企业战略制定与分解(全版)-李维祥.ppt

企业战略制定与分解李维祥TEL第一篇综述,第一章企业战略制定与分解简介,企业战略制定与分解是年度进行公司中期目标制定及修订，并将公司的中期目标落实为每个部门、每位员工具体行动的业务流程。该业务流程界定：每个工作周期应该做什么，应该达到怎样的效果，每个工作周期对效果进行评定，并对存在的问题循环改进。,企业战略制定与分解以一年为周期，以季度为单元，构成严密有效的业务实施系统，保证将公司制定的任何战略举措转化为实际行动。企业战略制定与分解使公司的中短期规划真正落到实处，变为可执行的计划并落实到部门与行动上；企业战略制定与分解明确每个部门、每个岗位的职责，通过关键业绩指标，使部门及员工的绩效可衡量；每个季度的业绩追踪即质询会议，使计划的执行不偏离即定的方向；运用绩效评估方法和激励机制，将业绩与薪酬挂钩，充分调动员工的积极性和能动性。,企业战略制定与分解功能,企业战略制定与分解逻辑框架,第二篇战略形成,第二章战略管理简介,一、企业战略体系内容体系（1）总体经营战略：为实现企业总体目标，对企业未来发展有着全局性、总体性影响的战略。包括进攻型战略、防御型战略、撤退型战略。（2）经营分战略：从企业生产经营各个方面制定的发展战略。包括：产品、市场、技术、资源、科技开发、联合与兼并战略，以及涉外战略和文化发展战略。组织体系：指适应战略思想要求的企业组织结构体系，是为实现企业经营战略目标的协作体系。组织体系对经营战略的贯彻执行起着保证的作用。（不同的企业存在不同的战略组织体系集团顾问型，战略咨询部门型，以及以战略经营单位为基础的战略组织体系。层次体系：指战略目标、规划、措施之间按照一定的关系组成的有机体，包括：战略目标、方针的政策层（总体行为规范实现战略目标），战略规划层（为完成目标而制定的实施战略的计划对目标的具体化），战略措施层（实现战略规划的具体办法）通讯它们的相互关系。,二、战略管理的内容1、确定企业的经营方向使命。为满足何种需要而存在，企业存在的前提2、企业的外部环境与内部实力分析与决策、结合外部环境与内部实力进行机会分析，提出可行方案（条件）、根据企业的经营方向，在多种方案中淘汰不符合要求的方案、决定长期目标和战略，并根据长期目标和战略制定近期目标策略、资源分配预算：项目，人员，技术，组织结构，报酬制度等协调、制订近期战略计划，付诸实施、审核评价整个战略管理过程的成效，进行控制,三、战略管理的基本模式各个不同的企业战略管理程序都不尽相同，这种差异主要表现在正规化程度以及程序的细节上，而基本组成部分都是相似的。,第三章宏观环境分析信息收集是年度业务系统展开的第一步，也是最关键的一步，将决定后继步骤的成功与否。,PEST分析PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法,(一)政治法律环境政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。,重要的政治法律变量：执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法,产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为,(二)经济环境经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。,重要的关键经济变量：GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式,失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策,(三)社会文化环境社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。,关键的社会文化因素：妇女生育率特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色,投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况,(四)技术环境技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：国家对科技开发的投资和支持重点；该领域技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况，等等。,第四章中观环境分析,一、行业环境分析国家相关行业政策法规国际相关行业基本状况与未来发展方向国内相关行业基本状况与未来发展方向国内市场规模市场增长率和发展状况国外主要市场相关资料（市场容量、技术要求、工艺要求、进入壁垒、历史情况、市场开放后的变化）相关机构、组织的基本资料,二、竞争环境分析：波特竞争五力模型,主要竞争对手相关资料收集竞争对手基本情况（资产规模、人员状况、组织状况、销售收入、盈利水平，主营业务基本情况等）财务资料（近几年的财务报表）主要领导人背景业务结构与产品结构主要产品技术水平、生产销售情况、市场份额及主要客户研发能力、生产能力与管理能力营销理念、营销途径与营销策略未业发展战略等,第五章微观环境分析,一、微观环境研究主要是目标消费群体的消费行为的研究：消费行为应该包括消费者的主观心理活动和客观外在活动两个方面，客观外在活动存在11种类型，而研究的重点内容应是消费者将买何种产品、选择何种品牌及在何处购买三个问题以及相应的主观心理活动。消费行为是指消费者在内外部环境的刺激下，为了满足生活消费需要，围绕着消费品的购买所产生的内在心理活动过程和外在行为过程的总和。,二、客观外在活动的11种类型-消费者决策、行为内容的意义分析,决策行为内容对消费者对企业或宏观经济1、劳动收入决策收入水平、闲暇劳动供给，消费意愿时间、劳动付出产品供给2、收入分配决策消费水平、生活消费拉动、投资水平质量、安全、稳定总量平衡、市场繁荣3、产品类别选择一定支出水平下消产业结构、产品结构和支出分配决策费效用的最大化，的合理化和高度化。基本或主导的生活进入什么行业、生产需要是否能很好满足什么产品。4、产品品牌/品类是否能得到更大形式产品线决策、品牌战略、选择效用和扩增效用等，产供求平衡，国际竞争力品品牌带来的其它效用。,决策行为内容对消费者对企业或宏观经济5、买多少一次需求的满足程度，客户市场选择、生消费结构优化，购产批量、批量折扣、买成本。销售网点。6、何处买购买便利性、选择性、渠道策略、商业业信誉、价格、服务等态选择，规模、地多种顾客价值内容。址选择，商业竞争7、何时买由需求强度引起的消费技术储备、上市时效用，购买价格、产品机、生命周期策略、的先进性、流行性。季节折扣等促销8、怎样买便利性、选择性、安全渠道建设、网络营感、价格、交货时间。销、促销策略9、信息获取了解行情，刺激需求，明确定位，整合营优化选择，表现能力销传播，信念竞争,决策行为内容对消费者对企业或宏观经济10、购买实施行为扩大选择范围，人员推销策略与技巧，择优，降低交提高成交机会，增加换成本，心理收益，使顾客满意而平衡归11、购后行为物尽其用，提CS战略，售后服务，高认识，积累改进产品，口碑管理，经验，平衡心需求管理，社会市场理，减少损失营销,三、消费者行为研究的分析框架：（介绍）J保罗彼德在他的消费者行为与营销战略一书中把消费者在购买活动中涉及到的变量或要素分为三类，既感知与认知，行为，环境。霍金斯等人的消费者行为总体模型。该模型认为，影响顾客购买的内外部因素首先将把影响力汇集在顾客自我形象与生活方式上，并导致与其一致的需要与欲望，这些需要与欲望大部分要求以消费来获得满足。一旦消费者面临相应的情境，消费决策过程将被启动。,消费倾向是指消费者对各种购买利益关注的侧重点或实际购买中的利益着眼点。可把消费倾向划分为三种基本类型：理性的、感性的和平衡型的。,四、消费者的消费倾向,（一）理性消费倾向,如果消费者主要出于合理与实惠，对品牌功能、质量、服务、价格等经济物质利益比较关心，就属于理性消费。理性消费倾向又可细分为多种类型：价格取向型。质量取向型。性能价格比取向型。时间取向型。服务取向型。,（二）感性消费倾向,如果消费者主要出于追求好的感觉以及产品基本效用、实用功能之外的心理和形象利益，对产品是否流行、是否符合要追求的某种场景、是否有文化和情感内涵、是否能发挥个性和表现优越感等比较关心，则属于感性消费。感性消费倾向同样可细分为多种类型：感官取向型。情感和审美取向型。同一化取向。差别化取向型。,（三）平衡型消费倾向,平衡型消费倾向是指消费者对多种品牌利益都有较高要求且比较平衡的消费倾向。在很多情况下，消费者既对品牌功能、质量、价格、服务等理性利益十分关心，又很在乎品牌的款式、包装、名称、是否流行等感性利益，利益追求比较平衡。进一步说，在理性或感性消费倾向中也有平衡问题。相对于价格取向型和质量取向型来说，性能价格比取向型就是一种平衡。应该说明的是，存在着购买某产品种类和选择何种品牌两种情况的消费倾向。,第六章内部能力分析,一、组织能力评估：,第七章机会选择与战略确定,一、企业基本经营战略（按战略内容）1、集中经营（资源集中用于某技术，生产某产品并推向市场）优势：追加资源少，集中使用资源，获得竞争优势；易于经营管理劣势：经营风险较大（市场对产品需求变化，或新的替代产品，创新产品的出现，尤其是技术变化快的行）；缺少创新发展2、市场开发战略（现有产品增加交换销售渠道、广告手段、促销方法，在相邻市场扩展用户）优势：追加资源少劣势：缺少创新发展,3、产品开发战略（扩展现有渠道，为原有用户提供与原来产品有关的新品种，延长生命周期）优势：通过产品与市场开发战略的集合运用，扩大企业销售效果，较好劣势：相对费用较大4、创新战略（提供全新的或有根本性改进的产品，获取先期进入市场的高额利润的发展）优势：创新产品在市场上获得成功后，可带来高额利润劣势：风险大；商业化成功的比例很低；需要很强的研究开发能力,产品开发策略分为：全新型，依赖型，跟随型。它与产品开发有区别：产品开发是为了延长产品的生命周期，产品创新是为了缩短现有产品的生命周期。5、横向一体化（把在生产营销链上处于同阶段的单位联合起来，形成一个集团）优势：易于进入新的市场，减少市场的竞争对手，迅速提高市场占有率；形成规模经济劣势：经营规模扩大的风险；各单位的协调,6、纵向一体化（企业与产品用户或原料的供应商或其配件的供应协作单位相联合，或自己向这些经营领域扩展的战略）后向一体化，如造纸厂与纸桨厂联合，前向一体化，如造纸厂与印刷厂联合优势：后向一体化可提高原材料的质量，降低成本；保证需求量的稳定，从而保证生产系统的稳定和增加盈利。劣势：不同的工艺技术领域造成管理复杂；产品的相互关联会牵制产品的新技术的扩散。,7、合资经营（两个或更多的企业共同投资，从事某一特定项目的经营，如共同投资大型项目，中外合资）优势：可引进资金、技术和管理；促进技术和产品的开发劣势：权力和控制的分散；利益的协调8、同心型多样化（从事和扩展与原经营业务有明显差别的业务，多样化经营战略）同心型多样化扩大经营业务，其与原有业务在产品技术，市场或原料上是有关联的。同种原料为基础石油加工厂；同类或相似工艺技术为基础造船厂扩展到拆船厂；相似产品为基础机械表厂和电子表厂,优势：某种程度上保持所经营的业务在生产技术上的同一性；分散经营风险；多种经营战略有利于企业提高适应市场的能力劣势：规模经营范围的扩大，会出现无力兼顾各方面的情况；难以形成具有强大竞争力的产品。9、集成型多样化经营（多样化经营中所开拓的经营业务，与原来经营的产品、技术和市场没有直接的联系，发现某种业务有很大的盈利潜力，或现有业务后劲不足时）优势：如果时机好，可使企业的不好经营状况在某种程度上取得平衡和缓解。劣势：由于各种业务缺少内在联系，导致精力和资源的分散；盲目发展的风险。,10、调整紧缩经营当企业所经营业务遭到困难，而企业的决策者坚信经过自身的努力，企业能够恢复和兴旺时，采用这一战略。减少人员，控制行政开支，推迟或停止投资项目。优势：在不得已的情况下采用，果断和恰当的措施可克服暂时的困难劣势：需要做好内部协调工作11、转让归并战略企业困难时，决策者对克服困难无一定把握，或紧缩调整战略不能奏效时，采取转让归并战略，既反企业某项经营业务或企业出售，或出售股权。,12、跨国经营战略国外直接投资，进行跨国经营战略。主要类型有：（1）资源确保型。投资于资源国，可以获取廉价的资源。（2）市场开拓型。扩大市场面，能够提供同类市场的信息。（3）劳动力节约型。把劳动密集型的产业转移到劳动力便宜的地方，这样会降低成本。（4）贸易壁垒型。直接在国外投资，可以避开外国的贸易保护政策。（5）技术利用型。在技术先进国家投资，利用当地的科研机构和人力资源获取国内难以得到的先进技术和管理。（6）全球发展型。跨国经营的最高类型。,13、清理一个企业或企业的一部分按其资产价值出售，而非作为一个正在经营的业务转让或归并。当企业或其某项业务经营失败时，又没有任何其它企业有意接收时的无奈之举。将其作为战略是因为这是企业采取的一种战略，与破产相比，公司有计划，有步骤地进行清理，从而将损失减低到最小限度。,二、企业战略的选择基本经营战略的选择是一个复杂问题，根据企业内外情况和发展目标来选择。,1、经营战略象限图法（SWOT分析）。从企业所经营业务按市场需求增长速度和企业的竞争地位角度来考察。X轴代表竞争地位；Y轴代表市场需求增长。把经营战略归入四个象限。,O:市场需求增长快速,二、优化的SWOT分析模型SWOT分析的缺陷：信息的不全面；个人判断标准的不统一；个人对信息的过滤等等。优化后的SWOT分析头脑风暴量化评分,1、首先通过以上环境分析和内部组织能力分析，找出内部优势和劣势，再将外部机会和威胁列举出来。以通灵为例，举例如下：优势：1、拥有国际化的品牌及商品支持2、较强的品牌运作能力3、形成了以成效为导向、灵活应变的管理机制4、组织智慧的提炼、企业文化的构建支持战略的实现5、日益成熟的运营管理系统劣势：1、高素质人才匮乏2、企业信息化系统发展滞后3、现有的组织结构及运作流程不适应全中国市场的运作4、政府关系的公关及维护能力亟待提高,机会：1、中国经济继续保持稳定增长2、中国珠宝市场目前还没有形成领导性的珠宝品牌3、中国消费者消费观念的改变威胁：1、中国珠宝市场的发展潜力吸引更多的竞争者2、竞争对手不断提升综合实力3、渠道资源争夺激烈，地域性品牌较为强势，导致新市场的进入壁垒较高4、社会治安问题影响珠宝运营安全5、高品质翡翠资源日益稀缺2、对SWOT分析项进行量化数据收集,3、运用SWOT分析表进行量化评分,4、运用头脑风暴与量化分析结合方式确定战略方向,3、定量战略规划矩阵（本次分析不使用此工具，仅仅介绍）从定性的角度得到了基本经营战略，对这些基本经营战略应尽可能客观的选择决策，这就提出了定量战略规划矩阵。（1、适用性较广,可进行要素决策分析；2、有效性依赖于战略决策者的主观判断与猜测）选择战略方案综合分1综合分2综合分N,第二篇战略分解,第八章战略分解步骤,岗位（员工）KPI形成,部门KPI形成,公司KPI形成（运用内部组织能力分析工具）,公司KRA形成（运用BSC工具）,战略计划形成,战略分解工具组合：BSC+KRA+KPI+鱼刺图,70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理,自下而上实现,自上而下分解,公司战略目标,部门目标,岗位目标,公司KRA/KPI,部门KPI,职位KPI,第九章BSC与KRA,一、KRA(KeyResultArea)关键结果领域是一组确保达成业务目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。,参考：KRA举例,杜拉克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务,二、KRA的来源1：平衡记分卡平衡计分卡BSC(BalancedScorecard)是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特S卡普兰和复兴国际方案总裁戴维P诺顿设计的。平衡计分卡方法是通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价并促使企业完成战略目标的方法。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法一般分为四个方面：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个方面有驱动关系，每一方面的指标都代表业绩结果因素与业绩驱动因素的双重涵义。,平衡计分卡之战略地图,三：KPIKeyPerformanceIndicator：关键绩效指标KPI是各级管理者落实经营计划、有效实施管理的工具,1、KPI来源通常情况下，KPI主要从两个方面而来，一方面是来自于企业的战略目标，另一方面则来自