供应链管理课件(项目四).ppt

,供应链管理,项目四供应链绩效评价,供应链管理,子项目一：供应链绩效测定子项目二：供应链绩效提升与优化,知识目标1.掌握供应链条管理的关键业务流程2.了解供应链绩效评价意义3.了解绩效评价指标体系的构成4.掌握供应链绩效评价报告的作用与基本要求5.掌握供应链绩效评价报追踪考核程序技能目标1.能够比较供应链绩效评价和现行企业绩效评价的不同；2.能够说明供应链绩效评价的内容和原则；3.能够建立并运用供应链绩效评价指标；4.能够撰写供应链绩效评价报告。,任务15：绩效测定的方法与过程控制,子项目一：供应链绩效测定,本讲您将接触到,供应链绩效考核方法供应链绩效考核的指标框架时间测量成本测量效率测量有效性测量,供应链绩效,改善供应链运营的关键之一是有一整套扎实的测量指标来监测表现。关键问题是如何在几十种甚至上百种可供测量的指标中做出好的选择。有些公司试图用太多的测量指标，淹没在大堆数据中，却从未形成一幅完整的图画；有些公司则用一两种指标，这样就不能全方位的反映自己的表现。到底该如何选择,案例导读,弗莱克斯特罗尼克斯国际公司的供应链绩效管理,供应链的绩效指标,四大类绩效中有所选择时间测量成本测量效率测量有效性测量,一、时间测量,时间是最容易获得的测量指标，供应链中最使人感兴趣的是过程时间，过程时间关键商业过程从开始到结束所需要的时间；,一、时间测量指标,过程时间,间隔,速率（距离/周期）,产出（数量/周期）,托盘转移时间（秒）运输时间（小时）订单处理时间（天）,客户订单间隔（天）现金-现金周转时间（天）设备周转时间（秒）,传送带速率（英尺/分钟）航线速率（英里/小时）库存速度,管道流速（加仑/小时）产量（产品数量/天）订单产出（订单数/天）,1.过程时间履约,履约,履约提前期,提前期是关键的履约指标。,1.过程时间补货,补货,补货提前期,供应商履约提前期,补货提前期必须包含供应商的履约提前期，对客户来说这只是等待的时间。除了供应商供货周期可以要求加快外，客户自己的采购和收货流程也可以加快。,2.间隔时间,间隔时间不直接和单一的商业过程相关的时间段通常叫做间隔间隔时间和过程时间一样重要常见的间隔时间包括：同一客户订单之间的时间现金现金周转时间设备周转时间,2.间隔时间：现金-现金周转时间,现金-现金周转时间：开始于发生在补货过程的结尾对原材料付款，结束在履约过程的结尾收到货款。典型的周转在7090天；效率高的公司60天；最好做到30天以下；DELL做到了“负数”。,3.速率,速率：距离被时间相除的结果；速度：当速率有一个特定的方向时，我们称其为速度。研究重点：找到提高速度的方法。表现形式：库存周转率、库存周转天数等。,理解误区：“存货流通速度”并不是真正描述库存运输的速度，而是把原材料转化成成品所需要的时间。,4.测量生产能力指标,生产能力反映了运营的速率；定义：单位时间的产量；表型形式：每周产量、每小时产量、每分钟产量、每日处理订单数,处理时间的变化性很重要,时间的测量指标通常被用来累积起来表达；（总和、平均值）这是比较危险的做法，原因在于：一组测量指标简化成一个数字会掩盖这些测量指标的不稳定性，而供应链中最难对付的就是多变性。处理时间的变化性很重要！如果想要在供应链中减少变化性，必须使每个过程的变化性最小化。,两种履约提前期的差异,10,12,14,16,18,20,22,24,供应商A的履约期17天（平均值）供应商B的履约期19天（平均值）从平均值看：A明显优于B但是有可能A的履约期少的时候9天长则25天从稳定性看B供应商是一个不错的选择。,二、成本测量指标,直接成本,间接成本,纠错成本,周期性成本（成本/周期）,材料成本劳动力成本,设施成本、机会成本,处理退货、修理、换货,利息和租金（元/月）设施管理（元/年）,增加的成本额（成本/单位）,运输成本（元/公里）存储能力成本（元/立方米）,1.直接成本,直接成本直接算进产品；精确的测算直接成本很难，原因在于很少有对应的会计分录；,原材料成本,2.间接成本,间接成本用于支持系统；测算相对容易，通常对应会计分录；难点在于如何分摊；,原材料,设备,设施,组织,间接成本分摊方法：ABC法,作业基础成本法activity-basedcostingABC法原理：成本最终归结于过程所占用的资源，被一个过程完全占用的资源就是直接成本，过程需要资源但是并没有被完全消耗就是间接成本，分摊部分的费用算在这个过程上。,印刷,直接成本,间接成本,提醒：一种特别重要的间接成本是机会成本，它是指失去的利用这些资源生产其它产品所产生的利润。机会成本在逻辑上等同于为过程占用资源支付利息。,3.错误成本,错误成本：供应链过程中由于错误发生的费用。错误类型：数量错误、替代品不可用、价格错误、库存断货、交货延期、货损或缺失最明显的错误成本是运行纠错过程的费用，如处理退货、加速交货、重新加工次品等，他们通常比原先的过程更加昂贵，甚至翻番。,三、测量效率,尽管成本对于供应链表现来说十分关键，但它没有抓住供应链的一个重要方面：供应链利用资源的效率。如果工厂、运输工具、设备和其它资产没有被完全或充分利用，他们的间接成本必须被分摊到少得多的产品上，从而使每种产品的成本上升。相似的，材料必须尽可能快地被消耗以减少持有成本，而持有成本是供应链中直接成本的主要组成部分。,常用效率指标,库存使用率,产能利用率,资金使用率,库存周转率（销量/平均库存）库存持有天数（库存量/每天消耗量）占总的过程时间的百分比（）,负荷（使用的产能/可供的产能）空间利用率（数量/厂房面积）每个客户代表拿到的订单数,投资回报率（）现金周转率（销售额/现金平均值）,效率指标：库存使用率,库存使用率通常采用周转率(也称为库存周转次数)来衡量；Inventoryturnoverratio、inventoryturns;手头库存天数是同等的测量指标，例如SONY公司手头库存为12天。,效率指标：生产过程中的时间,生产过程中花费的时间也是一种有揭示性的测量指标；产品花费绝大多数的时间在等待上；把过程的时间在日历上记录下来会找到答案；,生产,转化,RM,FG,RM,FG,启示：产品花了很大部分的时间在等待原材料和产品库存中，剩下的时间中大部分用在转移上。,效率指标：产能利用率,这类效率指标涉及到固定产能的设施和设备的使用。负荷：产能代表固定成本，需要保持负荷较高的水平，这样才能使成本分摊到尽可能多的产品上，从而减少单个产品的成本。高产能与供应链的柔性应该找到一个平衡点，这取决于我们要应对的供应链的变化性和不确定性有多大。,四、测量有效性,尽管效率对利润率很重要，然而除非它能和另外一个指标有效性一起使用，否则效率的价值并不大。效率测量的是所使用的资源的效率；有效性是测量是否用所拥有的资源做了你真正想做的事以及事情做的有多好。,有效性的常用测量指标,客户服务水平CSL,客户满意度,接近客户程度（24小时可接近客户的百分比）准时交货率（）物品和订单可供率（）一次交付完成订单率（）,客户投诉（次数/月）退货百分比（数量/销售数量）客户评分（范围110）客户保持率（重复购买）,任务15：绩效提升与优化的方法选择与实施,子项目二：绩效提升与优化,如何提升绩效？,第一部分我们根据时间、成本、效率和有效性四个维度提出了一个绩效考核的框架，帮助我们了解大量的测量供应链表现的手段。这些指标的真正价值在于能够帮助你追踪为达到某个目标的进展。简单的说你需要一整套清晰并能够贯彻一致的商业目标来提升供应链的绩效。,您是否正在试图做以下工作？,减少成本？提升客户满意度？使产品更快进入市场？增加市场占有率？如果您不知道您到底要实现什么目标，那么没有什么测量指标能帮您解决问题。,提升绩效的几个方法,如何设置目标？怎样避免目标之间的冲突？如何协调激励？,一、设置目标,一旦制定了目标，测量目标的进展是件简单的事情,设置目标要注意的两个问题？,目标要订得合理目标必须可以实现,设置目标的三种方法？,在现有表现的基础上提高百分比以竞争对手为基准设置目标用正式的工具来寻找提升绩效的机会,方法一：在现有基础上提高,现有销售额,目标销售额,方法二：设立基准,一些有代表性的基准,评估指标,提前期,现金周转时间,准时交货期,库存周转率,15天,21天,60天,95天,95,90,10次,4次,公司分类,优秀,较差,建议同时使用两种方法,例如：与竞争对手相比，你在某一方面的测量在行业内表现是做的最好的公司之一，大量提升百分比可能以失败而告终，反而会使绩效下降。,方法三：利用工具来提升绩效,用正式的工具（模型）是三种方法中最能反映问题的。如果你使用数学模型或仿真模型来为供应链建模并寻求最佳方案时，你可能会发现那些不容易被注意的地方取得重大突破；模型不仅告诉你和竞争对手相比你做的怎样，而且告诉你应该怎样做来取得这些重大的突破。,运输决策,省下固定资产投资,重要方面提升表现,需要投资固定资产,运输表现很难专业化,模型,注意事项：模型要在假设正确的前提下才有用不过我们可以通过在小范围内测试模型，然后根据结果来修正假设。,二、避免目标之间的冲突,解决方案,把目标统一在利润下,目标层次,利润,投资回报率,净现值,销售和成本,管理的过程,统一在目标下,利润的基本模型,销售额,费用,在利润指引下协调目标,忠告：即使看上去很明显你应该向哪个方向来转动“把手”，但是任何改变都有可能最后使利润下降而不是提升。,单价,销售量,产能成本,原料成本,销售额,成本,从利润模型中我们看到,世界上没有提升供应链绩效的简单公式；缩短提前期、提高客户订单履行率以及提高库存周转率都可能会极大提升绩效，但也有可能带来更大程度的危害；每一个指标都有最佳的位置，他们相互之间以一种复杂的方式作用着；有没有可靠的方法呢？,让模型来帮我们找到产生最大利润的最佳方法！,提升绩效的方法,你需要通过四大步骤来使公司表现达到最优,1.模型,2.目标,3.激励,4.测量,利用商业模型来找出使得利润最大化的表现目标的最佳组合；,设定可以实现的目标来使公司具有最佳的配置。,通过把奖励和达到的目标联系起来从而激励伙伴和自己的员工。,4.建立一个系统的测量体系来追踪每个目标的进展情况。,三、协调激励,和强大的商业模型一样，激励也是一种强大的工具，我们必须确保每个员工的利益和公司的利益一致。尽管奖励是有限的，但是公司的员工可以为此努力争取最大的个人奖励。如果你把公司的激励协调一致到同一个方向，员工会产生强大的动力使公司的绩效提升到过去从未达到的高度。相反，如果未协调好这些激励以至于使它们指向不同的方向，所有的努力将相互冲突，从而使公司失去提升绩效的机会。,协调激励需要跨越整个供应链,供应链上单个环节的改善常常会给其他环节带来不利影响从而抵消了它带来的好处。为了使整个供应链表现提高，合作伙伴必须为了总体利益而牺牲局部利益。,供应链上合作伙伴的激励,供应链中所有公司唯一的共同目标利润。提倡：将整个供应链中目标协调在“利润”下。,利润,要点回顾,一、绩效测量四大类指标：时间、成本、效率、有效性；二、达成供应链绩效的有效方法设置目标；避免目标冲突；协调激励；将供应链合作伙伴的激励协调在利润目标下；,绩效优化的主要内容,绩效优化的四种主要方法：加快流动速度；通过“虚拟库存”减少风险；设计适合供应链的产品；充分利用延迟战略；,迈向新的边界,新的边界,当前的边界,方法一：加速流动,加快库存周转速度；1.最简单的方法是使用更快的运输方式；2.更好的办法是改进供应链中货物等待处理的方式；总之，提高库存周转速度的较好的方法不是当它在移动时加快它的移动速度，而是让它大部分时间都能动起来。（提高活性）,寻找排队的地方,提示：通过诸如RFID等先进追踪系统使加速成为可能。,方法一：加速流动的其他方法,加速需求流；需求流向供应链上方流动的越快，上游供应商对需求变化的反应也就越快。可以有效的消除需求放大现象的产生（bullwhip）加速现金流；加速现金流可以使整个供应链的债务成本降低，可以在灵活性不变的情况下更好地提升效率。,方法二：“虚拟库存”分担风险,原理：把本来单独管理的库存合并起来管理，这样会减少应对需求变化的安全库存；,300,达到97%的服务水平需要450个产品,达到97%的服务水平需要300个产品,在梯次编队的配送系统中分担风险,方法2：分担风险,分担风险是推进效率边界的优秀工具，可以根据公司的战略来变换各种效率和灵活性的组合：如果我们要创建最有效率的供应链，我们可以在维持同样的服务水平情况下减少多达三分之一的库存。如果我们的战略是基于灵活性的，我们可以在不增加库存的情况下应对更大变化的需求。如果我们想找到一个平衡的话，我们可以以任何我们想要的组合来同时提升两者的质量。,方法三：设计适合供应链的产品,供应链驱动制造两种最基本的技术：简单化（案例：电源）标准化（案例