领导力提升与沟通技巧.ppt

领导力提升与沟通技巧,课程内容总揽,第一部分领导力之源经理人需掌握的领导理第二部分领导力之本经理人的领导方法第三部分领导力之艺术有效沟通技巧第四部分领导力之保障6Q模式之实践,第一部分领导力之源,一.领导的一般原理二管理的本质含义及素质要求三二十一世纪企业领导者的能力要求,一.领导的一般原理,问题讨论：专员人员提拔为经理，如何面临作为领导者的挑战？,（一）领导的释义,领导的含义是率领、引导，所谓“领导”即带领前进，泛指这一类的社会活动和社会角色。作为专业术语，领导的释义众说纷坛：领导是促使下属充满信心，满怀热情得的完成他们任务的艺术。（孔茨）领导是对组织内团体和个人施加影响的活动过程（斯多基尔）。领导是影响人们自动的为组织目标努力的一种行为（泰瑞）领导是一种说服他人专心于一定目标的能力（戴维斯）,1.领导的概念,领导作为名词解释时，领导就是领导者，例如国家主席，乡镇书记。领导者就是在组织中发挥领导作用的人，一般具有一名以上上下属的各级主管。领导作为动词可以解释为领导者带领被领导者向前进，以达到某种目标。西方一些社会学家将领导定义为权利，并把它与权利学和权术相混淆。尼克松认为诡计多端阴险狡猾对领导人物政治家很重要。布什：为美国利益打伊拉克清除地面障碍；游戏。邓小平说在我国，领导就是服务。某些专家说，领导就是一种社会群体的指挥活动。有人指挥，有人跟着。,2.定义,领导是指个人或集体，通过一定的方式，带领和引导另外一些人或人的集体去实现某些特定目标的关系和过程。从这个意义上讲，领导没有贬义或褒义之分。,领导包含四个方面的含义,（1）领导一定要有下属领导是领导者与下属的一种关系，如果没有下属，领导者将变成光杆司令，其领导关系也就不复存在。在领导过程中，下属都甘愿活屈从于领导者的权力而接受领导者的指导。,领导包含四个方面的含义,（2）领导一定要有权利权力是领导的基础，领导者拥有权力才能对下属发号施令，而下属也因为这个权力对领导者言听计从。权力在领导者和其他组织成员工的分配是不平等的，领导者具有指导组织中其他成员活动的权利，而组织中其他成员却没有指挥领导的权利,领导包含四个方面的含义,（3）领导者凭借权力对下属产生影响力领导的本质是服从，而服从的前提是领导者凭借权力对下属所产生的影响力。领导者具有指导下属活动的权利，不仅能够指导下属“做什么”，而且能够影响下属“如何去做”。领导真疯过通过影响被领导者。是其做出某种符合组织期望的行为或行动。,领导包含四个方面的含义,（4）领导的目的是为了实现组织的目的不能为了领导而领导，为了体现领导的权威而领导，领导的根本目的在于影响下数为实现组织的目标而努力。组织需要建立领导的权威，但专制的里领导方式并不是最有效的领导方式。有效的领导者应当赋予被领导者在执行组织任务和实现组织目标的过程中发挥主动性和创造性的一定空间,课堂讨论：,领导者和管理者的区别和联系,（二）领导的构成要素,1.有效领导的构成要素2.领导效能的支柱模型,1.有效领导的构成要素,1）权利：领导必需有权利2）领导者对人要有基本的理解：3）领导者要有杰出的鼓舞能力：4）领导者作风及其所营造的组织气氛：,2.领导效能的支柱模型,领导的有效性下级的支持相互关系员工的评价激励程度沟通的效果工作效率目标的实现,2.领导效能的支柱模型,决策风险,领导效能,员工的沟通,威信,领导素质,制度权力,健全组织,（三）领导权利与领导能力,领导权力就是领导者凭借职务权力所拥有的支配力。领导能力是领导者通过有效沟通得到广大群众的拥护，一起来完成组织使命的能力。领导权力不等于领导能力,（四）领导方式,1.集权型2.民主型3.任务型4.关系型5.兼备型,案例讨论：哪种领导方式最有效,ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导方式的调查。,安西安西对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好的理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。当遇到小问题时，安西会放手交给下级去处理。当问题严重时，他则委托几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西认为只有这样才能有更好的合作，避免重复工作。安西认为对下属人员采用敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开表扬或批评某个员工，相信他的每一个下属员工都有自知之明。据安西说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力的去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作情况非常满意,鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他倾向于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式，于是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25的员工交谈，鲍勃不愿意为难别人，他认为安西的管理方式过于死板，安西的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不理因素，但大都由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。,1查理查理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。查理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查理看成朋友，而查理却不这样认为。查理说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。查理认为纪律就是使每个员工不停的工作，预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者，没有时间向鲍勃那样握紧每个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信一个员工经理声称为了决定将来的提升与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多考虑他们自己分配的工作，由此而产生很多问题。他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查，他相信大多数员工知道自己把工作做的怎么样。如果说存在问题，那就是他的工作范围和责任在生产过程中发生的混淆。查理的确想过，希望公司叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样作不会引起风波而使情况所改变。他说他正在考虑这些问题。,问题讨论：,（1）你认为这三个部门经理个采取什么领导方式？试预测他们各自产生什么结果？（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？,二管理的本质含义及素质要求,（一）正确理解现代企业领导的本质含义（二）现代企业领导者的总体素质要求（三）现代企业领导者的管理素质要求,（一）正确理解现代企业领导的本质含义,1.权力是领导的基本特征法定权奖励权强制权统御权专长权2.责任是领导的真正象征3.服务是领导的实质内涵,（二）现代企业领导者的总体素质要求,1.品德端正2.知识和经验丰富大树逻辑根须：扎实的理论知识主干：杰出的管理专业知识枝节：广博的科学文化知识叶皮：宽厚的社会生活常识3.身心健康,（二）现代企业领导者的总体素质要求,4.领导素质结构搭配技术技能，人际技能，观念技能,（三）现代企业领导者的管理素质要求,品德高尚个性完善赋予进取心和创新意识博学多实多谋善断知人善用沟通协调能力强,案例分析：,克莱斯勒汽车公司是美国的第三大汽车制造公司，也是世界最早的汽车公司之一，市里非常雄厚。但在20世纪的70年代陷入了巨大的困境，已经面临倒闭的现实。艾柯卡临危受命，承担起重振克莱斯勒的重任，就当医治死马。艾柯卡走马上任，大刀阔斧的改革，并在管理层带头将自己的薪酬定为象征性的1美元，来带动所有的管理人员接受低薪。他亲自出马游说国会，使他们同意为克莱斯勒做担保，从而从美国的银行拿到起死回生的救命草12亿美元的巨额贷款。他亲自宣传、建立新的经营理念、组织结构，以自己的行为作为全集团的榜样，来带动所有的员工为克莱斯勒的重振努力。结果在很短的几年就使克莱斯勒走出了亏损，重新获得巨大的利润，创造了企业界的神话。,案例分析：,问题：1艾柯卡是一位优秀的企业领导吗？为什么？2艾柯卡的领导素质表现在哪些方面？3位优秀的企业领导应具备哪些特质？,三二十一世纪企业领导者的能力要求（一）20条能力要求综述,1有远见2策划统筹能力3组织指挥能力4不断地进行广博的知识学习能力5有良好的沟通及协调能力6创新能力7灵活应变能力8自我控制能力9知人善任，了解员工的专长和缺点10以人为本，关心、重视和帮助员工,（一）20条能力要求综述,11高额的有效激励能力，帮助员工找到工作的动力12兼收并蓄，借鉴并吸取别人的优点或意见13敢于承担错误、勇于承担责任14身先率人、言行一致15有效授权16领导公正17团队精神、学习型组织18快速正确地解决问题19有效个人及团体的时间管理20.自我检讨反省能力,课堂讨论：,你认为以上二十条哪几条最为重要？除此之外，你认为还有那些要求？,（二）未来职业经理人应具备的十项关键能力,1.战地指挥家2.胸怀坦荡3.团队组建者4.感染力和凝聚力5.做大梦的能力6.同情心7.预知资本的能力8.医治能力9.努力培养员工10.建立网络,第二部分领导力之本,一领导工作的基本原则及思维方法二领导者对待人才应有的态度三经理人如何处理好与下属的关系四企业各层领导方法的要点,一领导工作的基本原则及思维方法,（一）领导工作的基本原则（二）领导工作的思维方法,（一）领导工作的基本原则,1.多数原则2.预见原则3.创新原则4.其他原则,案例：戴高乐将军,1934年法国军队中一名普通士兵的上尉把自己多年研究的科学成果写成专著职业军出版，提出“未来战争是坦克战”的军事预见，指出“精良的装甲部队将是未来战争上决定胜利的主要突击力量”。可是，当时法军的军事领导人既看不上这个名不见经传的小上尉，更不屑一顾那本只卖十五法郎的小册子。然而，纳粹德国十分重视这一新的军事思想，并认真付之实现。第二次世界大战一开始，它以集群坦克对法国进行闪电式攻击，仅仅一个半月时间就迫使法国投降，当时德国将军们得意的讽刺道：“我们花了十五个法郎就赢了法国。”这只是著名而又辛辣的因为不重视科学预见而致惨痛后果的实例。这位当年的上尉就是后来成为领导法国人民抗击法西斯德国直至胜利，并在战后连任总统的戴高乐将军。这位法国复兴的卓越领导人，早就显现了他非凡的预见能力。,案例讨论：米齐机器公司,米齐机器公司已经处于艰难时刻，这不仅规因于经济衰退，而且于规因于自日本进口的产品所造成的竞争。再过去，劳资关系已经相当紧张。工会通常要求给工人增加工资，而且也得到了。但是，在以往几个月内，事情起了变化，劳资双方都认识导他们的前景黯淡。公司坚决认为它处在朝不保夕的状态中，因而要求劳方让步和削减工资。工会召开会员大会，讨论了公司的情况，尽管有一名销售人员安妮认为他的工资高，赞成减低工资，但大多数员工却不愿意，也不想作出任何让步。事实上，工人对管理部门的意图很不信任，觉得如果作出让步，就会促使公司提出一些额外要求。经过长时间讨论之后，有些工人比较同意让步，假使管理部门能作出类似牺牲的话，可是公司管理部门并不想作出任何承诺。在其后几周内，情况越来越怀，解雇的事提出来了，工会同意实行一些削减，但附带一个条件，即公司情况好转后，员工可以某种方式分享公司的利润。一个月之后，一些大公司行政人员的薪水调查表在一家全国性报纸上发表了，透露除这家公司信任高层管理部门。我希望我们向日本的公司那样，在艰难时刻，首先削减红利，然后削减高层管理部门的薪水，稍后在减少中层管理部门的薪水，至于工人的工资则是在最后减少的。,问题：,1你认为工人应该作出让步，并且应该同意减工资吗？2如果你是公司总裁，你将怎样处理这种情况？3对于日本人处理经济问题的方法你有何看法？,（二）领导工作的思维方法,1系统论方法：注重结构，注重层次2。控制论方法：强调信息，强调反馈3。模糊论方法：弹性管理利取最大，害取最小原则,二.领导者对待人才应有的态度,1爱才之心2识才之眼3求才之渴4用才之能5.容才之量6.护才之魄7.举才之德,课堂讨论：领导者用人观念是与非,在一部分领导中常常可以听到一下16种说法或做法，请结合实际谈谈你的体会和认识，孰是孰非？（1）要把那些善于领会并按照自己的意图办事的人，安排到重要岗位上去。（2）要把那些在现代化建设中作出贡献的先进模范人物和著名专家学者提拔到领导岗位上来，发挥他们更大的作用。（3）对于下属，宁可用那些能力平平，但是听话好用的，也不可用那些虽然能力很强，但是不好驾驭的人才。（4）领导与下属有亲疏是正常现象，因为感情用事是人的本性，能战胜感情，用理性支配自己的人，只是很少数的人。（5）下属闹不团结不要怕，从一定意义上说也并不是坏事，因为这样他们都会来靠近你，更利于控制驾驭他们。（6）领导者在下属面前一定要有自己的尊严，与下属过于亲近，必然使其随随便便而破坏自己的权威形象。,（7）要历史的全面的看领导，处分犯错误的领导，必须考虑他们过去所作的贡献。（8）对有缺点和犯过错误的人才，要监督、控制使用。（9）凡是能授权给下属去做的事情，自己就不要做。（10）不要干涉下属职权范围的事情。（11）领导者要经常深入基层办公，帮助下级解决问题。（12）要敢于当众下属。（13）要善于拢住人心，赢得下属好感。要知道下属的信任胜于地位和权力。（14）要用足强制性权力，强化领导权威，提高效率。（15）评价下属主要应该考虑并尊重同事的反映。（16）对能力比自己强的下属，不可不用，不可重用。,三经理人如何处理好与下属的关系,（一）对待有问题部属的原则情、理、法三结合（二）责备部属的技巧（三）如何赢得部属的忠心（四）如何处理员工的抱怨（五）关心部属的个人问题,（一）对待有问题部属的原则情、理、法三结合,情用亲切友好的态度去感化理公平合理、一视同仁的要求大家法坚定态度和立场，屡次不听不改泽依法处置,（二）责备部属的技巧,先查明原因必须选择对方心情冷静的时候责备前认真倾听对方申诉事实及看法最好私下里纠正，不要让第三者在场责备前要先对适当之处加以表扬责备时直率地指出错处，不兜圈子，免得造成误解不可经常责备同一人切忌做人身攻击切忌为对方照好现成的理由注意区别对待下属人员所犯的错；初犯，屡犯？男或女要有鼓励的心情，责备是要告知避免再犯的方法启发他改过，要求对方做出改正的承诺,（三）如何赢得部属的忠心,1要有自己的行业特征及工作本性十分了解，且有实际经验2要有自信心却又不狂妄自大3要有主见和决断力4要能够为部属争取应有的权益5掌握人性：因势利导，顺性牵引6不推卸责任或归咎他人7.不贪功也不求功,（四）如何处理员工的抱怨,1员工抱怨的主要内容薪酬问题，工作环境，同事关系，部门关系2员工抱怨的特点一种发泄，与性格有关，具有传染性，一种反馈3正确处理员工的抱怨总原则：就事论事，尊重任何员工的抱怨。处理抱怨时，乐于接受，平等沟通，尽量了解起因，果断处理,（五）关心部属的个人问题,11.家庭等感情问题的困扰2.健康的问题,四企业各层领导方法的要点,（一）领导者的根本工作与经常工作（二）企业基层、中层和高层领导方法塑造的要点,（一）领导者的根本工作与经常工作,1.三项根本工作2.三项经常工作3.根本工作和经常工作的辨正关系,1.三项根本工作,（1）目标规划（2）制定规范（3）选用人才,2.三项经常工作,（1）决断或决策（2）联系群众（3）学习,3.根本工作和经常工作的辨正关系,根本工作是现代领导者职责的根本。经常工作是锻炼和提高领导者聪明才智的熔炉。总之，根本工作是经常工作的前提，经常工作是根本工作的基础。,（二）企业基层、中层和高层领导方法塑造的要点,1.企业基层领导方法塑造要点2.企业中层领导方法塑造要点3.企业高层领导方法塑造要点4.管理者的职业化成长平台从基层到高层,1.企业基层领导方法塑造要点,满怀激情保持乐观机动灵活学会合作用于创新,2.企业中层领导方法塑造要点,知人善用甘于奉献用人所长倾听建议信任员工,3.企业高层领导方法塑造要点,眼光独到成为良师同甘共苦汇报社会谦逊有度,案例讨论：,吴士宏从清洁工到中国微软总经理，为什么能扬名于中国？,第三部分领导力之艺术,一有效沟通的机理及障碍二有效沟通的基本种类和方法三有效沟通的要素及其组合应用四有效沟通对管理者的价值五有效沟通是领导艺术的表现六管理者上下级之间的有效沟通,一有效沟通的机理及障碍,（一）沟通的定义及实质（二）沟通的四大目的（三）沟通的流程（四）沟通的障碍,（一）沟通的定义及实质,沟通（Communication）是指社会中人与人之间（包括上下级之间）交流思想、观点、态度、情绪和交换信息的行为沟通的实质是：复杂而隐蔽的交谊舞沟通是双赢的过程,（二）沟通的四大目的,1说明事物（信息传达）2表达情感3建立关系4.进行企图,（三）沟通的流程,1.沟通的流程，包括七个部分沟通信息源编码信息通道解码接收者反馈,2.知己知彼式沟通模型图,（1）产生意念：知己（2）转化为表达方式：知彼（3）传送：用适当的方式（4）接收：为对方的处境设想（5）领悟：细心聆听回应（6）接收：获得对方大的承诺（7）行动：让对方按照自己的心愿做事,（四）沟通的障碍,1沟通障碍产生的原因2如何克服沟通障碍,1沟通障碍产生的原因,1）过滤2）选择知觉性3）情绪4）语言5）非语言提示,2如何克服沟通障碍,运用反馈简化语言积极倾听抑制情绪注意非语言提示,案例讨论：,企业在兼并同行业内的另外一家规模相对较小的企业之后，冗员过多带给企业的成本负担，这就需要对现有员工重新进行定岗定编；就目前企业的生产能力和市场来看，该企业至少要有28%的富余人员下岗。由于这一问题涉及到每个员工的切身利益，公司决定召开重要会议，并提前通过电话告知了每位会议参见者。可是，到开会时，仍有不少人迟到甚至缺席。问题：你如何看待此项开会通知沟通效果？原因何在？如何解决？,二.有效沟通的基本种类和方法,（一）沟通的种类（二）沟通的方法（三）沟通的有效性,（一）沟通的种类,1按照功能分：沟通可以分为工具式沟通和感情式沟通。2按照方法分类：沟通可以分为口头沟通，书面沟通，非语言沟通及电子媒介沟通。3按照组织系统分类：沟通可分为正式沟通与非正式沟通。4按照沟通方向划分：沟通可分为上行沟通，下行沟通和平行沟通。5按照沟通是否进行反馈和在沟通的地位是否交换划分：沟通可以分为单向沟通和双向沟通。,（二）沟通的方法,1口头沟通2书面沟通3非语言沟通4电子媒介,各种沟通方法的比较：,案例讨论：,最近，国内某电脑公司决定裁员10%。行政办公会议后，一位部门主管回到办公室，便根据会上决定，草拟了一封信，并于当天寄往本部门各位员工家中，传达了公司目前遇到的财务困难以及裁员的可能性。随后就到广州出差。待他一星期后回到公司上班，发现大家都在三五成群的议论着什么，一看到他，便停止交谈，并且冷漠的注视着它，他感到了他们的敌意，直到肯定与那封信有关系，但他不知道问提出在哪里。你知道他的问提出在哪里吗？应该如何解决此问题？,（三）沟通的有效性,1有效沟通的特征2促进有效沟通的对策,1有效沟通的特征,1有效沟通的特征（1）及时一是传送及时二是反馈及时三是利用及时（2）充分（3）不失真,2促进有效沟通的对策,（1）沟通要有认真的准备和明确的目的性。（2）传达有效信息。（3）及时反馈和跟踪。（4）增加沟通双方的信任度。（5）改善组织结构。（6）创造支持性的沟通氛围。（7）学会有效地倾听。（8）创造了解沟通环境，善用非正式沟通。（9）考虑文化因素对沟通的影响。,案例讨论：,一次公司经理联席办公会议上，二分厂张厂长激烈批评人力资源部刘经理说，二分厂需要学工业仪表的本科生，而公司却进了那么多高化工设备、建筑材料的毕业生，还有搞系统集成的研究生和MBA，人力资源部到底再做什么？刘经理则反驳，公司的发展战略你知道吗？我们这样做是有依据的。张厂长回答，二分厂不发展，你那个发展战略有何用？问题：公司为什么会出现此现象？如何改善？,三有效沟通的要素及其组合应用,1.问2听3.看4.说5.组合应用,1.问,善于提问，获得有效信息开放式问题，可以让讲话者提供充分的信息和细节。优点：信息全面，气氛友好。缺点：浪费时间，容易偏离方向。封闭式问题，可以用一个词来回答的问题。优点：节省时间，控制谈话方向。缺点：信息有限，气氛紧张。,2听,聆听使沟通的交谊舞跳得更令人难忘倾听是取得智慧的第一步；有智慧的人都是先听再说。真正的沟通高手首先是一个热衷于聆听的人。统计显示，倾听占了管理人员全部时间的30.4%调查显示，倾听名列20项重要经营技巧之首。聆听是建立信任最有效的方法。,（1）多听少说的好处,获知更多信息，及时调整政策表示对对方的尊敬消除对方的紧张和警觉增长自己的学识,（2）多说少听的危害,对方逐渐失去兴趣对方将所要说的话藏在心里对方更加思考你的不足对方感到压力增大,（3）为什么我们不能更好的聆听？,我们认为有许多更重要的是要做他们所将的我们已经知道了有太多的分心事干扰，使得很难集中精力倾听不喜欢讲话者或所将内容我们只想听那些想听的内容我们只关心结论我们更喜欢说话，这样更加活跃，更能控制,（4）常见的聆听形式,听而不闻：根本没有真正在听假装在听：用适当的是和嗯表示在听选择聆听：只听到谈话的某一部分注意聆听：将注意力集中在谈话上戴着理解去听：用耳，眼睛和心灵去听，听取话中的感受，含义和行为。这并不意味着你同意别人的观点，而意味着你完全理解和重视此人的感受。,（5）克服某些障碍，才能改善听的技巧,眼镜不乱转，头不乱动，不漫不经心的敲桌子，转铅笔；不要执著于片断的讯息，而忽视了重要的主旨；不能因为说者的相貌，性别等与主体无关的细节，影响听的效果；心不在焉时，不要假装已经听进心里了。如果说者想在此时与你讨论，你就难堪了；无论你对说者或说话主题感想如何，先听后说。也不要被说话内容活方式激怒，否则可能会出错；你无法同时听话又逐字笔记，与其只字不遗的纪录。不如集中精神听说话内容。,（6）聆听的技巧,目光要接触距离要拉近表情要丰富要听懂弦外之音用探索性和建设性的方式去搞清或收集有关话题的信息，不要质疑按照你的理解吧对方说的话重述一遍，确保你能听懂他人的意思不是对对方所说的话做出反应，以表明你在仔细倾听请说话人举例说明。,3.看,（1）观察的技巧（2）消极的身体语言（3）积极的身体语言,（1）观察的技巧,注意眼神，掌握姿势，反复次数，声调高低。,（2）消极的身体语言,远离你捂着鼻子看天握紧拳头身体后倾快速点头有限的目光接触捂嘴巴急促呼吸,（3）积极的身体语言,思考的点头正面向你身体放松身体朝你理解的附和声,4.说言词准确，富有感染力,总体原则：说话思路清晰，富有逻辑的思考；言词准确，富有感染力；充分利用非语言因素；据调查，从交谈中获取信息中，视觉占55%，声音占38%，语言占78%,4.说言词准确，富有感染力,说话的原则言词准确恰当多用简短的言词多用正面的字眼与对方语言同步调使用对方易懂的语言,5.组合应用总体感觉,沟通在于一种感觉语言，语调，视觉据研究：人际沟通7%靠语言，38%靠语调，55%靠肢体语言,四有效沟通对管理者的价值,（一）为什么经理人要注意对部下进行有效沟通（二）管理者的成功在于沟通,（一）为什么经理人要注意对部下进行有效沟通,1沟通是科学决策的前提和基础2.沟通是使组织成为一个整体的凝聚剂3.沟通是组织内成员之间，特别是领导者与被领导者之间建立良好的人际关系的关键。4.沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁,（二）管理者的成功在于沟通,1今天的管理人员面对复杂的管理现象2项目经理的沟通要求3管理者的成败之别在与沟通4管理者对下属的沟通图领导力的基础,2项目经理的沟通要求,根据项目管理协会的规定，项目经理应将他们90%的时间花在获得信息和信息沟通上，这包括每天2小时的会议和每天1小时以上的一对一指导或面谈。项目经理是所有项目沟通的灵魂，他必须善于和最高管理者，项目组，竞争项目组，客户进行沟通。,3管理者的成败之别在与沟通,国外知名公司倡导：每一个好的想法让每一个员工都知道；每一个好的做法让每一个员工都去做；每一个好的理念让每一个员工都接受；每一个好的技能让每一个员工都掌握。沟通无极限！,4管理者对下属的沟通图领导力的基础,步骤：询问情况聆听员工的想法提供明确的信息建立员工自尊自信激励并提供支持。,五有效沟通是领导艺术的表现,（一）有效沟通与情商（二）应当克服的痼癖与习惯（三）做一个有弹性的沟通者,（二）应当克服的痼癖与习惯,攻击他人爱争辩傲慢傲慢急躁,（三）做一个有弹性的沟通者,有弹性的沟通者能充分尊重别人的看法，适度且不断的改变自己的观点，以至达成目标；技巧1：将“但是”换成“也”；技巧2：“合一架构”,六管理者上下级之间的有效沟通,（一）管理者与下级沟通常见的障碍（二）管理者与下级沟通的注意事项（三）管理者如何与上级沟通,六管理者上下级之间的有效沟通,上下级之间的微妙关系：（1）相互协作关系（2）相互支配关系（3）相互竞争关系（4）相互选择关系（5）相互堤防关系,六管理者上下级之间的有效沟通,七条普遍使用的原则：（1）有意对付反而不以对付（2）先下手为强（3）辨情“虚象”和“实象”（4）变无缘为有缘（5）退一步，进两步（6）笑一笑，十年少（7）“礼”比“理”更重要,（一）管理者与下级沟通常见的障碍,认为下属应该做好频繁沟通，效率低习惯于单向沟通将沟通多少与关系远近相联系,（二）管理者与下级沟通的注意事项,1.遵从有效沟通的四特性2.以人为本，善于激励3.善于布置工作，善于授权4.怎样对待沟而不通,2.以人为本，善于激励,懂得换位思考，真正了解员工需求激励要因人而异要注意给下属描绘“共同的愿景”亲自对员工的杰出工作表现表示感谢,3.善于布置工作，善于授权,（1）评价风险（2）充分授权，权责相符（3）合理检查（4）克服授权的误区课堂讨论：领导者如何授权才能收到好的效果？,4.怎样对待沟而不通,管理者的原因：沟通不到位；沟通方式是否合适；员工的原因：理念不同；,（三）管理者如何与上级沟通,与上级沟通的原则：（1）以绩效为本（2）总体风格：不卑不亢（3）沟通要领：提供完整的方案尊重上司服从上司合理建议,案例讨论：吉星保险公司,人物：1冷科长改公司赔偿支付科科长，男，42岁，工作认真，性格内向；2牛先生改公司赔偿支付科分析员，男，38岁，业务能力强，脾气倔强。,中午快下班时，公司老板打电话向冷科长布置了一项紧急任务，并特别强调要在下午2点前办好。于是冷科长拦住了正收拾东西要去吃饭的牛先生，让他利用中午时间把这项急件突击出来。其实此工作并不复杂，对牛先生一个业务熟手来说，用一点时间就可以完成。可是他却拒绝了。理由是：午休是职工都应享有的权利，况且自己还有私事要在中午时间去办。为此，两人就这样争执起来。冷科长与牛先生的矛盾由来已久。两年前曾传在该科前任科长调离时，牛科长是科长候选人，他也认为凭自己的能力和经验当之无愧。但上级却从别的科室调来冷科长，他完全是该科业务外行，且性格也不及原来科长开朗热情，总是一副冷冰冰正经而严肃认真的样子。冷科长觉得牛先生由于没当上科长对他充满敌意，而牛先生认为科长多半提防他这样经验丰富的人。,前一段发生了一件事，更加深了他们彼此的猜疑、隔阂。事情是牛先生突然得了感冒，病的不轻，医生让他休息。到了第四天，冷科长打去电话问他病情如何，若好些就尽快上班，因为单位人手紧，工作有积压。但牛先生感到自己的病还要继续休息几天。恰巧这天天气好，牛先生出去散步被冷科长遇到，两人因此有了新的误解。再次后几周，又出了一件事，科里有个高级赔偿分析员的职位出现了空缺。牛先生肯定自己完全可以胜任此职务，便向科长提出申请。但被冷科长拒绝了，理由是：此职位除了反应一个人的工作能力外，还要反映出一个人的高度责任心，而在这方面牛先生表现太一般了。科里的人都为牛先生打抱不平，让牛先生去找老板反应，但牛先生生性倔强，自己的要求被拒绝感到非常丢人，不想说什么，只是希望科长在这呆不长，否则就调离，反正不再与他共事了。,问题：,1从案例中可以看出，冷科长与牛先生之间从来没有过良好的沟通，你认为造成这种局面的主要原因是什么？2如果你是冷科长，你会如何利用上任之初这个有利时机与包括牛先生在内的下属进行有效地沟通？3面对目前的僵局，冷科长应该怎么做才能扭转局面？,点评：,这是一个有关人际沟通的案例。在管理工作中，所有重要的管理职能都要依靠管理者与下属员工之间的有效沟通来实现。但在人际沟通中，常常会因为感知、判断、语言、动作行为等使沟通出现障碍，导致沟通的失败，这即影响人际关系也影响工作的效果。本案例为此提供了生动的说明，它让我们看到上下级之间是怎样由于沟通不良而导致相互猜疑、敌视，使正常的工作任务无法完成。它也提醒我们，作为一个管理者，必须掌握必要的沟通技巧，排除沟通的障碍，以建立良好的人际关系，保证工作的有效性。,第四部分领导力之保障,一中国企业呼唤管理者的穿透力二管理者穿透力培养的6Q模式,一中国企业呼唤管理者的穿透力,（一）公司的成长是艰难的过程（二）中国企业的达利克摩斯之剑（三）中国呼唤高素质的中高层职业经理人（四）管理者的穿透力素质培养,（一）公司的成长是艰难的过程,1创业阶段处理好“管理危机”2成长阶段处理好“自主权危机”3成熟阶段处理好“控制危机”4继续发展阶段处理好“繁琐危机”,（二）中国企业的达利克摩斯之剑,短命企业现象：太阳神下山，飞龙折翅，巨人倒下，首富首骗，秦池醉倒，三株枯萎，爱多生病，水仙花败，金鳗之死，亚细亚落日，小霸王别姬，赢海威换帅，联想弃将，方正逼宫，四通变局启示：缺乏综合的领导力,（四）管理者的穿透力素质培养,1什么是管理者的穿透力？2强大的穿透力可以达成的目标3.领导穿透力素质的外在性格表现4.领导穿透力素质的外在职业化表现5.领导穿透力素质的外在管理能力表现,1什么是管理者的穿透力？,管理者的穿透力是指管理者以其高超的管理技能和人格魅力通过有效领导和管理部下快速完成企业生存和发展的能力。管理者的穿透力也叫做超级领导力。（LQ）管理者具有穿透力的条件：高超的管理技能；优秀的人格魅力,2强大的穿透力可以达成的目标,1.企业具有清晰正确地发展战略2.强大的团队向心力和明确的团队方向性3.员工的自我提高需求和克服困难的勇气4