有效的绩效管理突破.ppt

有效的绩效管理突破,意愿,行动,结果,过程,表象：是否愿意投入,个人：敬业/责任心/主动性等组织：协作/配合/响应/团队业务：适应/创新,深层：是否为适合的人,素质模型：动机/形象。,表象：是否有能力,个人：能力组织：角色履行业务：目标理解,深层：是否胜任或人/岗匹配,任职资格标准：知识/经验/技能,表象：是否正确行动,个人：锚定目标与效率行动组织：一体化行动业务：流程与规范,深层：正确做事,最佳实践模式,表象：是否有正确结果,个人：目标达成组织：价值与贡献业务：创新与发展,深层：做正确的事,KPI：战略目标实现,本性的人,岗位的人,实践的人,绩效的人,Willingness,Action,Process,Result,选聘与激励,评价与培训,诊断与辅导,目标确定与分解/落实,一、绩效是怎样产生的,高绩效达成,想干事，能干事、干了事、干成事,二、高绩效是组织系统作用的结果,三、有效绩效管理的关键,1、员工职业化提升2、管理者行为与习惯的培养3、绩效文化的培育4、绩效指标/目标设计5、有效的绩效考核6、结果的管理,中国文化影响下先天职业素质缺乏,1）行为模式的改变,2）转变思维模式聚焦价值与需求,首要的就是认识环境突变,积极有效反应,价值创造,基于价值管理,创意、思想和发现，正在以不可思议的速度不断喷涌，以惊人的方式推动世界日新月异,谁能改变系统？,视野决定思路/逻辑思路/逻辑决定方法方法决定出路/未来,郭士纳：从书桌上了望世界是危险的危害：丧失机会陷入危机价值点无法聚焦,如果我们想站在小车里面推小车,那将是不可想象或者是异想天开的.这就是说,要改变某系统的状态,站在系统之内是不行的.,2）思维模式转变聚焦价值与需要（续）,以自己的角度和立场看问题：本位的自我为中心的利己的,以顾客的角度和立场看问题：换位的以客户的立场工作或提供服务：调查需要/理解需要/让客户对服务行为满意/让客户参与并创新提供有效问题解决利它的：针对需求个性化服务,3）思想意识与原则转型,管理思想与原则转型,每一项工作都是重要而关键的-承受一定的风险，做到与众不同,只有创造价值才会得到回报,创造的价值越多，与其他人相比越具有竞争力，我就越重要,勇于面对困难和问题并予以解决,明天将会不一样。不断学习，勇于迎接挑战是非常重要的。,三、有效绩效管理的关键,1、员工职业化提升2、管理者行为与习惯的培养3、绩效文化的培育4、绩效指标/目标设计5、有效的绩效考核6、结果的管理,快速反应：一个管理者的苦恼：对下属/相关协调关系人提出许多工作的要求，说了十件，但往往出现偏离，或衰减，或走样，您认为原因是什么呢？请提出问题解决的思路。,人都有避重就轻趋向,前因与后果管理,1）有效管理是一个习惯,说和做是两个概念,米卢的领导之道,带领中国足球队一举冲向世界杯的国家队主教练米卢被称为“神奇教练”。他的神奇不仅在于他的足球教练技术的高明，更重要的是对球员管理水平的高明。他的成功主要是用人的成功和对敬业精神的追求。,竞争上岗：预备人员只有达到一定的量级才可能产生真正的竞争气氛。米卢列出的赛前集训名单总是最大的，超过任何中国教练的预期。而且，其中有许多陌生的面孔，许多似乎理所当然的人也可能榜上无名。看似理所当然应该上场的人容易骄傲，吃老本，不敬业，所以让部分这样的人下岗，可以起到杀机儆猴的作用。让“老人”也有危机感，不敢松懈。米卢还不断增加新面孔，给“新手”以鼓励和机会，让他们不断看到希望，不断进取。在十强赛期间，米卢让所有的人都明白：任何人都有可能落选，任何人都可能上场，让所有的人都有表现机会。让所有的人都心服口服，从而达到队伍的团结。米卢挖掘出一大批足球新星，队员没有主力和替补的说法，个人服从球队整体战术的需要，没有不可替代的人物。形成了良性的心态循环，创造了有序竞争的氛围。,营造公平的竞争氛围,团队的竞争与合作,抓大放小,为了实现大目标，在一些小问题上可以适当妥协，化解矛盾，减少阻力，形成合力。例如对于来自各种报纸的说三道四，米卢以不懂中文为理由，根本不理睬。,米卢的领导之道,攻心为上,态度决定一切,Ss,用人之长,MBT,E-,个人激励,米卢知道，态度好不能决定一切，但是，态度不好能决定一切。郝海东以前态度不好，不认真就不用，最后自己反省了问题，再给他机会，结果表现很好。,用人所长，委以重任，对方必然誓死效忠。与卡塔尔的客场比赛：卡塔尔速度和技术都很好，前锋的冲击力很强。米卢能够力排众议，启用了两个速度优势明显的人物，让他们做前锋首先让对方疲于奔命，然后再用精确攻击型选手来真正达到进球的目标。,米卢还是一位教育家和心理学家，他想方设法把自己的想法、战略灌输到每个球员心中，让他们自己去体会，并渗透到行动中去。他特别重视队员的心理调节，在战斗之前把队员的精神调到最佳状态，充满自信的参与比赛。,三、有效绩效管理的关键,1、员工职业化提升2、管理者行为与习惯的培养3、绩效文化的培育4、绩效指标/目标设计5、有效的绩效考核6、结果的管理,5、预防和根治“大企业病”,“中年危机”：好象有战略，但面对已经饱和的市场或有较高的市场份额，没有更大发展空间，从经营者到一般员工经常有一种“无计可施”的感觉内部拉帮结派，内耗严重或员工提升很慢，企业整体渐渐失去生机固守已有不愿冒险或意志消沉试图开拓新领域而惨遭失败，省悟过来，经营业绩严重恶化,有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,同样是七个人，不同的分配制度，就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平公正公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制订这样一个制度，是每个领导需要考虑的问题。,企业因“责权和标准”不明而自毁长城,组织沉溺于“不求上进”的文化每个人都表现的“特想干事”而很难真正干事，干了比不干更糟“推委”成为人们的习惯：目标达不成：非我责任。销售业绩不佳，由于产品品质不好。惩罚代替一切：人们不计代价避免犯错，一不小心出错，则迅速掩盖组织沉湎于“麻木不仁”的氛围呕心沥血完成一份建议书，提交后石沉大海人们明知真相如何，可是却隐忍不发组织处于“混沌无序”的状态目标/绩效无法落地，形同虚设人员选、用、育、留，全凭主观臆断表现卓越与表现平平者绩效奖金差不了多少,基本认识,组织经常处于承担过多责任和逃避责任的循环圈,基本认识,之一：建立承诺责权是一份个人的承诺与誓言你的责权就是你自己向组织和组织中与你关联的成员就达成特定成果所做承诺和应尽的义务责权制要求每个人“各司其责”：将自己立足于一个影响圈的中心并愿意按正本清源尽力向外扩张，以寻求最优化的成果不言而喻，将权力授予不重视结果或茫然不知自己应达成什么结果的人，是很幼稚的做法,解决之道,之二：以责任结果为导向责权是结果与行为的集合，对结果负责意味着仅有行为是不够的我们需要对做之事与为什么做建立正确的认知：正确做事与做正确的事是同时的要求忙的人仰马翻并不够，每一个职责/活动都需要获得正确的结果消防员：最终完成救火/救人/救物“执行财务核查”：防止或找到财务漏洞“执行培训”：提高组织效益,解决之道,之三：强调个人的责任能动性履行责权需要个人判断和决策空间如果老板叫你无论如何必须照章行事，那么组织充其量只是要求你对活动负责。所以授权与责权必须共存你实际做的应该远多于按规定必须做的事：追求有效结果过程中随机应变，发挥神通，对完成结果的边界事情负责,解决之道,之四：强调责任独立性责权不可分摊或预设条件切割每个人的权责，剔除权责重叠之处，你不但建立了角色的清晰度，而且是互依性、支持需要、个人对结果应负的责任，也都获得共识和许诺责权是无条件的，无论控制度、不管错在何人。责权一律不打折扣，不构成规避责任的借口你可以把责权分派出去，但无法乘机卸责当老板没有界定你的清晰责权，你有不断测试你责权界限、不断清晰和完善你责权的责任,解决之道,之五：强调责任的整体性组织整体的责权属于组织中的每个人每一个员工必须以组织最佳利益为考量并视之为己任：全力配合或牺牲“属于”自己的资源个人责权并不代表个人的山头主义,解决之道,之六：必须对责任履行结果进行管理没有后果的责权毫无意义后果就是双方事先同意的履行责权的诱因：种什么因，得什么果正面结果：如果成功履行责权所得负面后果：如果不能履行责权的惩罚后果是责权协定的组织部分，是公平交易的基础,解决之道,解决之道,推行责任文化/机制中需要克服的三个主要问题责任不到位，形成责任“真空”责权跨越越级管理越权行动责任屏蔽人为制肘,三、有效绩效管理的关键,1、员工职业化提升2、管理者行为与习惯的培养3、绩效文化的培育4、绩效指标/目标设计5、有效的绩效考核6、结果的管理,目标,战略,目标-计划,1、企业战略管理框架,宗旨与愿景,财务,客户,内部流程,学习与发展,关键成功领域,关键驱动力前瞻性,关键成果结果性,绩效指标,重点策略与计划,衡量正确的事,关键结果领域KeyResultArea,正确衡量,关键绩效指标KeyPerformanceIndicators,目标Target,赤壁之战的故事,绩效指标分类,考核指标通常分为三类：特征性指标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等。行为性指标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。结果性指标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。,战略,战略目标、KRA和KPI（针对组织）,过程中的KRA和KPI（关键业务活动）,环境,从上而下,愿景,部门目标、KRA和KPI（针对部门）,关键的,例行工作,从下而上,2、重要的是企业战略转化KPI指标的设计,1）KPI是什么？,KPI（关键业绩指指标）是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映4、由高层领导确定并被考核者认同的,关键业绩指标能1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中,2）KPI的描述与类型定量与定性,定性指标与业务发展战略相一致的软性参数，定性指标需要用分级的形式予以明确,定性绩效等级指南,不满意，很差,勉强过得去,好，出众的,可以接受,杰出，非常好,不断出错必须在监督下才能工作经常缺勤和同事关系不好不能按要求去做不能完成任务危害工作或他人不能发现工作错误所在,完成工作有困难有时候不能达到质量标准工作、判断或质量上偶尔出错做同样的工作常常需更长的时间需要一定的督导有时不能领悟指令和同事关系并非一帆风顺,通常能够及时按标准完成工作乐于接受新的工作任务能够领会指令并正确实施通常较少的迟到或缺勤和同事关系融洽只需较少督导很少犯错误乐于助人，积极肯干,同样的工作能够持续做的比他人好工作速度快，比多数人更能达到高标准工作无需监督极少迟到或缺勤通常表现积极/乐观擅长一些复杂程度较高的工作能够自我发现并更正错误能够提出改善工作建议,质量数量经常超过既定标准非常可靠，无需监督受同事敬重，常常形成非正式的领导地位的角色常常提出工作建议并能够主导问题解决遇到困难时，能够激发士气，迎头而上,2）KPI的描述与类型,定量指标包括财务和经营运作的可以计量的参数，定量指标需要用公式的形式予以定义,3）设计KPI体系的总体流程,明确公司的战略目标与关键成功要素领域研究制定关键岗位的关键业绩指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键业绩指标系统,根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的业绩指标完成做准备,制定目标，起草经营业绩合同审批并签订关键岗位人员的业绩合同,进行业绩审核之前的准备召开每季度的业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案,制定/修改关键业绩指标,设定目标签订业绩合同,进行经营业绩审核,产生行动计划,业绩考核体系流程综述,1个月,2-3个月,每月/季度/年,每月/季度/年,1、制定/修改关键业绩指标,2、设定目标签订业绩合同,3、进行经营业绩审核,4、制定计划采取行动,总经理,1、制定/修改关键业绩指标,关键岗位业绩指标审核,签订业绩合同,审批,制定关键业绩指标,制定业绩合同,分解/分析集团和公司战略目标，提供相关数据,人力资源部,发展规划部,召开经营业绩审核会议，对业绩进行评估，发掘失败原因或成功经验，并提出改善举措,计划财务部,业务部门领导,业务单元负责,签订业绩合同,签订业绩合同,根据业绩考核结果，提出薪酬方案,向公司汇报经营状况，以支持公司战略的调整修改公司/部门的经营计划和财务计划,公布业绩审核结果修订业绩合同,签订经修订的业绩合同,3、制订KPI的关键,第一步：寻找关键考核点或关键成功要素/领域,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标有重大影响的指标项目,对公司效益和业务管理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大,寻找关键考核点或关键绩效领域,方法一、综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）,用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,战略目标加强与客户的关系定性的,CSF提高客户满意度定性的,KPI定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理时间,如何开发战略目标、CSF/KPI指南,战略目标,目标必须标明达到最终期望结果的活动。目标必须表述行动。要使用表示主动行为的动词（如“提高）。描述必须具体每个经理承担的目标数量有限制（有超过57个）,CSF,CSF是定性概念，用语句描述如何计测目标。因而，CSF绝不是定量的（如，不能提“满意的客户数目”，只能说“客户满意度”）。CSF不仅要包含财务信息，还要包含非财务信息，确保每个目标视线平衡。CSF清晰而精确，只能有一种解释。CSF只涉及需要计测的的东西，而不是叙述某价值结果的方向（如，不能说“高员工质量”，只能说“员工质量”）。,每个目标必须用一个结果CSF与二个行动CSF计测。,为每个CSF开发的KPI不得超过三个。,KPI,KPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每条术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。KPI定义最好使用分子和分母。百分比比具体的数字信息含量更高。KPI定义要包括测量频率（每月、每季或每年）,麦当劳的CSF与KPI（案例）,一种质量稳定并受人们喜爱的方便食品，它应具有清洁，源自家庭且有相对便宜的价格等特点,市场目标定位,所需CSF,评价指标KPI,店址遴选交通便利，居家密集,资源通过长期合作建立稳定可靠的原料基地,产品开发不断推出对顾客有吸引力的产品,质量控制拥有保证产品制作和客户服务的管理系统,服务选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）,规定时间内确定店址新店的市场份额与预测对比的客流量,每千份定单的不合格率一年以上供应商流失率,新产品（2年内）所占份额及收入情况年市场新趋势调查数目,审计不合格数量顾客满意度排名顾客投诉量,U型汉堡垒检验结果（平均趋势）员工访谈结果员工流失率匿名用户评价顾客投诉量,方法二：综合制定关键岗位KPI主要依据KRA,目标侧重与公司会计职责相一致的价值创造侧重在日常经营动作流程以及跨职能/跨业务单元辅助流程中创造价值提供客户对公司经营注意度的看法就员工满意度和员工发展提供观点安全生产降低投诉率,关键业绩目标范例公司投资资本回报业务单元损益新产品收入所占总收入的份额细分的市场份额新渠道的收入份额衡量共享服务的特定关键业绩指标，如提供维护客户满意度指数，例如服务质量购买价值公司形象员工满意度指数关键人才流失率重大事故重大投诉,确保创造财务价值确保近期和远期的侧重点包括对公司业绩评判内部和外部的观点,财务/效益,服务/经营,员工管理,扣分指标,平衡记分卡,经济效益为取得经济效益，应当如何在股东面前表现呢？,客户为实现构想，我们应当如何在客户面前表现呢？,内部经营操作为使我们的股东和客户满意，我们应当采取什么样的经营措施呢？,学习/增长为实现构想，如何才能保持现有能力并不断改进呢？,构想我们对未来的构想是什么？,战略目标如果我们的构想实现了，我们会与现在有什么不同？,制胜因素（KPI）我们实现战略目标的致胜因素是什么,策略性标准能导向我们的策略方针的关键标准是什么,行动计划能使我们走向成功的行动计划是什么？,方法二：综合制定关键岗位KPI主要依据KRA（2）综合平衡记分卡,经营战略实施,不同维度,回报结果,经营结果,成长战略,经营业绩杠杆,财务方面我们如何创造价值,成本,战略,时间,性能,关系,价值定位,客户方面客户的期望、要求,开发新产品,制造,销售,交付,客户服务,运作和内部流程方面为满足客户要求，我们必须在哪些方面卓越超群,价值链：绩效途径,技能和胜任能力,技术和数据库,知识资产和最佳操作,文化氛围,能力建设和学习方面为实现愿景我们必须如何学习创新和提高,能力建设,(SMART)1、具体的(Specific)2、可衡量的(Measurable)3、可达到的(Attainable)4、相关的(Relevant)5、有时限的(Time-based),市场规模,收入占有率,应付款周转率,AR周转率,存货周转率,固定资产周转率,销售毛利率,息前利润,销售收入,管理费用,毛利率,销售费用,其他费用,流动资产周转率,费用,所得税利,资本周转率,投资回报率,方法三：综合制定关键岗位KPI主要依据企业价值树,第三步：各主要业绩指标目标设定后的关键在于将目标层层分解,示意性,公司整体期望关键业绩指标=XX,关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX,关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX,关键业绩指标1=XX关键业绩指标2=XX,公司总经理,业务部门副总,业务分部负责人,业务小组负责人,1）分解、确定业绩目标是一个互动过程,发约人：营销中心总经理,提出业绩指标的要求*,根据上级目标市场分析历史业绩年度预算,质询和汇总,业绩合同,通过对关键假设的讨论，达成一致,双方签署业绩合同的利益是一致的发约人希望明确受约人的职责受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能帮到的：“拔高指标”,受约人：大客户部主任,提出达到业绩指标的预测*,根据市场分析历史业绩自身能力年度预算,销售部举例,2）通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标,会议输入公司整体的目标期望在关键业绩指标上建立的各层面初步确定的目标各部门的经营计划初稿各部门主要业绩的历史表现,会议目的：确定分公司、各部门的目标设定参与者：分公司总经理、计划财务部主任、人力资源部主任、各业务部门负责人时间：12月，历时约6小时具体内容：每个部门汇报建议的目标，并强调与总经理原先设定的期望的不同，着得分析差距原因总经理质询各汇报者，对建议的目标以及的资源（资本与人力）进行挑战其它与会者提出质询各部门负责人基于可行性分析，逐一回答质询如有必要进行有关服务水平协议（SLA）的讨论，调整目标设定以及资源分配如有问题，提出并同意具体解决方案最终确定各层面的目标,会议输出确认整体及公司的目标，签订业绩合同开始准备修改并最终确定为守成目标的行动计划,3）KPI指标分解的原则,对该人员工作具有激励作用,该指标分解后该部门员工有能力控制,与该部门工作密切相关，不超出人员能力范围,下级部门帮助领导分担的指标，所以必须能够激励业绩,该指标具有较强可测性,便于各部门数据收集以及相关人员/部门的指标计算,4）和相关领导、工作人员的讨论是一个重要步骤,讨论中发现的问题某些指标未层层分解一个指标由多个部门、责任划分不清下级部门背多个关键指标、领导若全背则导致了指标过多权重分配无法体现企业短期目标或战略倾向,解决方案列出指标、涉及流程/工作，寻找相关职能部门承担该指标（e.g.网络资源利用率）通过权重的横向比较，用大权重明确主要责任，小权重明确次要责任（e.g.应收帐款周转次数）抓住最主要的一个指标由领导责任，从而明确部门的工作重点（e.g.大客户ARPU）调整相应权重（e.g.成本贡献率）,相应被考核人员与领导对KPI的接受和理解有利于KPI的实施与落实,指标定义实际收入一实际网络成本一运营成本通信业务收入一坏帐应收帐款超出三个月以上公司贡献固定资产*+流动资产+无形资产实际网络成本折旧+网络维修费用（营销中心和网络中心）服务水平协议（SLA）上预定的网络成本+/-年中任何调整当年客户收入-去年年终客户收入去年年终客户收入用租费收入+通话费收入+服务费收入用户总数,第四步：明确KPI的计算和数据来源也是设计KPI体系的必要步骤,关键业绩指标分公司贡献实际运营收入坏帐净营运资产贡献率实际网络成本预算网络成本收入增长率用户人均收入（ARPU）,数据来源财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部财务部营销服务中心,考核期季、年季、年季、年年年年年季、年,100%,100%,4、KPI制定在实际操作中可以分四步走,1.1价值树指标分解1.2岗位工作常规指标1.3短期重点指标1.4集体指标1.5防范性（扣分）指标,通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同进激励该人员的工作积极性为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度确保流程正常运作,营销收入应收帐款周数营销成本电话卡销售额实际CAPEX/预算CAPEX黄页收入ARPU维护成本障碍处理及时率业务谈判有质支持性设备完好率客户满意度法律纠纷处理能力坏线率出帐及时率会计邱告及时性预算偏差率电话调度及时率考核工作完成情况市场占有率（语音）使用时间（分钟）话务量增长呼叫接通率用户数增长收入增长率净营运资产贡献率预算网络成本EBITDA关键人才流失率收入网络安全工程安全重大问题（违规操作，资金安全）重大故障（端局以上瘫痪）协调开通及时率市场响应,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,指标来源/KRA或CSF,说明,举例,1）KPI罗列实例,KPI列表：财务类：公司资本回报率净营运资产贡献率营销成本投资回报率经营类：大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入新产品销售增长SLA预测准确率中小企业客户转为大客户数客户满意度新渠道收入份额人员管理类：销售人员时间利用率关键人才流失率内部管理类：（否决）安全生产（工程安全，网络安全）重大障碍,头脑风暴,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,2）KPI筛选,2.1完全不可控指标2.2完全不可测的定量指标2.3影响不太大的指标2.4重复指标，无特别存在价值2.5已过时的指标,资产负债率SLA预测准确率网络资源利用率安全生产重大障碍（端局瘫痪）数据市场占有率新渠道收入份额销售人员时间利用率与网络中心协调性新产品销售增长收入增长率（与营销收入重复）EBITDA（其中控部分与营销收入，营销成本重复）投诉率（与客户满意度重复）公司资本回报率资产负债率,计费处理准确率公话设备完好率黄页资源准确率投资回报率业务受理量意见广告贡献,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,初步筛选的工作包括去除,举例,然后按KPI选择的原则进行二次筛选,一次筛选后KPI列表净营运资产贡献率营销收入营销成本预算网络成本贡献率应收帐快周转次数大客户收入/总收入中小客户收入/总收入个人客户收入/总收入中小企业客户转为大客户数语音市场占有率客房满意度总话务量增长关键人员流失率（无）,KPI选择原则指标数量控制在510个选择对经济效益影响较大的指标可控性要强不要计算过于复杂如为符合投资者要求必须列出，但可测性可控性不强或有重复的指标，可作为监控指标,财务类：,服务经营类：,人员管理类：,内部管理类：,最终KPI列表,净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关健人员流失率（无）,财务类：,服务经营类：,人员管理类：,内部管理类：,*监控指标,3）确定权重,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,主要工作,说明,3.1确定分类权重3.2评定各KPI对经济效益影响（主要针对指标分解）3.3评定各KPI的可控性3.4评定各KPI的可测性3.5评定综合得分3.6根据3.1与3.5初步确定权重3.7初步权重调整,前后端财务分类指标权重要稍大一些，职能部门财务类权重稍小一些，否决类指标不给权重（详见第一部分基本原则综述权重部分）定量测量重要性最准确的方法为做到敏感性分析，但原理较准计算复杂，一般不推荐，专家评定大致估算专家评定大致估算专家评定大致估算按对经济效益影响权重60%，可控制权重25%，可测性权重15%，对各指标三方面评估结果进行加权得出总分按得分在该指标中所占比例分配分类权重通常权重最小不小于5%，最大不超过30%（5%30%）为计算简化，通常多用5的倍数（如，23%调到25%），同时根据3.6，对所有权重结呆进行调整,确定各KPI初步权重，并进行简单调整，得到初选权重,营销公司总经理举例,分类权重70%20%10%,指标类别财务类服务/经营类人员管理类内部管理类,具体指标净营运资产贡献率营销收入收入增长率预算网络成本贡献率应收帐快周转次数营销成本大客户收入/总收入大客户ARPU*客户满意度市场占有率（语音）*总话务量增长*关键人员流失率（无）,权重计算公式指标权重=（对经济效益影响*60%+可控性*+25%+可测性*15%）分类该类所有指标的总加权得分,60%对经济效益影响,25%可控性,15%可测性,加权得分,权重,2,4,4,2,4,3,4,1,2,4,1,2,4,2,2,4,2,2,3,3,2,4,2,2,2.3,3.5,15%(13.7%),20%(20.9%),2.55,1.7,1.7,15%(15.2%),10%(10.1%),10%(10.1%),2.3,2.15,10%(10.3%),10%(9.7%),10%(10.0%),2.9,4）修改确认,主要工作4.1将各KPI筛选部门制成列表，横向比较4.2与人事部经理及其他相关部门负责人讲座有关指标4.3与上级领导讨论指标4.4审核是否支持下级部门的KPI设定,说明确保各部门对此KPI负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；核察指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门明确该指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表确保其清楚知道下级员工的考核指标，并讨论KPI设置的权重是否合理，对定性指标评估标准进行确定确认其指标含盖了下级部门工作方面，有利于其推动下级员工工作,1、罗列KPI2、筛选KPI3、初选权重4、修改确认,练习：,5）修改完成后即可制定最终业绩合同,初步举例,受约人姓名：职位：总经理业务部门：营销公司,受约人1姓名：职位：受约人2姓名：职位：,合同有效期：2002年1月1日至12月31日签署日期：,签名：受约人,签名：受约人1,签名：受约人2,通过业绩合同可以实现公司内的层层管控,管控原则每个领导层直接通过业绩合同监控下一层的业绩情况每个领导层均有权跨级了解下属部门的业绩指标,好处通过数据化的、客观的数据使被考核者的整套业绩完全透明保证责、权、利的界定高层领导集中精力主要管理直接下属，但在必要时可以了解跨级下属的业绩表现。同此保证对问题的直接发现，并避免下属部门/公司负责人对负面信息的隐瞒和对其下人员的庇护,总经理,业务副总经理,部门负责人,业务单元负责人,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管控,直接通过业绩合同管理,在需要时了解细节,在需要时了解细节,6、将KPI转化为每月/周的可控考核量表或计划中,KPI细化工作,KPI紧密关联活动,责任活动,财务业绩：毛利门槛指标：3万/月,培训师发展门槛指标：10人/月,公开课程执行：门槛指标：1次/月,二次考核：客户信息发展有效客户比率：培训/咨询/产品购买“消费”数/总发展数大客户比率：实际“消费”大于20万/年客户数/总客户数培训师质量有效性比率：服务于公司培训/会议的数量/总数量培训实际效果：满意以上评价次数/总培训次数培训师知名度：知名人士；知名机构资深人士；实践有效人士；不入流公开课质量：参会人数：大于50人次数/总次数（月评价：实际人数/50）参会层次：专业经理以上人数/总参会人数收益：（实际收入-实际支出）/实际支出财务收益质量：主责任收益率：主责任收益/总收益,客户信息发展：数量门槛指标：100家,为确保KPI目标的实现与价值，你必须进行指标/标准细化,细化标准,员工KPI指标追踪表员工姓名：考核时段：部门：主管姓名：,7、实现持续的跟踪与管理,8、个案说明：不同层类KPI的设计,不同层类职位的KPI因职能/绩效重点不同而不同高层管理者：KPI=战略性财务目标+可持续发展能力中基层部门主管：KPI=战略性目标分解+任务/职责指标一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+工作量例行性工作人员：绩效考核目标=准确性+例外工作应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性,职能部门关键业绩指标的设计以主要工作完成情况为基础,关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核应有各业务部门及其他职能部门界面质量指标，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应,初步举例,某电信企业发展部绩效考核评分表（部分）,初步举例,某证券公司营业部人力资源主管KPI方案,初步举例,某企业生产总监的KPI方案,初步举例,部门绩效考核计分卡示例生产处,初步举例,研讨：指标如何设计？,三、有效绩效管理的关键,1、员工职业化提升2、管理者行为与习惯的培养3、绩效文化的培育4、绩效指标/目标设计5、有效的绩效考核6、结果的管理,一）评估的方法,有效绩效评估=即时绩效评估+正式绩效评估+跟进行动,优化绩效评估方法建设性评估,即时绩效评估,正式绩效评估,在清晰绩效期望的基础上，进行即时的评估和反馈。,改善绩效计划、记录员工绩效表现，贡献与报酬挂钩。,即时跟踪和绩效评价,如果实行走动式管理，将绩效管理和员工辅导变成管理者日常的运营模式，将对绩效产生极大的促进效果与影响,即时绩效评估的四种类别,保持人际互动：观察员工工作行为表现评价个人绩效：从个体层面上了解员工工作状态走动式管理：与工作团队保持互动制作一张记分卡：了解总体目标进展情况,正式绩效评估的流程,90%的企业每一年或半年进行一次正式绩效评估如果评估实施得当，70%的员工和80%的经理认为正式绩效评估是有益的,相关考核：直接领导；内部关键客户（下属；相关部门同事）方式：1对1评价：自我评价、上级评价、关键客户评价；多对1评价：小组评价目前比较流行：360反馈方式,正式绩效评估的参与者,自我评估,绩效完成评估,根源分析,下一步行动计划什么谁什么时候完成状态,正式绩效评估的方法,相对评估法-强行分布-排列法绝对评估法-书面描述法-关键事件法结果导向法：设计目标、建立标准-作业标准法-绩效指标量表法-目标管理法,雇员比较系统,1.MikeWinkle2.RobertKing3.FredTaft4.SallyMorris,MikeRobertSallyFredMikeRobertSallyFred,简单排序,配对比较,低档中档高档10%80%10%,强制分布,速度,质量,合作,。,比较法,优势低成本易行省时消除一些评估错误有助于决策,劣势准确度与公正性值得商榷无助于导引或指导行为跨部门比较难度大,图评价尺度表,不满意满意杰出工作数量工作质量工作依赖性团队态度沟通技巧,图评价尺度法,优势低成本易行形式简单，几乎适用于组织内所有职位,劣势准确性问题无助于指导行为改善不能反映特定工作业绩,行为锚定等级评价法维度:团队成员投入质量,有效,无效,团队成员阅读过所有材料并达成一致,团队成员虽然准备不一定充分，但参与了讨论,团队成员几乎不参与或不贡献有价值的建议与反馈,5,4,3,2,1,行为锚定等级评价法,优势有助于指导与监控行为表现,劣势尚未有研究证实该方法比其它方法有效只能选择一种指导型行为耗时,行为观察评价法,从不很频繁,12345,_1.为多个目标清楚地设定优先级_2.有效指导下属._3.将项目分解为可操作性的子任务._4.开发下属的知识与技能._5.倾听雇员意见_6.参考下属的反馈作出决策,行为观察评价法,优势有助于指导与监控行为表现利于提供具体反馈,劣势耗时,目标管理,目标设定,规划,评估,业务战略需要,企业战略与目标,业务战略与目标,部门核心与目标,并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作，所以，管理者应该通过目标对下级进行管理。企业的使命和任务，必须转化为目标杜拉克,要求雇员准备/起草/重新起草工作说明讨论工作说明.要求雇员准备明年可衡量的阶段性的目标.讨论目标.要求雇员提供目标达成度的经常性、阶段性报告要求雇员年终提供自我绩效评估报告.讨论绩效评估报告借助绩效评估建立绩效薪酬.,员工个体目标,目标管理,优势指导与监控行为表现绩效标准为目标导向投入小，可行性强雇员参与,劣势难以确认行为表现短期效应有些因素不受员工控制标准多样性接受度,二）绩效考核的实施,绩效考核分类：分子公司/部门绩效个人绩效考核所适用的对象：公司各单位（分子公司、各部、处、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员,关键绩效指标：指部门或个人为完成其职责必须具备的各项业务能力。主要包括三个方面的关键指标：财务