoverrunisoccurring.,SPI=1.10CV=-$200;CV%=-9%,CASE7,PV=$2,200EV=$2,400AC=$2,400,Incase7,workisbeingdoneefficiently,andcostsarerightontarget.,SPI=1.09CV=$0.00,CASE8,PV=$2,000EV=$2,000AC=$2,200,Seeifyoucananalyzethisone!,CASE8,PV=$2,000EV=$2,000AC=$2,200,Wereonschedule.Butinordertobeonschedule,itscostingus$1.00todoeach91-centsworthofwork.Theresa$200overrunasaresult.,SV=$0.00CV=-$200;CPI=0.91,CASE9,PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,900,OK,seehowyoudowiththisone!,CASE9,PV=$1,700EV=$1,500AC=$1,900,Negativescenario:12%behindscheduleandover-runningcostby27%,SV=-$200;SV%=-12%CV=-$400;CV%=-27%,CASE10,PV=$1,000EV=$0.00AC=$800,Letstryonemore!,CASE10,PV=$1,000EV=$0.00AC=$800,Atoughone!Of$1,000worthofscheduledwork,nomeasurablemilestonehasyetbeenaccomplished.However,$800hasbeenspe