全面预算管理与动态成本控制讲义(PPT 53页).ppt

主讲人：王智勇博士,房地产企业,全面预算管理与动态成本控制,开篇语,当今的房地产行业，竞争十分激烈，在产品同质化倾向越来越严重的情况下，房地产企业的生存能力、盈利能力、发展能力与企业的管理控制力息息相关，不注重管理控制的企业都将被淘汰出局，管理控制弱势企业将失去市场份额。,企业利润趋薄,利润,时间(年),拿地就赚钱,阶段1：资源时代,阶段2：产品时代,客户关注质量公司关注成本,关注品牌与形象理念与价值观,成本领先战略,企业利润趋薄,各专业的管理能力,专业间的集成能力,具体项目操作能力,企业综合管理能力,管理能力,财务管理,房地产企业和其他行业在财务管理上有何不同？,房地产企业财务管理特点,管理现状：有些房地产企业的二级项目开发公司各自为政，自成体系，资金管理多头、分散，资金无法有效地进行管理，造成公司的管理控制能力下降。客观上增大了房地产企业管理和风险控制的难度。,房地产企业财务管理特点,管理现状：会计核算方面，缺乏用于支持管理和决策的信息，仅停留在记账和编制财务报表的阶段。财务管理“被动反映型”的现象较突出，预测、控制、分析等管理职能基本处于空白。虽然许多企业不同程度上建立了工程预算和财务预算等基本机制，但其内容和管理方法距实现管理上的需求尚有较大差距。,全面预算管理,房地产企业,全面预算管理,全面预算管理(MasterBudgetingManagement)全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。关键词：控制、考核、目标导向,全面预算编制过程,高管层,事业部/职能部门,各部门上报业务总结、明年业绩预期与粗预算,领导批示下达目标，下发详细的预算表单,各个部门上报详细工作计划和预算,C部门业务总结、明年业绩预期与粗预算,D高管与业务部门讨论业务发展重点与相关业务目标,E各部门编制详细的计划与预算,F财务部汇总数据，编制预算,A预算准备,财务预算表单,目标与预算,自由现金流量经营性现金净流量预计资本性支出,平衡“三张表”平衡三因素：规模、盈利与(财务)风险,综合收入和成本两个方面大多数企业的选择,现金流导向,KPI导向,利润导向,预算导向决定了预算模式,目标与预算,各项费用,预算,成本,预算,预算,损益表,薪酬计划,资产计划,资金计划,人力成本,预算,生产成本,预算,固定成本,预算,收入,预算,销售计划,市场预测,各项费用,预算,成本,预算,预算,损益表,用品采购计划,用品采购计划,采购计划,库存计划,库存计划,生产线安排计划,生产线安排计划,薪酬计划,资产计划,资金计划,人力成本,预算,生产计划,生产计划,生产成本,预算,固定成本,预算,收入,预算,销售计划,市场预测,计划与预算,全面预算管理是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。,全面预算管理,实施预算管理应具备的基本条件,基础不完全具备，还做预算吗，怎么办？,全面预算管理,全面预算管理,强调管理基础，分阶段实施预算，分阶段体现效果,选准预算主题,预算管理的授权与监督体系,建立全面预算管理组织,建立预算管理考核体系,确定预算管理目标,明确全面管理流程,全面预算基本设计,全面预算管理,全面预算管理,全面预算编制体系，程序、表格,有简有繁-分专业-围绕管理重点围绕业务计划编制预算-计划报告书与计划表提炼管理信息-管理表,预算管理也要注重成本效益原则,全面预算报告体系,全面预算编制方法与要点,全面预算的程序与周期,预算程序是预算体系构建的核心，是预算具体运行的载体：预算管理程序，环环相扣，缺一不可；集团预算特别关注预算目标、审批与信息反馈。始于预算目标，终于预算考核，将预算与经营目标及业绩评价相联系，体现对目标实现过程的管理；预算周期循环往复，贯穿始终。,动态成本控制与管理,房地产企业,房地产企业成本控制链,项目发展,营销策划,产品设计,供应商选择,施工管理,变更签证,项目结算,招标管理,项目销售,项目盈利目标,房地产企业成本特点,房地产行业中不同角色的成本管理特征：施工企业的确定与控制设计单位的确定与控制造价咨询公司的确定与控制房地产开发企业的确定与控制,房地产企业成本特点,成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益消除无效成本，提升投资价值。成本控制不等于省钱，花得多会浪费，花得少也会有浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键；避免价值不平衡造成的浪费（怎么花钱）,房地产企业成本特点,土地获得价款开发前期准备费主体建筑工程费主体安装工程费社区管网工程费园林环境工程费配套设施费开发间接费,开发成本,房地产企业成本特点,土地成本前期费用建安工程成本开发间接费营业费用公司管理费用财务费用,项目发展成本,成本形成的重要阶段,划分成本对象,归集开发成本,确认完工标准,实际发生成本,预提成本,待摊成本,分配共同成本,计算单位成本,调整后续成本,核算流程,企业成本核算的一般程序如下：1.对当期实际发生的各项支出，按其性质、经济用途及发生的地点、时间区进行整理、归类，并将其区分为应计入成本对象的成本和应在当期税前扣除的期间费用。同时还应按规定对在有关预提费用和待摊费用进行计量与确认。2.对应计入成本对象中的各项实际支出、预提费用、待摊费用等合理的划分为直接成本、间接成本和共同成本，并按规定将其合理的归集、分配至已完工成本对象、在建成本对象和未建成本对象。,核算流程,3.对期前已完工成本对象应负担的成本费用按已销开发产品、未销开发产品和固定资产进行分配，其中应由已销开发产品负担的部分，在当期纳税申报时进行扣除，未销开发产品应负担的成本费用待其实际销售时再予扣除。4.对本期已完工成本对象分类为开发产品和固定资产并对其计税成本进行结算。其中属于开发产品的，应按可售面积计算其单位工程成本，据此再计算已销开发产品计税成本和未销开发产品计税成本。对本期已销开发产品的计税成本，准予在当期扣除，未销开发产品计税成本待其实际销售时再予扣除。5.对本期未完工和尚未建造的成本对象应当负担的成本费用，应按分别建立明细台帐，待开发产品完工后再予结算。,成本对象的确定原则,成本对象是指为归集和分配开发产品开发、建造过程中的各项耗费而确定的费用承担项目。计税成本对象的确定原则如下：（一）可否销售原则。开发产品能够对外经营销售的，应作为独立的计税成本对象进行成本核算；不能对外经营销售的，可先作为过渡性成本对象进行归集，然后再将其相关成本摊入能够对外经营销售的成本对象。（二）分类归集原则。对同一开发地点、竣工时间相近、产品结构类型没有明显差异的群体开发的项目，可作为一个成本对象进行核算。（三）功能区分原则。开发项目某组成部分相对独立，且具有不同使用功能时，可以作为独立的成本对象进行核算。,成本对象的确定原则,（四）定价差异原则。开发产品因其产品类型或功能不同等而导致其预期售价存在较大差异的，应分别作为成本对象进行核算。（五）成本差异原则。开发产品因建筑上存在明显差异可能导致其建造成本出现较大差异的，要分别作为成本对象进行核算。（六）权益区分原则。开发项目属于受托代建的或多方合作开发的，应结合上述原则分别划分成本对象进行核算。,成本对象的确定原则,案例资料：某房地产开发企业拿到一块土地，开发住宅小区项目。面积120亩，规划为多层10栋，高层2栋，高层共计28层，14层是商铺，上面24层是住宅；另有配套会所一个，独立规划地面车库一个，物业管理场所、幼儿园各一个。请考虑该项目成本对象如何划分？,成本核算,房地产项目全开发成本管理的内容土地成本及相关费用前期性费用城市基础设施建设配套费用（红线外大市政配套）工程建安成本室外工程配套及环境（红线内小市政）公共配套成本期间费用其他,开发成本核算内容,开发成本核算内容,成本管理的立足点-确定与控制,合理确定确定是控制的前提和基础，根据市场定价原则，没有准确只有合理（计算准确，有条件的，施工单位算的与甲方不同）。成本的决定因素：外部-市场；内部-产品定位。成本的影响因素：诸多经营、技术、管理方面;（如，资金、进度、协调）成本确定的方法：决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的把握，市场包括销售市场和原材料市场。,成本管理的立足点-确定与控制,有效控制动态监控，做到随时心中有数控制的概念：控制是解决问题的手段之一，目的为达到某些既定目标；控制可理解为一系统对外界影响的调节功能，此项调节功能可使系统的结果不偏离既定目标。控制的要素：制定目标、偏差测定、修正。有效控制的前提：目标要合理实在，实际结果要及时反馈。能动的控制：不等同于限制，时刻掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果，进而做出相应的调整方案；保持心中有数就可以说在控制之中。,成本管理的几个问题,1.缺乏全面规范的目标成本管理体系：成本控制就是项目实施过程的支出控制，没有建立目标成本、责任成本和动态成本跟踪联动管理体系；2.成本控制忽视重点：只重视“显性成本”的控制，而忽略对“隐性成本”的控制；3.成本控制的忽视前期阶段：通常只关注项目施工阶段过程的“事中”成本控制，而缺乏对前期决策、规划设计、招标、合约等前期运营阶段“事前”成本控制的足够重视；4.成本控制手段不当：把压缩必要的项目费用开支当作成本控制的主要手段，反而使项目整个经营计划和开发进度目标受到很大影响，导致项目的最终实际开发成本大大增加，利润降低，增加了项目后期开发风险。,基本概念,目标成本：项目的目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。责任成本：主要解决成本管理相关业务中“谁来做、做什么”的问题，是成本管理体系架构在部门职责和岗位职责层面的分解和落实。动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。,成本的动态管理,目标成本确定后，即进入成本的动态管理阶段：每一项招标、采购、外包，都要与目标成本明细项进行对照，确保控制在目标成本内。即使有一两项突破，也要考虑要在其他项找回来，综合平衡。对于弹性较大的期间费用,如开发间接费、销售费用、财务费用，则与相关部门签订目标责任书，进行控制。负责成本控制的部门，在项目实施过程中，及时出具项目动态成本信息报告反映项目成本发生的动态情况；并根据市场数据信息，提供成本控制或调整建议。,成本控制,目前绝大多数开发企业成本控制的通常做法是：大多数的房地产公司都设有一个预算审核部门或合约部门，负责项目的预算、结算和工程招标，而成本管理基本都归属于财务部门，但财务部门对具体的工程预结算却并不是很懂行，也就更难把握成本的降低点在哪里。房地产开发的周期很长，如果被问及一个项目工程设计甚至施工过半时的成本是多少，完工后的总成本又是多少，许多开发商都难以回答清楚。,到底谁是成本控制的核心部门？,观点一：合约预算部门是控制工程成本的核心部门，他们对施工图的工程量进行详细的核算，与承建单位进行商务谈判、造价谈判，争取得到最优惠的工程承包价格。观点二：规划设计部门是控制成本的核心部门，他们在前期对建筑技术（包括容积率、使用率等）、工程技术进行系统的控制，以此进行施工图的设计管理，在控制工程成本方面起到了“四两拨千斤”的作用。观点三：现场项目部是工程成本控制的核心部门，严把合同关，严格执行设计意图，有效控制设计变更和现场签证，是控制工程成本的实施部门，作用重大。,成本控制六个意识观念,树立全成本价值观念确定成本管理体系健康运作标准抓住成本管理的关键问题项目开发阶段与成本控制要关联互动用发展的眼光对待成本管理知晓“省钱”“花钱”的误区,企业成本管理战略体系,组织保障体系1.公司目标成本审定机构，公司决策层或成本管理领导小组审批目标成本控制指标2.公司目标成本编制机构，负责测算并编制包