问题的分析与决策（PPT195页).ppt

有效的决策和解决问题，更多的过程PPT和视频访问：战争的艺术，孙子说：军人，国家大事，死亡之地，生存之路，它无法确认。篇，决策和我们的关系，我们每天都要做出各种决定。决策的大小、困难和风险是不同的。小规模决策：今天吃什么？喝什么？去那儿玩吗？中等规模决策：买学校、结婚、工作、房子买车。大规模决策：投资项目决策，企业发展战略；因国家之间的争端发动战争。决策风险，小决策：风险小，容易承受。中型决策：风险大，难以承受。大规模决策：风险大，无法承受。问题：如何减少决策错误的风险？如何加强我们抵御风险的能力？关键字：创建决策模型并使用分析工具！正确决策的关键，正确判断问题；环境的客观评价；对资源有效评价困难进行合理分析；对危险的充分准备。关键词：构建决策支持系统！数据，推理，逻辑！中国传统文化对决策的影响，传统文化的价值：“不可预测”，也是“智慧如玉”；“五个人都烧了”，但还是要“安静”。一切都要“自己理解”，但不能“透明地说”。话要“在各方面”和“留有馀地”；人要“圆滑”、“圆熟”、“中庸”。关键字：“fuzzy”是最高的领域！“文化”和“顿悟文化”！传统决策思维方式，中国式决策：大公式，决策！决策第三阶段歌曲：头、胸、臀！关键词：面向任务，驱动人类治理！东、西的差异，西方企业：重视“过程”，最大限度地提前问题；中国企业：重视“结果”，总是把问题放在后面。决策分析模型和工具；可用模型：各种分析工具(国际通用)；需要构建的模型：主要结果领域(由于分析)；个人模式：感性直觉判断(实证理解)。分析和解决问题的逻辑思维，逻辑的定义：主观思维、客观形式和规律的科学。有效逻辑推理：企业7个“为什么”案例；数学修女和逻辑修女的故事。错误的逻辑推理：鱼类养殖-鱼池-花园-别墅-家庭-妻儿-能力。问题分析和决策模型，2 .问题分析说明确定问题的可能原因确定可能的原因确定实际原因，3 .方案决策明确的决策目的评价方案选择评价决策风险最终决定，4 .应对措施确定潜在问题确定可能的原因预防措施计划应对措施，1。情况评估确定特定问题优先计划措施步骤准备措施，准备措施，一，状态评估，排出轻重缓急，说明具体难题，计划下一步，准备采取行动，孙子兵法：1，2，2，3，3，4，地也，还原，原数量，原生盛曰。篇，案例模拟，部门经理会议：要求减少k公司起重机销售，增加成本，发现问题和采取措施的总经理。生产部认为是采购和运输问题。营销部门认为是经济状况的影响。销售部门认为对竞争对手不了解。发展部认为技术优势不明显。问题的两个方面，上述情况一般，问题和困难：一些问题很明确(销售减少事实)；有些很常见(竞争压力和销售成本急剧增加)；你可能觉得无法开始，找不到对策。关键字：需要有系统的程序来帮助解决问题。状态评估方法，状态评估方法的作用：识别问题，分解和控制问题。系统地分析数据，然后排出优先级。计划难题和需要采取的方法。计划内容：做什么、怎么做、谁做、什么时候做。情境评价的性作用，情境评价是明确和解决问题的工具。问题：需要关注和解决的事件；问题不仅意味着困难，而且意味着改进的可能性。状态评估：可以帮助您找到解决问题的方法。，1 .查明具体问题，问以下问题：到底发生了什么偏差？我该做什么决定？需要执行哪些计划？预计将来会有什么变化？会有什么机会？目标：说明存在的各种问题。k公司的问题，销售在减少。产品的成本迅速增加。分销商有压东西的现象。主要部件库存低。市场竞争压力在增加。公司缺乏先进的技术。明确问题，明确问题的两个作用：将复杂问题分解成几个小困难；把一般复杂的难题变成具体的事实。关键词：找出复杂难题的方方面面，可以避免浪费时间和精力。问有效的问题，你的实际意义是什么？你具体说的问题是？还有其他问题吗？你有什么具体的证据吗？什么偏差导致问题？关键词：问题有助于我们澄清和分解问题！k说明公司面临的挑战，一般挑战：生产成本在增加。具体课题：成本增长的具体原因是什么？提供证据：材料成本增加，变化多端。问题的分解，液压元件的成本增加了20%。公司最近只有三个标准。必须重新分发对产品的投标。特种钢材的价格在上涨。提高库存量(少占资金)。问题的解释，图表1，2。掌握问题的轻重缓急，解决问题的关键是知道从哪里开始；我们很难就问题的优先顺序达成协议。我们需要判断缓急的方法。要制定衡量完成程度的标准，容易掌握和使用；具有相当的灵活性。以问题的各个方面为基础。关键字：为了有效分配资源！严重程度，紧急和开发，以下几个问题：影响因素是什么？具体影响谁？行动期限？行动准备什么时候开始？发展趋势是什么？什么都没做的结果？关键词：信息收集回答重大、紧急和发展问题。问题的水平评估，图表2，评估结果，销售大幅减少。产品开发技术落后。结论：上述两种严重和紧急性最高。防止问题的变化，问题的变化：问题接近截止时间时，紧急性增加。新难题的完成需要重新判断。解决方案：我们必须识别问题的严重性。还必须知道如何解决，谁解决。3 .解决问题的计划和步骤，我们需要设计解决问题的分析步骤。下一个问题有助于我们做出选择。需要知道偏差的原因吗？需要做出选择吗？需要行动或计划吗？有必要进一步澄清问题吗？提出以下问题，实际和预计发生之间是否存在偏差？这个偏差的原因不清楚吗？采取行动之前要分析原因吗？其他问题(如“是”)需要问题分析(如“否”)，还需要选择吗？需要创意方案吗？选择“是”还是“否”？能否验证问题准备措施，确认是否需要采取措施？我们能确定我们必须实施计划吗？别人的变化会影响我的计划吗？关键词：上述问题(如“是”)需要进行潜在问题分析。潜在问题分析，潜在问题分析应遵循决策分析；因为选择的结果是体现他们。关键字：如果此问题还不能确定执行计划，则需要分解或再次明确问题。进一步分解和澄清问题，图表3，分析潜在问题，4。活动计划，活动计划内容：需要做什么？什么时候做？谁会参与？计划执行过程：信息收集-分析-独创性-承诺-批准-执行-教育-奖励和惩罚奖励。执行状态分析评估，状态分析不是单个问题，而是明确和评估挑战组。确认并澄清问题。决定轻重缓急。计划下一步行动。计划采取具体行动。确定问题的紧急程度，并使用问题分析、决策分析或潜在问题分析进行解决。帮助我们以正确的方式收集和分析信息。，情况分析评估的目的可以是每天或每周制定计划。可以确定跨部门工作目标。可以分析复杂而重要的事件。可以帮助建立项目的发展方向。可以帮助解释各种复杂的情况。制定成功决策的计划，分析紧急问题并计划解决方法：找出问题的原因。要选择行动计划(使用决策分析)；保护措施计划(分析为潜在问题)。更深入的考虑，成功与以下有关：在分析上要付出多大的努力？如何让其他人积极参与？我应该什么时候找更好的节目？上述问题有助于我们更广泛地理解影响成功的因素。关键词：成功不在于运气或地理优势，而在于科学方法！能找到计划成功的条件，合理的方案，保证及时执行；取决于分析质量、承诺和放置时间。成功包含三个相互独立的因素。1.在高质量分析中寻找更好的方案。需要执行者和批准者的日程安排。准备实施计划所需的时间。每个元素都是独立的，并具有不同的含义。是否需要高质量分析，有些特别需要分析的质量：严重、紧急和发展；不能肯定替代方案是否有效。技术或经济重要方案；一个长期计划不能轻易改变。不需要高质量分析，有些不需要高质量分析；只要明确目标，就能找到方案；所有选择的结果几乎都是(选择领带)。然后你可以抛硬币做决定。对计划的承诺在执行者需要进一步努力的情况下非常重要。请执行者承担额外的风险。执行者需要充分发挥创造力。批准提议需要决策者。面对困难问题的明智决策：最明智的决策：让执行者参与决策；最明智的承诺：在采取行动的同时建立承诺。集体承诺：确保他人的支持是非常重要的。时间的因素：怎样有效地准备行动时间？关键词：是截止日期吗？投资或费用负担？时间因素，时间的误解：时间错误为考虑紧急性的因素；我们会因为时间的压力而牺牲质量。我们将采取临时措施节省时间。时间的价值，时间不仅是压力，还是投资的源泉。花时间分析一般问题是没有价值的。关键词：不花时间分析重要问题是危险的。时间的投资，时间是决定成功和解决问题的因素；时间是成本和投资。寻找高质量的节目是时间的明智投资。测试截止日期可以避免近视时间压力。如果需要质量，实际截止日期是什么？时间和质量的平衡，管理者需要的平衡：我们是否已经有足够的分析质量；我们在允许的时间内约定吗？成功取决于优质的分析和奉献。上述元素是管理员的基本要求。分析情况，确定问题的问题，确定优先顺序，第二，分析问题，说明问题的问题，确定可能的原因，评估可能的原因，确定真正的原因，战争的艺术，孙子说：丈夫不是在战争中，而是在计算寺庙的胜者，更多的计算；夫战而庙不算胜者；更多的胜利，更少的计算胜利，更不用说和平了。篇，解决问题的困难，快速有效的解决问题往往不容易。我们总是有寻找快速解决方案的问题。但是我们总是会遇到意想不到的事情。这种经历实际上很普遍。问题的误会(1)，空洞的结论：信息不足，但认为问题已被抓住；只有支持自己观点的信息才用于论证。与家庭不符的信息我们故意无视。问题的误会(2)，错误的定义问题解决：信息太多。很多信息似乎与问题有关。我们不能区分什么是真正重要的信息。面对复杂的信息，很难判断其利用价值。，解决问题的误会(3)，盲目行动：由于紧急的事情，同时采取多种措施；希望能碰到解决问题的方法。未验证的措施是否有助于解决问题；问题解决了，但不知道为什么。在误解的桥梁上，我们需要有效解决问题的方法；“问题分析”是“解决问题”的“桥”。准确定义、标识和分析收集的信息。关键词：只有目标明确，才能真正有效地解决问题。问题分析的作用，“实际发生”和“预期目标”往往有偏差：预期目标、偏差、实际发生，我们往往不了解偏差的实际原因；只有找出原因才能解决问题。再以k公司为例，消费者有各种建议，抱怨产品质量；没有人知道问题的实际原因。关键词：找到问题才能采取有效措施。避免对解决问题的误解(1)。空洞的结论：参与者没有花时间分析实际情况。销售人员认为生产过程有问题。研发部门的报告被确认为原料问题。生产部门抱怨研发部门改变了新的设计。结果是使解决问题的过程更加复杂。对解决问题的误解(2)，鲁莽的行动：人们草率地执行不成熟的计划；营业部要更换次品，停产部。研发部门需要资金进行进一步调查和研究。生产部要求尽快恢复原来的旧计划。潜在风险或经济风险未被各部门考虑。列出难题，用系统的方法收集整理信息，找出实际问题，有很大帮助。1 .说明问题，大家都认识到问题，但各种信息是无序的；我们必须得到与问题本质相关的有效信息。关键词：我们必须通过提出问题来识别问题。我们必须充分说明问题的本质。如何区分可能的原因，如何通过经验和常识提出可能成为问题原因的因素；详细记录实际结果和预期结果之间的偏差。承认各种原因和可能性可以避免得出空洞的结论。总结这些可能的原因，并将其记录在表格中。如何评价可能的原因，检查前面步骤中列出的原因；解决问题更直接重要的是什么？充分利用“问题说明”步骤，确定问题发生后是否可以说明一些事实。检查过程有助于确定问题的最可能原因。如何确定可能的原因，一个原因往往无法解释问题的本质；问题分析的最后一步是找到正确的信息。信息证明找出问题的原因是问题的真正要素。要确认还有疑问的事实，寻找其他信息。可以自信地说，采取所有这些步骤才能采取的行动符合症状。有效地陈述问题，在解决问题之前对问题有明确的理解，是重要的前提；明确的陈述可以为解决问题创造统一的起点。与必须面对问题无关的信息资料必须随时放弃。任何人都必须对问题有统一的认识，才能沿着正确的路分析问题。k公司案例的几个具体问题，a .客户持续投诉；b .液压系统问题；c .吊杆不能收回。问题：“问题分析”的最佳起点是什么？你将如何陈述这个问题？寻找最佳起点，顾客抱怨：我们知道原因吗？(定义问题的核心阶段)答案是“是”。客户投诉：热潮无法收回。液压系统问题：未经验证的假设，(避免无谓的结论)。无法回收吊杆：为问题提供中心基点(防止其他假设)。详细的问题，“问题分析”下一步是详细说明问题：问题：什么.在哪里.什么时候.在一定程度上.全面深入的问题可以对事实的偏差有正确的理解。建议：什么热潮不能收回？回答：“30吨起重机；再次建议：只有30吨吗？回答：“是”，其他吨位没有发现相同的现象。具体问题说明，详细的具体问题可以帮助获得相关事实、遗漏或需要进一步说明的事实；只有列举已知事实，与猜测和假设区分，才能进一步找出问题的原因。，问题图表1说明，问题(缺陷)说明，2。确定可能的原因，使用知识和经验：知识、经验和常识可以帮助我们找到可能性；列出可能的原因以评估收集的信息。如果无法从经验中找到偏差的原因，使用问题分析技术可能会有帮助。找出问题的不同点，区分问题的细节发生的事实；可能发生，但可能不会发生。可以围绕问题设定明确的界限。逻辑关系：问题的原因总是与“发生”的一方有关。与“可能发生，但没有发生”的事实相比，问题的原因应该对“发生”方面产生某种特殊的影响。表1，“什么事”这个附栏：30吨、50吨、25吨、3种起重机有