领导科学与艺术—综述.ppt

一、领导与管理,一、什么是领导,领导,作名词指领导者。作动词指引领，指导。也称：领导工作、领导行为或领导活动。是一个影响的过程，一种影响他人实现群体目标的能力。,领导工作包括五个必不可少的要素，领导者、被领导者、作用对象（即客观环境）、职权和领导行为。,领导的本质是影响。领导者通过影响被领导者的判断标准，进而统一被领导者的思想和行动。领导通过影响的方式，实现大同。,领导力,优秀领导者所具备的能力，关键不是方法和技术，而是影响力！,从“管理者”转变为“领导者”最需要的不是完成既定的任务，不是设计好团队的组织结构，也不是熟练的发号施令，而是为所有员工营造一种充满激情和创新的环境领导力是一种独特的艺术。,领导力模型（李开复）,360度领导力模型,领导力模型包括：学习力，领导者超速成长能力；决策力，高瞻远瞩的能力表现；组织力，选贤任能的能力表现；教导力，带队育人的能力；执行力，领导者的超常的绩效；感召力，使人心所向的能力。,一、什么是领导,为什么领导力是公司持续和发展的核心？,联想之所以能够从中关村小电脑公司中脱颖而出，主要的原因总结为“定战略，建班子，带队伍”柳传志,持续成功机制,一个公司之所以平庸,不是技术落后，而是管理不善,更是领导力缺失。,持续增长模式探讨,成长期,创业期,发展期,衰退期,海尔只有创业，没有守业！张瑞敏,一、什么是领导,红塔集团,二、领导与管理,为组织活动指明方向，创造态势，开拓局面；解决管理过程中的战略性问题；是管理的一项职能，范围相对小些。,领导,管理,区别,为组织活动建立秩序，选择方法，维持运转；主要解决效率问题；包含一系列管理职能，范围相对大些。,二、领导与管理,领导者,管理者,区别,关注政策执行，正确的做事；被任命，通过建立合法的强制性权力对他人施加影响；理想的管理者应当具备相应的领导能力。管理者必须在岗。,阐明政策，做正确的事；可以被任命，也可以从一个群体中自然产生，可以运用法定的强制性权力影响他人，但更多以个人影响力影响他人；并非所有的领导者都具备管理能力；并非所有的领导者都处于管理岗位上。,例如：三国时期“刘关张”之间帅与将的关系，以及非正式组织中的领导者,二、领导与管理,表1领导者与管理者的区别,领导本质上是一种影响力！,管理本质上是一种控制力！,二、领导与管理,西方与东方对领导诠释的差异,管理：主要处理复杂的问题，通过制定正式计划、设计规范的组织结构以及监督计划等实施以达到有序的状态(制度、规则、程序、组织结构规范）。领导：主要处理变化的问题，通过开发未来前景来确定前进的方向，经过交流、激励并帮助其他人来完成这一目标。,美国的约翰科特（举世闻名的领导力专家，哈佛商学院终身教授）,二、领导与管理,中国的领导家长制,家长制可以进一步分为两种主要类型：远距离的和互惠的。远距离的家长制意味着领导者与其下属之间保持高度的社会距离和道德距离，对于下级的尊重，上级很少会以同等的礼遇给予直接回报。共同利益和共享利益很少作为激发下级服从命令的基础，而且，上级往往被宣传为在道德上高人一等，例如儒家主义的中国和韩国的“德治”，并且这种道德上的高人一等是无需证明的。互惠的家长制意味着在上下级之间建立的是更为密切的关系，上级需要通过直接的保护和支持为下级提供回报性的服务，共同利益和共享利益是激发下级服从命令的基础。领导者和被领导者都坚信，双方由于拥有共同的命运而结成了一个共同体。（现代日本就是如此）,西方与东方对领导诠释的差异,二、领导与管理,领导与管理的本质区别,做正确的事,正确的做事,未来,现在,团队,工作,决策,效果,变革,激励,艺术,影响力,个性,实施,效率,秩序,约束,科学,权力,共性,三、领导工作定位,领导工作的性质定位：发挥影响力让别人办成事；领导力是一种影响力，是用权力、人格的影响力，做好示范，让人追随。领导工作的职能定位：要有所为，有所不为，体现影响力；领导工作的角色定位：领导者是引航员、指挥员、教练员、裁判员、服务员。,理解领导工作的定位,三、领导工作定位,领导工作的过程示意图,决策,动员,指挥,组织,控制,激励,驾驭,领导环境,被领导者,领导者,决策过程,反馈过程,领导工作是一门科学，理由有三：其一，领导工作是人类一种特殊的重要的实践活动，实践需要科学指导，这种实践本身包含着极其丰富的科学内容，是产生领导科学的土壤和源泉；（企业家的成本）其二，领导工作有自身的特殊规律和科学内容，非其他学科所能代替；（人文、艺术【独特的语言和手法表现其独特的心灵世界】，哲学，科学）其三，领导工作是一门高度综合的科学，涉及到社会生活的各个方面，综合运用各种知识和学问必然会产生新的知识和学问，形成领导科学。,三、领导工作定位,四、领导者特质（素质）,领导应该具有的特质（俄亥俄大学RALPHMSTOGDILL）,体质特征：精力、外表、身高。智力特征：智慧、联想、记忆。个性特征：适应力、进取心、热情，自信。任务特征：追求、干劲、坚持、创新。社会特征：合作精神，社交能力。其他：价值特征：诚实、正直、义气。远景特征：理想、远景。,拉尔夫,四、领导者特质（素质）,西方研究领导的特质强调领导是可以精选出来的！领导特质智慧个人魅力精力充沛果断力。,四、领导者特质（素质）,英雄,英才,雄才,聪,明,胆,力,导才,领才,英雄素质,领导素质,洞察,预见,智商,愿景,逆商,情商,领导,中国的领导素质图解,四、领导者特质（素质）,现代领导者的基本素质,孙子兵法：“将者，智、信、仁、勇、严也。”“智”就是指领导者的智商；“信”“仁”是指领导者的情商；“勇”“严”是指领导者的逆商。,四、领导者特质（素质）,智商是智力商数，是评价一个人智力因素状况的重要指标。它是从经验中学习新知识的能力及适应环境的能力。智商是以脑的神经活动为基础的偏重于认知方面的潜在能力，它由记忆力、思维力、想象力、创造力、注意力、观察力等5种基本因素有机结合而成的。其中抽象思维能力是核心。比率智商。IQMA/CA100；MA为心理年龄（或智力年龄），CA为实际年龄。离差智商。IQ10015ZZXX/S；Z为标准分数，X为体测验分数，X为个体所在年龄组的平均分数，S为个体所在年龄组分数的标准差。,智商,四、领导者特质（素质）,二、情商,情商是情感智力，或叫“心理智商”，人类了解、控制自我情绪、理解疏导他人情绪，以影响生活的各个层面和人生未来的关键性品质。情商是由动机（激励人们去获取智慧的内在动因）、兴趣（认识倾向和情感状态，是一种无形的强大心理驱动力）、情感（人对客观事物或对象所持态度的体验）、意志（内生于心的自组织行动，并与克服困难相联系的心理过程）和性格（对客观现实的稳定态度和行为方式）等因素构成。情商是认知活动中的心理倾向性，属于意向活动的范畴，情商诸因素不直接参与智慧活动，而是为智慧活动提供动力源。,三、逆商,逆商：就是面对心理压力，特别是身处逆境而面对压力时的心理承受能力、坚韧不拔的意志和必胜的信心。没有信心，人的能力之水是不会达到沸点的。领导者肩负重担、责任重大，事业的得失成败都牵动着领导的心，领导者比一般人有着更大的心理压力，因而要求有更高的逆商。圣经说：使我们胜了世界的，就是我们的信心。领导者应该在逆境中不弃不馁，用信心去编写自己生命的剧本，去战胜整个世界。要突破心的瓶颈。,二、领导体制与领导模式,领导体制（LeadershipSystem），指组织系统进行决策、指挥、监督等领导活动的组织形式和组织制度。领导体制的核心：用制度化的形式规定组织系统内的领导权限、领导机构、领导关系及领导活动方式，一种遵循明确的管理层次、等级序列、指挥链条、沟通渠道等进行的规范化、制度化或非人格化的活动。任何组织系统内的领导活动有一套固定的规则、规定或组织章程，各种领导关系、权限和职责是由组织系统的领导体制所决定的，具有一定的稳定性和长期性，没有一定的领导体制，组织系统内的领导活动就不能正常进行。,领导体制,领导体制的内容包括领导的组织结构、领导层次和领导跨度以及领导权限和责任的划分。领导活动的组织结构（能看出什么来？）领导层次与领导跨度（为什么要设副职、下职？一个人能管多少个人？）领导权限和责任的划分（为什么总要找大领导签字？）领导体制的构成要素（决策中心、咨询系统、执行系统、监督系统与信息反馈系统）,领导体制的内容,是首长在幕僚机关的咨询帮助下，指挥下级或所属职能部门的行政运作，权力集中于首长，权力关系仍是上下链条关系的行政领导模式。,领导模式,首长,总监,副总,三厂,二厂,一厂,代表一级政府的首长或一个部门的首长；代表幕僚咨询机关；代表下级政府或本级政府的职能机关；虚线代表影响关系，实线表示领导与命令的关系。,传统领导模式集权直线模式分权扁平模式多向沟通模式,三、团队领导的方法与艺术,古老的寓言故事,在非洲的草原上如果见到羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象，那是什么来了？,蚂蚁军团！,团队的一般概念,团队是由员工和管理者组成的一个利益共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作、解决问题，实现共同的目标。,团队？,工作群体？,目标、任务,每年在美国篮球大赛结束后，常会从各个优胜队中挑出最优秀的队员，组成一支“梦之队赴各地比赛，以制造新一轮高潮，但结果总是令球迷失望胜少负多。其原因在于他们不是真正意义上的团队，虽然他们都是最顶尖的篮球种子选手，但是由于他们平时分属不同球队，无法培养团队精神，不能形成有效的团队出击。,团队基本特征：团队与群体的区别,高素质团队特征：,清晰目标，整体运作持续学习，不断创新充分授权，自我管理完全沟通，开放气氛各有所长，技能互补全心投入，卓越追求,一个真正的团队应该有一个共同的目标，其成员之间的行为相互依存，相互影响，并且能很好合作，追求集体的成功。,团队形成的过程,前阶段,阶段2震荡,阶段3稳定,阶段4高产,5阶段调整,阶段1形成,招聘,片区,目标管理,通路冲突,项目经理,分公司,(二）团队形成途径,任务为导向的途径,角色界定途径,人际关系途径,价值观途径,社会统一性途径,人际途径：强调团队成员与成员间的互动，目的在追求团队成员对社会及他人的了解，使团队成员更能了解他人并具备与他人沟通的更佳能力，并使成员易於一共起共事，将团队成员视为一体，而不是仅止於工作关系上的结合而已。角色界定途径：此途径乃是将焦点著重在团队的角色与规范。确定对每个角色的期待、团队的规范及不同成员所应分担的责任，使得每个人明了其所处位置、角色、责任，进而使团队运作地更有效率。价值途径：发展团队成员共享的价值观，此价值观为成员所共享，并藉以引导成员以一致、协调的方式式来行动。每个人均享有共同的价值，而其行动也反映出此价值，有助於彼此的沟通及有效地工作。工作导向途径：强调成员以其特有的技能来奉献给组织，即强调成员之间工作才能上的互补，重视不同成员间资讯的交流，完成工作所必须的资源、技术与步骤，是以工作之完成为其重心的。,形成,磨合,规范,执行,转变,顺从,阶段II,阶段III,阶段I,成功/复杂性,（三）团队的发展阶段,每个阶段的步骤,形成期这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：,团队缺乏共同的愿景和目的感谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性,为什么我们在此？,风暴期这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时并有如下特点：,关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通，较公开地，经常导致意见相左聚焦在个人和小组的需求,正常期这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：,共同的愿景、目的和目标开始产生沟通较开放，团队成员敢于面对问题信任在建立团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低,实行期这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：,明确了一个共同的愿景和目的观念沟通相对开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习,转换期这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：,共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情,服从期这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需要激活和创新，具有如下特点：,缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标准范围内,建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程,确立团队要求,核心组,招集关键的人,团队发现,定义目标和范围,识别技能,团队发布,团队形成,团队终止,庆贺成功,重新指派团队成员,回顾和学习,对照目标衡量成就,角色分类,改进流程,及时培训,评估团队,行动计划,业绩评价,演练冲突管理,确定团队运作指南,确定方向,决定责任制还是自制的团队,定义角色和职责,团队训练,监控进度与目标的对比情况,（四）高效团队构建,意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新而不同的角色,团队,为一个共同的目标相互负有责任定义团队结构和责任建立和开发业务衡量团队支持、开发和引导,参与团队活动和承担关键角色支持团队价值和行为提出和/或表达威胁团队成功的问题,引导团队绩效走向预期的结果引导团队决定业务策略/方向共担面向结果的团队相互责任,团队成员,团队领导,定义业务成果定义衡量标准指定预算任命团队解决团队问题,提供团队动态指导引导团队流程确认必要的工具/技巧观察团队会议并提供反馈,员工绩效和开发帮助员工职业成长招聘、培训和培养能力很强的员工,团队赞助人,绩效引导,团队顾问,自我导向的团队,工作组,指导下的工作团队,自我指挥的工作团队,自我管理的各种团队,今天,明天,将来,四、领导沟通的方法与艺术,一、沟通概述,一、沟通的定义沟通就是信息交流，又称沟通联络，是信息凭借一定符号载体，在个人或群体之间从发送者到接收者进行传递和反馈并获取理解的过程。（1）沟通具有双向交流性的特点；（2）沟通的关键是信息被理解。沟通=传递+反馈+理解。,二、沟通的过程,二、沟通的过程,沟通首先是发送者把自己头脑中的想法加工成能够传递出去的各种符号，然后通过某种途径发送出去。在这里，想法是否清晰、加工有无变形、符号是否准确、途径是否适当都影响沟通效果。这与发送者的素质、涵养、知识面、加工想法的能力（表达能力）、选择媒介物的能力紧密相联；提高自身素质、丰富自身知识面、训练自己表达能力，认真准备沟通内容就成为提高沟通效果的又一途径。,三、组织沟通概述,组织沟通是指发生在组织环境中的人际沟通。它是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织的目标实现和组织的文化塑造。所以，重视组织沟通、采取有效措施改善组织沟通是实现组织目标的关键。,信息理解漏斗图,相信我，没错的！,组织沟通的渠道,正式沟通（以工作为基础）上行沟通下行沟通横向沟通斜向沟通,非正式沟通（以社会关系为基础）,正式沟通策略,心,胆,肺,往上沟通靠胆识,往下沟通靠用心,横向沟通靠肺腑,往上沟通靠胆,建议1：尽量不要给上司出问答题，尽量给他选择题遇到事情需要解决时，你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导会撂下一句：“再说好了。”“再说”就永远没有结果了。所以对上司讲话不要出问答题，要出选择题。领导你看明天下午还是下午开这个会？明天我没空，我有客户。那么后天上午十点半以后呢？好吧。十点半以后。谢谢领导。我明天下午下班前会再提醒你一下，后天上午十点半我们开个会。,往上沟通,建议2：任何地点与领导沟通不一定非要在他的办公室，更不是非要到会议室去。相反，在领导的办公室和会议室与他沟通效果最差，因为那里气氛太严肃了。这里有一个经验值得借鉴：领导很忙，但再忙总得下班回家吧。有些只需要简单回答“YES”或“NO”的，就可以采取这种方法。到公司停车场等候领导，这时领导看着他说：“好吧，就4.5吧。”好车呀！“总经理，你说我们的灌装机应该换新的，那么有进口的和国产的，进口的贵但是性能很好，国产的性能差但是价格最便宜，你看我们是买性能好的，还是买性能差的？”“当然是好的了！”“总经理，我还有一个问题，我们打算派三个人去考察灌装机。你看这三个人是你来决定呢，还是我给你一个建议名单?”“好吧，你来决定！”“那总经理我明天早上把名单给你。”,往上沟通,建议3：一定要准备好答案一定要把答案准备好。没有准备好答案，只有两个后果：第一，领导会在心里说，我要你这个脓包干吗？什么答案都要我来想？第二，领导往往不会有什么了不得的答案，因为他的智商跟我们也差不多，与其让他想半天搞出来一个你不想要的答案，还不如干脆给他答案供他选择，所以，无论向董事长、总经理还是厂长报告，千万不要只会说：“领导，这个事情我应该怎么做？”而是说：“领导，这个事情我是自己决定还是再跟你汇报？”,往下沟通,往下沟通靠用心一位成功的老板这样说过：“我的下属的确在适应我，但我为了适应他们而作出的努力要多得多。”世界第一CEO杰克韦尔奇。韦尔奇时刻与下属保持着高效的沟通状态.每周韦尔奇都要对工厂或办公室进行突击访问,和通用公司的各个层次的人员进行交谈.他定期地和那些与自己低好几级的经理们共进他们想都想不到的正式午餐,在进餐间隙,他可以吸收他们的观点和看法。韦尔奇平均每年都要会见通用公司的几千名员工并与之交谈，韦尔奇的沟通技巧帮助他在通用电气这样的公司内施加了强有力的影响。这种沟通方式也使韦尔奇获得真实的第一手资料,为其作出正确的决策打下基础。可见，掌握与下属员工沟通的技巧和艺术，对领导者无疑有着举足轻重的意义。那么，怎么做才能使往下沟通有成果呢？有三个建议供大家参考。,建议1：多了解状况（人总是在做有利于自己的报告）记住，不了解状况就发表言论会显得外行，只有了解状况后，你才可以掌握主动权。不了解的事情你跟他说怎么做，下属就会“将你军”，你就很尴尬。当然，下属可能不敢公开对你这样讲，但是在他的心里肯定会这样说。所以，与下属沟通多了解他，多了解状况是一件非常重要的事情。很多领导都说底下的人不听话，其实他不想听是因为你说不出什么。自检：是否会主动与下属推心置腹?是否会观测下属的实际想法与该方面的能力?,往下沟通,建议2：不要只会批评（下属素质差不是你的责任，不能提升下属的素质，是你的责任）哪个孩子不是在尝试中长大的？如果你只有三岁的孩子在吃饭的时候饭碗掉到地上摔烂了，你训斥了他，那么，你家孩子以后拿碗手都会紧张。正确的做法是，用一个碗的代价，让一个孩子知道如何端碗是值得的。所以，换句话说，花点学费，让属下去尝试决策一件事、去体会是值得的。重要的是你是否帮助他制定了计划，提供了方法，以及过程中必要的指导。很多领导不愿意让下属犯任何的错和尝试，这听起来很安全，其实他就成了一个永远长不大的业务员。（涨价的策略）（谈判的策略）,往下沟通,横向沟通,横向沟通靠肺腑横向沟通指的是没有上下级关系的部门之间的沟通。因部门和平级之间沟通经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识，所以水平沟通存在很多障碍，最常见的就是“踢皮球”了。尤其在国有企业中，这样的障碍无处不在。正因如此，水平沟通对双方的沟通能力提出了很高的要求。如横向沟通呢？有如下三个建议：1、主动“让地三尺”2、谦虚、体谅3、协作双赢,四、组织沟通的类型,组织内部的沟通经营目标指示与汇报会议与个别交谈内部刊物与宣传告示栏意见箱与投诉站领导见面会与员工座谈会讲座联谊会聚餐,组织外部的沟通公共关系CI策划(企业形象)商务谈判,五、领导决策的科学和艺术,一、领导决策的含义和特点决策（decisionmaking)，其意为“做出决定”。领导决策是指享有领导权力的领导者或领导机关，为达成特定的管理目标，在综合考虑各种需求和可能性的基础上，为处理领导权力范围内的事务而进行的一种决定政策、对策和方案的活动过程。,决策是领导的基本职能，是事业兴衰成败的关键因素。决策民主化和科学化是领导决策的发展趋势和根本要求。,二、领导决策的构成,1决策者决策者即按法定程序和授予而拥有决策权的领导机关或领导者。2决策对象决策对象是决策所要解决的问题，也是决策所指向的客体。3决策信息信息是决策的动机、动力和条件。4决策方法民主决策、民主集中决策、独立决策5决策效果决策效果就是决策者通过解决问题所希望实现的目标。,三、决策程序,（一）发现问题，确立决策目标问题的本身不是问题，问题背后的问题才是问题。确立目标是领导决策的前提，方法有德尔菲、回归分析等。（二）集思广益，拟定决策方案拟定供选择用的各种可行方案，是决策的基础。通用的有智囊技术、决策树法。（三）评价选定方案方案选优是决策过程中的关键环节。（四）实施决策方案领导者选定了一个决策方案并不是决策过程的结束，还需要促使决策方案付诸实施，并在实施中落实决策目标。（五）追踪决策追踪决策是在主客观条件发生重大变化，或者发现原来决策有重大失误的情况下，对决策目标和决策方案进行根本性修改的一种决策,四、科学决策体制,（一）决策体制的含义所谓决策体制，又叫决策机制，是指为保证民主科学决策而建立的相关体系和制度。它具有全局性和根本性。包括：外部保障机制：政治制度、经济发展、社会状况内部决策系统：信息系统、咨询系统、决断系统、监督和反馈系统等四个相互依存、有机联系的要素。,（二）决策体制的构成要素,1、信息系统信息系统是为领导决策提供信息支持的工作系统。基本功能是收集、处理、储存、传递决策信息。2、咨询系统“咨”商量；“询”请教。咨询系统是一种为领导决策提供支持与服务的软科学研究组织。咨询系统的特殊作用是-“谋”。咨询系统的智能结构要-“优”。咨询系统的作用发挥要-“独”。,概括起来为“十要十戒”：一、要博采众议，戒主观武断。二、要善择时机，戒过迟失机。三、要刚柔相济，戒一成不变四、要标新立异，戒墨守成规。五、要权衡利弊，戒好大喜功。六、要顺势而断，戒逆理而为。七、要是非分明，戒模棱两可。八、要断之在独，戒疑虑重重。九、要顾大抓本，戒琐碎过细。十、要深思熟虑，戒草率匆忙。,（三）领导决策的艺术,六、领导的激励方法和艺术,国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。,为什么要研究激励,如何留住好员工，如何鞭策“懒”员工。,在当今愈演愈烈的商业竞争中,高度激发人的工作能力,提高雇员的工作士气和充满激情的工作气氛,对任何一个企业或者团队来讲,都是必不可少的.因此,如何激励他人的工作?如何引导你把激励理论最好的付诸实践?如何创造和维护一个积极向上的的工作环境?什么是不花钱的激励?,马斯洛需求层次理论,美国，心理学家，马斯洛，1943年,麦克里兰三种需要理论,20世纪50年代，美国心理学家，大卫麦克里兰认为主要有三种需要推动人们从事工作,追求个人成就、成功的欲望,影响或控制他人的欲望,友好亲密的人际关系的欲望,一些人有强烈的内驱力要将事情做得更为完美，使工作更有效率，以获得更大的成功。但他们追求的是个人的成就感而不是成功之后所带来的奖励。将这种内驱力称为成就需要。,高权力需要者喜欢“承担责任”，喜欢竞争性和地位取向的工作环境。,高归属需要者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的环境，希望彼此之间的沟通与理解。,双因素理论,两种因素和四种状态,美国的行为科学家赫茨伯格提出，他发现：使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素，后者叫做保健因素。,保健因素与激励因素的实质区别就在于“平等因素”与“公平因素”的区别，凡是共同享有的、共同承受的、共同面对的就是平等因素，而与其工作职责目标紧密统一的，必须按工作成就成绩分层次、分等级享有、承受与面对的则就是“公平因素”。,双因素理论,激励因素,保健因素,“保健因素不能得到满足，往往会使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但保健因素的改善，却难以使员工变得非常满意，从而真正地激发员工的积极性”“激励因素才能够给人们带来满意感，但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意”,赫茨伯格双因素理论的核心在于：“只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感”。如基础工资与销售提成，基础工资应属于保健因素，销售提成则属激励因素，对销售人员而言，通常做法是低工资高提成，,亚当斯公平理论,1964年，美国心理学家，斯达西亚当斯,基本内容：认为人的工作积极性不仅受其所得的绝对报酬的影响，更重要的是受其相对报酬的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。,亚当斯的公平理论,横向比社会比较,纵向比历史比较,个人所得的报酬另一个人所得的报酬个人的投入另一个人的投入,现在个人所得报酬以前个人所得报酬现在个人的投入以前个人的投入,斯金纳强化理论,美国心理学家和行为科学家斯金纳（BurrhusFredericSkinner）等人提出的一种理论，也叫操作条件反射理论、行为修正理论。,1、正强化。就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步的加强、重复出现。2、负强化。负强化强调的是一种事前的规避。俗语“杀鸡儆猴”形象说明了两者的联系与区别。对出现了违规行为的“鸡”加以惩罚，意欲违规的“猴”会从中深刻地意识到组织规定的存在，从而加强对自己行为的约束。3、忽视。就是对已出现的不符合要求的行为进行“冷处理”，达到“无为而治”的效果。,缺点：只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略了人的内在因素和主观能动性对环境的反作用。,弗鲁姆期望理论,1964年，美国心理学家，弗鲁姆,观点：当人们预期工作行为能给个人带来既定结果，而且这种结果对个人具有吸引力时，人才会采取这一工作行为。,期望理论的基本描述：激励力(M)=期望值(E)效价(V),激励的基本方法,目标激励,行政激励,工作激励,荣誉激励,典型激励,信任激励,持股激励,危机激励,组织通过任务报告书规定独特的目标，把本组织同其他组织区别出来，任务报告书越全面，企业盈利就越有机会。共同目标有利于促进组织内部的协作，形成共同的理念和信念。,目标激励,依据行政手段，对工作进行激励。建立行政激励机制，必须遵循制度化、规范化、程序化、法治化的原则，把坚持依法管理作为最基本的评判标准，然后采取行政奖励、行政惩罚、评优评先、晋级提拔等方法。,行政激励,工作激励是指通过分配恰当的工作，满足职工自我实现和尊重的需要，从而激发职工的内在的工作热情的方法。它包括以下几方面的内容：1、工作分配要尽量考虑到职工的特长和爱好，使人尽其才2、要使工作具有挑战性，充分发挥职工的潜能3、要让职工参与管理，树立职工的主人意识,工作激励,一般来说，当人产生某种需要而未得到满足时，会产生一种不安和紧张的心理状态，从而形成动机，并在动机驱使下去实施某种行为来满足需要。如果达到了满足需要的目标，紧张的心理状态就会消除，需要得到满足。这时，人又会产生新的需要。这是一个不断循环往复的过程。,需要、动机与行为之间密不可分:需要是动机的源泉、基础和出发点；动机是驱动人们去行动的直接动力和原因.,工作激励,员工连续三年表现良好可购买公司内部债券（收益率15%）员工连续五年表现良好可购买公司职工股票（可通过职工持股会行权）企业根据过去三年的净利润增加额，拿出一定比例的股权，来实施股权激励管理人员连续三年业绩良好可奖励股票期权。,持股激励,股权激励更能发挥员工的积极性，使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险。,七、危机领导的方法与艺术,国外处理危机的技巧,迅速控制事态：a.心态控制法；b.组织控制法找到突发事件的症结：a.收集事实；b.确认事件的性质；c.制定总体措施（措施必须具有针对性和可行性；注意总体配合，综合治理；决策时准备几种方案，以备策应）解决问题:a.周密组织；b.抓住关键；c.圆满善后（认真找出工作中的缺点，并从根本上采取措施认真改正；领导者要深入群众做好思想政治工作，解决实际问题，调动起员工的积极性；总结突发事件的教训，堵塞漏洞，查找原因，教育广大员工提高认识，分清是非，努力消除不安定因素，避免类似事件可能再度发生）,危机扫描,没有准备的领导人在危机中消亡。优秀的领导人能成功安渡危机。只有伟大的领导人在危机中发展机遇，抓住机遇。,三、危机辩证图,危机成因,事故和灾难性自然事件人祸与恐怖袭击健康与环境灾祸经济与市场势力行政与法律制度与体制,决策失误产品或服务缺陷技术事故内部管理不善利益相关者,危机预防,一、危机意识管理,凡事预则立，不预则废。,危机案例介绍,危险情景再造,危机类型分析,产生危机“恐惧”,危机意识强化,危机管理行动,（模型）,墨菲定律与菲纳格定律：墨费定律是一个叫墨费的工程师在1949年发明的，原话是：如果有两种选择，其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。菲纳格定律FinaglesLaw被认为是对“墨菲定律”最好的模仿和阐述，表述为：如果某种事情可能出错，那终将出错。,这不是宿命论，而是辩证法。,易经中解释：容易犯错误是人类与生俱来的弱点，不论科技多发达，事故都会发生。而且，解决问题的手段越高明，面临的麻烦就越严重。在事前尽可能想得周到、全面一些，如果真的发生，就笑着应对吧，关键在于总结错误，而不是企图掩盖它。一个积极向上的心态，决定了是否能够成功。,常用方法有：危机盘点法有组织、有计划、全面性危机打捞法深入一线，多看、多听、多问、多查、多测事前验尸法假设事件发生、项目失败等逆向推演以毒攻毒法他山之石法,危机排查,给组织安装“GPS”从战略上讲，组织要有自己的“全球定位系统”，要始终明确自己的位置。（是否走到危机的边缘）建立组织“气象站”注意研究政治经济宏观形势。（分析哪块云彩下面会有雨）密切关注新政策、新法规、新标准出台的实施评估与影响评估。密切关注已实施执行政策、法规、标准的时效并前瞻性提出新思路。对有可能引发危机的种种“苗头”进行全方位观测，及时作出评估和反映。,危机预警,建立媒体（尤其新媒体）舆情观察室由于媒体的种类越来越多，新媒体的影响越来越大，媒体（新媒体）获取信息和报道的手法越来越精，套用央视每周质量报道一句广告语：“你所看到的，是你没有想到的。你所质疑的，就是我们要求证的”这就是媒体的恐怖。,危机预警,领导人应对媒体保持高度的警觉，作出制度性安排，来对相关传媒（新媒体）进行检测：（府里还得有人）,监视组织所处的舆论生态环境变化。了解媒体的变化趋向及评估其影响力程度。关注媒体的聚焦点及报道倾向。发现媒体上出现的任何有关组织的报道，并分析其影响。洞察一切可能出现的媒体危机，以及时采取对策。,制定危机管理计划,危机预警,第一部分：预防预案,危机管理的目的和意义目标和任务组织架构、领导成员及职责核心思想和总原则组织制度和操作流程危机管理的分项指导方针组织风险清单及风险对策危机的识别、预防措施和方法危机处理的基本原则和精神危机预示及物资准备,第二部分危机应急预案,组织危机紧急处理领导机构设置领导机构下设的专项危机处理小组组织可能面临的危机类型、特性、危害及发生的条件和原因危机预警信号和响应程序危机紧急处理领导机构战时作业流程危机的上报、认定、评估规定危机决策机制和处理原则针对不同危机的行动方案媒体政策、对外传播和沟通规范后勤保障体系紧急联络人、联络方式,据统计，没有危机应急预案的组织，其危机损失程度会相差510倍。,危机恢复要领，危机事后检讨，责任认定，危机处理结果评估，总结及奖惩措施。,第三部分危机恢复,我们既然无法彻底消除或回避危机，那我们只有直面危机。,危机应付,一、危机应对的“三度”、“四规”,领导人危机