西格玛管理对质量成本理论的挑战

6杰玛管理对质量成本理论的挑战近年来，遵循ISO9000标准，许多发达国家发起了六西格玛质量运动。以美国摩托罗拉公司为代表的许多跨国公司和走在质量管理前沿的中小企业都将六西格玛质量管理作为企业的一项战略进行了引入和推广，并取得了可喜的成绩。一、六西格玛质量管理的科学内涵直到20世纪中叶，人们一直在用休哈特博士的经济控制理论来控制产品质量，用的是3西格玛3西格玛法则。当时认为以3西格玛控制限控制产品质量是最经济合理的控制方法，对生产设备的精度要求并不苛刻，为降低生产成本提供了方便。实施“三西格玛”质量控制，当生产过程处于稳定状态时，产品过程质量合格率为99.73%，即不合格的概率仅为3/1000左右，这在当时是一个很高的质量水平。然而，随着社会生产力的发展、科学技术的进步和管理水平的提高，这种质量控制在许多情况下仍然是不够的。六西格玛质量管理是从顾客的角度考虑质量问题，采用科学的方法，在所有经营领域追求“无缺陷”的质量，从而大大降低企业在所有领域的经营成本，提高企业的竞争力。其目标是消除非增值活动，缩短生产周期，增加利润。六西格玛质量管理是企业在未来获得持续竞争力和效益的必然活动。其效果主要表现在：提高客户满意度、增加市场份额、降低次品率、降低成本、缩短生产周期、提高投资报告率等。二。六西格玛质量管理对传统质量成本理论的挑战质量成本最早是由美国质量管理专家费根鲍姆在20世纪50年代初提出的。他主张将质量预防和检验的成本与不合格产品造成的厂内和厂外损失一并考虑，形成质量成本报告，作为企业管理者了解质量问题对企业经济效益的影响和做出质量决策的依据。质量成本在西方国家受到了广泛的关注，特别是朱兰博士提出的“金矿中的黄金”理论，使得以此为基础的质量成本理论越来越完善。在国际标准化组织8402-1994中，质量成本是指为确保和保证令人满意的质量而发生的成本，以及由于没有达到令人满意的质量而造成的损失。然而，这一质量成本理论的实质仍然是将质量成本分为四个部分：预防成本、识别成本、内部质量损失和外部质量损失，并根据它们之间的因果关系构建其理论体系和方法体系。根据这一质量成本理论，检验成本和预防成本在开始时一般较低，并随着质量要求的提高而逐渐增加。当质量达到一定水平时，如果需要再次提高质量，质量管理成本将急剧上升。内部质量损失与外部质量损失相反。起初，由于合格率低，质量损失相对较大。然而，随着质量的提高，质量损失将逐渐下降。当质量达到一定水平时，尽管检验和预防成本大幅增加，但质量损失率的下降速度将逐渐减缓。因此，产品质量必须有一个理想点，即当产品质量确定在这一点时，产品质量的总成本最低，企业利润最大。这一点是最佳质量水平，其相应的质量成本是最佳质量成本，如图1所示。自诞生以来，这一质量成本理论的全部内容都围绕着以最低的质量资本投资尽可能地消除缺陷产品的损失这一核心理念。它的研究和应用在企业质量管理中发挥了积极的作用。但是面对六西格玛质量管理已经显示出许多问题：(一)面对六西格玛质量管理取得的巨大成就根据传统的质量成本理论，六西格玛质量水平是最经济合理的质量水平。然而，根据相关信息，一个达到六西格玛质量水平的企业的质量成本不到其销售额的10%。达到六西格玛质量水平的企业为10% 15%；达到4西格玛质量水平的企业数量为15% 20%；达到3西格玛质量水平的企业占20% 30%。随着质量的不断提高，企业的利润率不断提高，质量成本在销售中的比重不断下降。例如，美国通用电气公司(GE)于1996年正式引入6西格玛质量管理，在短短几年内，质量和生产率都有了很大提高，市场回报巨大。通用电气1998年的营业毛利率达到创纪录的16.7，比上年增长1个百分点，超过了1990年代初的12%和4个百分点，并从六西格玛质量管理中获益超过15亿美元。(2)六西格玛质量管理的目标是增加利润。传统的质量成本理论不能完全反映质量管理的绩效。六西格玛质量管理的目标是消除非增值活动，缩短生产周期，增加利润。质量成本只是质量基金运动中的一个环节。它只能影响质量损益的一个方面，不能替代质量损益。因此，单纯的质量成本核算不足以评价质量管理的得失和质量经济效益，也不能为全面质量管理的有效开展提供完整的价值参考，有时还可能为全面质量管理提供错误的成本信息。例如，传统的质量成本理论认为质量成本的上升是一个不好的信号，应该加以控制。然而，如果质量成本的增加导致的质量收入的增加超过了质量成本的增加，这应该被认为是一个好现象。相反，降低质量成本是管理的理想目标，应该加以巩固。但是，如果由于质量成本的降低而导致的质量收入的减少超过了质量成本的减少，质量成本的降低应被视为异常，必须停止。(3)六西格玛质量管理以顾客为中心，传统质量成本理论以企业为中心。六西格玛质量管理从顾客的角度考虑质量问题，强调顾客满意。然而，根据最佳质量成本模型确定的最佳质量水平是仅从企业内部考虑的最经济的质量水平。显然，这不一定是市场评估的最佳质量水平。因此，缺陷产品被允许投放市场，这在很大程度上不能满足客户的需求，产品在市场上缺乏竞争力。最优质量成本模型从孤立的角度看待问题，没有考虑市场对企业的影响，产品质量对消费者使用成本和生产效率的影响，以及产品质量对社会和环境的影响。三、创新质量成本理论，完善质量成本管理(a)引入优质收入。作为一个完整的过程，质量基金运动包括两个部分：质量成本投入和质量收益产出。为了充分反映六西格玛质量管理所取得的效益，必须考虑质量收入、质量成本和质量损益。这是质量成本理论发展的需要和六西格玛质量管理的要求。质量收入是企业和社会在质量得到保证或提高后，比原来水平获得或将要获得的更多价值或使用价值。这里的质量是指工作质量、过程质量和产品质量的总称。要科学地把握它，就要认真研究受益者的质量收入，即企业的质量收入和社会的质量收入。1.企业收入的质量企业的质量收入应包括当期实现的质量收入和潜在的质量收入。本期实现的质量收入是报告期内企业全面质量管理产生的直接收入，是实现的资金流入。总的来说，它包括七个部分：优质优价收入、降低成本收入、减少浪费和增加产量收入、高q企业的潜在质量收入是企业在持续经营的条件下，在未来某个生产周期中可能获得的质量收入。具体而言，它包括减少浪费和提高产量的潜在收入、高质量商誉的潜在收入、高质量营销的潜在收入、工作质量改进的潜在收入以及其他质量方面的潜在收入。企业潜在的质量收入是全面质量管理效益在时间上的延伸。事物发展的复杂性以及经济活动的连续性和长期性决定了某些质量成本支出，如部分预防费用和质量改进费用，不能立即生效，而只能在未来的商业周期中持续使用。潜在质量收入是当期实现的质量收入的递延。只有全面核算这两项优质收入，才能为企业的微观决策提供全面可靠的数据，有利于管理当局做出立足长远利益的决策，为未来较长时期内形成有利的现金流入创造条件，统一当前利益和长远利益。2.社会质量收入社会质量收入是企业外部创造的所有质量收入的总和。例如，由于使用成本的降低而给消费者带来的质量收入，由于减少对生态平衡的破坏而给社会带来的质量收入，减少环境污染，提高稀缺资源的利用程度，以及用替代品替代不可再生资源。社会质量收入属于宏观效益和间接质量收入，具有一定的模糊性。由于间接收入的受益者是消费者和社会，因此不容易计算，生产企业在计算优质收入时往往会忽略这一点。特别需要指出的是，在六西格玛质量管理下，企业的全面质量管理必须获得商品市场的长期支持和信任，才能取得持续的成功，而持续的成功又取决于社会质量收入，即能够带给用户的先天质量收入的数量。因此，企业只有跳出狭隘的企业世界，立足于市场和社会，把降低生命周期成本和提高用户质量收入作为质量管理的重要任务，才能保持持续的竞争优势。(2)提高质量成本。传统质量成本包括预防成本、识别成本、内部质量损失和外部质量损失。质量成本应该是质量管理活动的全部成本。内外失败损失不是质量管理活动的成本，而是结果损失，不应成为质量成本的有机组成部分。另外，传统的质量成本很难反映质量改进的成本。传统产品的改进和提高以及新产品的设计和开发日益成为现代质量管理的核心内容。如果不反映质量改进这一部分的成本，就不可能为质量管理决策提供完整的价值信息。根据我们的理解，质量成本应该包括预防成本、识别成本、质量改进成本和外部质量保证成本。传统的内外质量损失是质量成本的重要研究对象，但它并不直接构成质量成本的内容。(3)注意质量的得失。质量损益是质量收入减去相应质量成本的余额。质量损益作为评价全面质量管理经济性的综合指标，是衡量全面质量管理是否取得成效的根本标志。如果质量收益补偿质量成本后有一个平衡，质量利润就会形成，说明质量成本投资取得了良好的效果，全面质量管理也取得了一定的效果。另一方面，如果质量收入不足以抵消质量成本，并且没有形成相应的质量利润，则表明大量的质量成本投资是无效的，全面质量管理的所有工作都需要改进和完善。六西格玛质量管理取得良好效果的原因是，一方面，随着质量的不断提高，质量损失将会减少。另一方面，随着产品质量的提高，产品的销售量和产量不断增加，企业的生产能力得到充分利用，单位产品的固定成本将降低，从而降低单位产品的成本。虽然提高质量会增加预防和评估的成本，但质量收入的增长超过了质量成本的增长。因此，随着产品质量从3西格玛到6西格玛的不断提高，企业的利润率将继续提高，质量成本在销售中的比重将继续下降。六西格玛的实施，特别是六西格玛项目的实施。在组织中实施六西格玛的成功取决于这些六西格玛项目的成功。因此，项目管理在六西格玛的实施中起着至关重要的作用。在六西格玛项目的实施过程中，有效的项目管理工具和技术可以应用于六西格玛和项目管理。在20世纪末，世界经济舞台将会充满风暴。在众多强者中，一个企业和一个人越来越受到世界的关注。他是通用电气公司及其前首席执行官杰克韦尔奇。杰克韦尔奇凭借其传奇般的经历，带领“百年老店”通用电气继续创造辉煌的成就。尤其是当信息技术泡沫破灭、互联网寒冬即将来临、欧美经济受到冲击、人们信心动摇时，通用电气的成功正日益显示出其不可替代的重要意义。随着韦尔奇和通用电气逐渐为中国人和中国读者所熟知，一个新的术语和概念开始在中国的管理者中传播开来。这就是六西格玛。六西格玛就像带着神秘微笑的蒙娜丽莎，让人无限遐想，但它确实让中国人困惑。所有从事质量工作的人员都知道，当提到质量时，最常见的评价指标是不合格品的主要率和缺陷率。然而，韦尔奇声称六西格玛将给通用电气带来巨大的经济效益。商业周刊认为，通用电气实施六西格玛是一个惊人的成功，它的实施比韦尔奇最初预期的要多得多。1997年，通用电气生产率的提高使其利润达到3.2亿美元，是韦尔奇预期目标的两倍多。从大量介绍通用电气在实施六西格玛方面取得的巨大成功中，我们发现像十亿分之二和百万分之三点四这样的词语似乎很少出现，而其中很大一部分是通过实施六西格玛给通用电气带来的财务成功。提高质量水平会带来经济效益吗？事实胜于雄辩。通用电气确实通过实施六西格玛获得了巨大的财务收益。同样，声称已经取得六西格玛成功的公司也用财务收益来解释他们的成功。看来六西格玛不仅提高了质量水平本身，而且给企业带来了财务效益，增强了企业的竞争力。事实上，如果对六西格玛的含义和当代质量的含义进行深入讨论，就会发现这样的结论是不可避免的。在人们早期的概念中，质量意味着符合规格或要求的要求。因此，符合规格意味着质量，而不合格自然意味着质量的缺乏。这种“合格就是质量”的观点非常实用，但它的局限性也相当明显，因为它忽略了客户的要求。现代质量意识的核心是面对过程，追求顾客满意。2000年版的ISO9000强调“以顾客为中心”(Customer Focus)(以顾客为中心)，美国保德里奇质量奖(Baldrich Quality Award)，日本戴明奖(deming prize)，欧洲质量奖(European Quality Award)和中国国家质量管理奖(NatIONAL Quality ManagEment Awards)，都将顾客满意度列为重要的评价内容和质量评价标准，而质量因素是影响顾客满意度的因素。客户可以分为内部客户(员工)和外部客户，那么组织中谁的工作与客户无关？基于这种解释，质量成为广义质量的概念。六西格玛的目标和改进也是广义的质量水平。既然六西格玛想要在广义上提高质量水平，仅仅质量部门是远远不够的。成功的六西格玛案例有共同的特点：六西格玛需要组织高层领导的关注和实施。六西格玛作为一种管理策略在组织中得到大力推广。六西格玛是一项长期而艰苦的工作，不可能一蹴而就。六西格玛的本质是持续改进。六西格玛应该在组织中建立强大的质量文化；六西格玛评估的重要标准是财务收入。六西格玛实施的载体是六西格玛项目。六西格玛成功的关键是每个六西格玛项目的成功。六西格玛需要使用大量的统计工具，强调使用数据说话，根据数据的统计分析结果，寻找改进的突破口。六西格玛的实施，特别是六西格玛项目的实施。在组织中实施六西格玛的成功取决于这些六西格玛项目的