内部培训-离渠道商有多远(精)

.内部培训 ,离 渠道商 有多远 来源 : 珠三角采购网内部培训 机制的建立已经成为国内外很多知名生产商打造精英团队、推动企 业发展的有效力量与长期投资, 受到了生产商前所未有的重视, 例如:海尔、 IBM 、 可口可乐等国内外生产企业为推动企业 内部培训 机制的建设与完善都建立了自己 的培训基地与员工培训规划, 对进入企业不同时期、 不同职位的员工进行不同的 阶段的教育培训,有效的提高企业内部员工的素质,提升了企业的市场竞争力, 为企业的中长期发展提供了有效的人才资源保障。相对于制造商而言, 渠道商 中 只有沃尔玛、 国美、 天音等少数的大型的零售商与代理商在不断的建立与完善企 业 内部培训 机制,实施有计划的 内部培训 ;而多数中小型 渠道商 则没有重视或根本没 有开展有效的企业 内部培训 。 关注更多免费采购流程, 采购管理, 合同范本, 销售 管理,销售技巧。多数 渠道商 未能重视与有效实施企业 内部培训 的主要原因是:1、企业老板经营 意识存在问题, 认为企业没有必要实施企业 内部培训 或认为培训费用较高投入 产出不成正比; 2、企业较小,培训预算有限,确实“无法”开展有规划的企业 内部培训 ; 3、在已经开展过 内部培训 的企业,因为前期培训效果较差,培训得不到 企业员工应有重视, 达不到应有的效果, 使得已经规划好的“ 内部培训 计划”流产; 4、企业老板有进行 内部培训 的计划与想法,但考虑到培训讲师的聘任、培训内容 的具体选择、 员工的组织、 时间的安排等一系列问题的存在, 认为培训的可操作 性较差,致使培训设想一直未能得已实施。渠道商 多数因为规模较小、企业运营不规范,企业 内部培训 实施的难度较大; 但是,中小型 渠道商 真的就无法实施有效的 内部培训 ,并且通过培训实现企业打造 精英团队、提高企业持续竞争力的目的吗? 内部培训 ,离 渠道商 到底有多远? 笔者曾经有负责手机与快速消费品的区域销售经历, 并在任职期间分别实施 过对中小型零售商与代理商内部员工的销售培训, 而且都取得了非常良好的培训 效果,现就以此为例,对 渠道商 的 内部培训 机制的建立与实施的可行性进行阐述。情景一:一次针对零售商的培训策划经历笔者在 02年负责某国产手机 HD 市场销售时,经常走访区域内的手机卖场, 而且与多数连锁手机连锁超市的零售店长都建立起了良好的私人管理, 当时应区 域内恒通手机超市经理的邀请, 为提高其手机超市的店员素质, 提升其连锁超市 的持续竞争力, 为其策划了一个系统的店员内部方案。 其中培训内容主要包括礼 仪、 产品知识、 销售技巧 等几个方面; 培训讲师主要由各厂家的业务经理、 销售督 导、 连锁超市的店理组成; 培训时间主要选择在下班时间与周一到周四客流量较 少的销售空隙; 培训对象包括连锁超市的所有店员, 但是根据工作任务及场所容 量考虑实施分批进行; 培训地点根据时间及培训内容的不同分别选择在总部会议 室及各个卖场。由于培训工作规划比较完善, 恒通上下领导都比较重视, 同时吸引了各个厂 家区域经理、 销售督导的参与, 保证培训工作的效果; 而整个培训讲师的安排均采用内部邀请 (为推动本品牌的产品销量, 各品牌经理也都非常乐意参与 的方 式, 培训地点采用了就地选材的方式, 培训的时间选择了工作间隙, 培训方式采 取了分批进行的形式, 培训内容涵盖了礼仪、 产品知识、 销售技巧 等多个方面, 培 训对象包括了所有店员, 本次培训既没有产生任何费用, 同时还得到了内部员工 的普遍重视, 打造了良好的培训效果, 提升了恒通手机连锁超市内部员工的整体 素质,使得恒通手机销售在 HD 地区成了一支独秀。此种培训方式很快被业内人 士仿效,并成为区域内手机零售商普遍采用的 内部培训 方式。情景二:一次针对区域代理的培训策划经历03年笔者到一家乳品企业 S 品牌就职,负责 RZ 地区的区域市场销售工作, 由于 S 品牌采取依靠区域代理的销售模式,产品销售主要依靠代理商,但是 RZ 地区代理商的业务素质及业务管理都存在众多不足, S 品牌在 RZ 地区的销售也 因此受到影响, 笔者通过一个多月与代理商、 业务人员的沟通以后, 针对代理商 的业务及管理现状,为代理商设定了一套系列培训课程(如:表一:培训课程及培训计划确立以后, 由我本人及代理商的的 2位业务经理担任主 要讲师; 在进行思想意识培训时, 邀请了我们公司的大区经理进行了半天的销售 培训; 培训时间从每周的工作中抽出半天 (一般安排在周六下午 进行培训。 通过 2个月的时间,我们完成了本次对代理商业务人员的系统培训,通过本次培训, 代理商业务人员的个人素质得到了明显的提升, 日常销售管理也进入了一个规范 的状态, 整体市场销量与状态都得到了明显的提高, 会后我在与代理商及业务人 员沟通的过程中, 得到反馈:此次系统培训最成功的地方在于会议内容及整体培 训计划安排的系统性与全面性。情景三:对一次失败培训案例的诊断笔者在与当前区域经销商樊经理进行培训沟通的过程中, 樊经理给我阐述了 他公司一次苦不堪言的 内部培训 的残败。 樊经理是一位接受新鲜事物与思想都比较 快的私企老板, 随着公司经营规模的不断壮大, 樊经理深刻的认识到对员工实施 内部培训 的重要性, 于是, 樊经理在年初从市内某大学请来了营销专业的 2位教授, 在市内某星级宾馆对企业员工实施了为期 3天的全封闭式 内部培训 , 培训内容包括 员工的职业生涯规划、 当前的市场营销形势、 销售理论及技能; 培训虽然开销不 小, 但是整体培训课程的氛围很好, 会后还被员工津津乐道了好常时间, 也引来 同行员工的羡慕眼光 , 让樊经理很是满意。但是好景不常,樊经理发现公司内部 员工的工作越来越散漫, 部分开始顶撞领导, 说起话来头头是道, 就是不见工作 效果,而且还出现了从未有过的频繁的人员流失。沟通中,笔者为樊经理指出了其培训失败的原因:1、培训讲师选择有误。 培训讲师全部为空降兵, 不了解企业及员工培训需求, 仅根据个人知识及良好的 语言技巧进行了培训课上扇情的个人演讲,没有达到实际培训的效果; 2、培训 时间选择有误。时间过于集中,没有给员工与实践结合与学习消化的过程; 3、 培训内容选择有误。培训内容选择上没有考虑到员工的层次及具体需要; 4、培训缺乏系统规划。 大投入的、 有规模的 内部培训 在培训对象及培训规划方面要求系 统的考虑与组织,要与员工签订培训及服务协议等。通过以上几个案例,我们不难发现, 渠道商 实施企业内部的员工培训其实并 不难,