试析ERP运用过程中的主要问题及相应对策

试析ERP运用过程中的主要问题及相应对策 高杨，阎树勋，方嘉丽（大连城西供电分公司）摘要：ERP（企业资源管理计划Enterprise Resources Plannig）是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。在企业资源最优化配置的前提下，ERP将整合企业内部主要或所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。本文将根据ERP的相关知识及ERP实施中的案例，就目前ERP系统运用过程中常见的主要问题作以分析并提出几点解决对策，并得出结论尽管在ERP的运用过程中会存在种种困难和问题，但关键就在于企业从上到下的管理理念的转换和管理模式和流程的日益完善和成熟。因此，只要我们能够充分的意识到ERP的全新管理理念，与时俱进的将新的理念在企业管理中有效的灌输，我们所迎来的必将是ERP所带给我们的人、财、物的集约化信息管理的全新时代！关键词：ERP，转变观念，集约化，管理流程，管理机制引言：自90年代我国从美国引入ERP以来，其完善、先进的管理制度一直为我国各大企业所青睐，然而在具体的ERP系统的实施和运用过程中，却往往夭折于各种原因之中，那么其主要原因又是什么呢？笔者将对ERP运用过程中的几个常见问题作以分析并提出相应对策。1 ERP系统简介1.1什么是ERP系统ERP（企业资源管理计划）英文Enterprise Resources Plannig的缩写，是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现对整个企业资源的一体化管理。ERP是一种可以提供跨地区、跨部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。1.2ERP的衍变历史任何的企业管理软件的每一步发展均与社会经济发展阶段以及企业所处竞争环境的变化息息相关，ERP系统的衍变主要可以划分为以下几个阶段：1.21六十年代时段式MRP（Time Phased Material Requirements Planning）系统：MRP系统是为解决订货点法存在的缺陷而提出的，它将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理，并且在库存状态数据中引入了时间分段的概念。MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量，以便为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。1.22七十年代闭环式MRP系统：MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除物需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。1.23八十年代的MRP II（Manufacturing Resource Planning）系统：MRP II 把企业中各子系统有机结合起来，组成了一个全面生产管理的集成优化管理系统。其中，生产和财务两个子系统的关系尤为密切。MRP II 的所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一数据环境下工作，实现了各方面的数据共享，同时也保证了数据的一致性。MRP II具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。如模拟将来物料需求而提出任何物料短缺的警告；模拟生产能力需求，发出能力不足的警告。因此，大大提高了原MRP系统的应用效果，与此同时，它也是企业高层管理机构的决策工具。1.24九十年代的ERP（Enterprise Resource Planning）系统：九十年代，随着全球经济一体化进程的加快，IT技术特别是Internet技术的出现与广泛应用，人类社会经济发展发生了重大变化，ERP系统就是在这样的社会环境背景下应势而生的。其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集信息技术与先进管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。2 ERP系统失败案例解析自从九十年代从美国引入ERP系统后，ERP 在中国的应用与推广经历了从起步、探索到逐渐成熟的风雨历程。早在1986 以前,绝大多数的中国企业都不知道什么是ERP ,大约在1985 年到1990 年的时候,许多管理专家、学者包括中国的企业家就开始研究国际上先进的管理模式是什么样的,应该如何来帮助中国企业提高管理竞争力,这期间诞生了一些ERP 应用的试点企业。到了90 年代,全球许多著名的ERP 厂商纷纷涌进中国市场,有更多的企业试用或购买了ERP 产品。但令我们失望的是,ERP 在中国企业的成功率并不是很高,这样的结果对中国企业打击很大,以致到现在还有很多的企业心有余悸,不敢上马ERP 应用。伴随着WTO 的加入以及企业信息化的飞速进展，ERP 在中国也进入广泛普及阶段，越来越多的人知道了什么是ERP。然而，目前国内的ERP 应用并不尽如人意，就整体而言，我国在应用ERP 上呈现出不平衡的发展趋势。各个企业差距较大，能够真正成功地全面实施ERP 管理系统的企业并不是很多。下面笔者讲究就其中两个案例对影响ERP系统全面运用的风险因素作以简单分析。案例一：三露联想“婚变”北京市三露厂在1998年3月20日与联想集成(后来划归到神州数码)签订了ERP实施合同。合同中联想集成承诺6个月内完成实施，如不能按规定时间交工，违约金按千分之五来赔偿。ERP软件是联想集成独家代理瑞典Intentia公司的MOVEX。合作的双方，一方是化妆品行业的著名企业，1998年销售额超过7亿，有职工1200多人。一方是国内IT业领头羊的直属子公司。这场本应美满的“婚姻”，因为Intentia软件产品汉化不彻底，造成了一些表单无法正确生成等问题出现了“婚变”。后虽经再次的实施、修改和汉化，包括软件产品提供商Intentia公司也派人来三露厂解决了一些技术问题。但是由于汉化、报表生成等关键问题仍旧无法彻底解决，最终导致项目的失败。合作的结果是不欢而散，双方只得诉诸法律，在经历了15个月的ERP官司之后，经过庭内调解，结果三露厂退还MOVEX计算机管理信息系统软硬件和获得200万元的赔偿。解析：三露的失败是由于软件问题，因为ERP软件的水土不服，导致项目半途而废。ERP系统的建立和实施过程会牵扯到巨大的人力、物力和财力。因此在对于软件厂商和软件本身都必须具备很强的适应性和可持续性。在未来系统的建设和实施应用过程中，ERP软件不仅要与中国国情和企业自身的需求完美的结合，同时软件也必须具备很强的可塑性，在企业管理模式未来的变革过程中能够因地制宜适应新的管理模式的需求。案例二：许继项目被迫暂停1998年初，河南许继集团采用Symix公司(现更名Frontstep公司)的产品来实施ERP。从1998年初签单，到同年7月份，许继实施ERP的进展都很顺利。包括数据整理、业务流程重组，以及物料清单的建立都很顺利。厂商的售后服务工作也还算到位，基本完成了产品的知识转移。另外，在培养许继自己的二次开发队伍方面也做了一定的工作。如果这样发展下去，或许许继会成为国内成功实施ERP企业的典范。然而，计划赶不上变化。到了1998年8月份，许继内部为了适应市场变化，开始发生重大的机构调整。但是许继高层在调整的过程中，更多地是关注企业的生存，企业经营的合理化和利润最大化，显然没有认真考虑结构调整对ERP项目的影响。企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程却已经定死了， Symix厂商也似乎无能为力，想不出很好的解决方案。于是许继不得不与Symix公司友好协商，项目暂停，虽然已经运行了5个月，但是继续运行显然已经失去了意义。Symix的ERP现在只是在许继一些分公司的某一些功能上还在运行。解析：许继的项目失败除了三露案例中的软件不具备可塑性因素以外更重要的是“一把手”的作用不能贯彻始终和有效发挥。ERP项目是一项投入大、风险多、实施难度高的系统工程，是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有各级一把手的充分参与和授权，很难调动所需的资源。在实施中，转变观念需要一把手推动，项目团队需要一把手组织，重要环节需要一把手把握，重大问题需要一把手决策，重大改变需要一把手把关，奖惩措施需要一把手支持。企业最高层领导对ERP系统的重视、期待和参与程度是实施ERP这项系统获得最终成功的关键因素。许继的决策层在 1998年将花500万元上ERP，决心不可谓不大。可是老总毕竟精力有限，你不可能指望他把所有的时间都用在这一方面。在实施过程中，许继高层的做法是把这个权利移交给信息中心，并要求各部门积极配合，谁不配合谁下岗。然而，即使手中拿着老总的“尚方宝剑”到处挥舞，但信息中心依然发现，在执行过程中其他部门仍然没有按照信息中心的整体布局执行。那么为什么不能“杀一儆百”，或者采取其他的强制措施？因为软件流程已经设定了，而这时企业为了适应市场做了一个结构调整，于是出了问题也就分不清责任在哪一方，到底是软件不行，还是人的配合不够，造成流程不顺畅？无法界定责任，惩罚谁？所以ERP的成功运用的关键因素还有企业负责人的决心和一把手的这个“尚方宝剑”的有效性。3 ERP系统实施过程中的常见问题3.1ERP与内外部环境条件的适应性问题3.11西方国家企业的ERP实现过程如前文所述西方国家经历了MRPMRPERP管理模式的管理模式的变更，对于发达国家的这些企业来说，它们经历了长期的市场经济的锤炼，享受了近百年来管理上的创新成果，从20世纪初就开始致力于企业内部管理水平的不断提高，陆续采用了泰勒的科学管理法、质量统计控制方法、库存控制方法、生产计划和作业排序的优化方法、全面质量管理等一系列科学管理方法，企业内部已经建立了较强的管理基础。从外部环境来说，社会化分工协作体系和行业供应链结构也已经经历了一个长时间的合理化重组的过程。在此基础上，信息技术和MRPMRPERP管理模式的引入如虎添翼，很快就见到了成效。因此，西方国家的企业应用ERP的外部环境和内部环境似乎都是“水到渠成”。3.12我国企业的ERP实现现状我国国有企业更是普遍面临着更新观念、产权变革、产品结构调整、技术改造、加强基础管理等多重任务。就应用ERP的内部管理基础而言，中国大部分企业缺乏科学管理依据、业务流程混乱，没有一套完备的规章制度和实时管理报表，更谈不到数据共享、系统间集成等问题。因此，从整体上讲，我国企业的管理基础以及ERP的应用基础与西方发达国家的企业相比，都有一定的差距。从宏观上讲，我国整个社会还没有建立起比较完善的社会主义市场经济体制，市场对资源的配置还处于初级阶段，与市场经济要求相适应的法律体系还很不健全，各行各业的社会化协作分工体系和供应链结构尚存在很多不合理的地方，实施ERP所需的软件供应商，项目实施咨询服务提供商等外部资源尚显不足。3.13较西方国家我国企业应用ERP的特殊背景。因此，如果说西方国家的企业应用ERP是企业内部产生的自然需求、且已经具备相应的内外部应用环境的话，我国企业应用ERP则大部分是由于这样一种新型管理模式摆在了眼前，试图强制性地将其“搬过来”，实现跨越式的发展。这样在我国就产生了ERP与内外部环境条件的适应性问题：一方面，我国企业希望通过ERP管理模式的应用来提高企业内部管理水平、增强企业的竞争力，另一方面，对我国企业而言，内外部环境条件与ERP的应用之间存在着一定距离。这就形成了我国企业应用ERP的特殊背景。3.2 落后的企业管理水平和企业理念严重制约ERP 的运用3.21 落后的管理水平对ERP的制约。ERP 的发展是管理思想和计算机技术的结合体，从ERP 的产生历程来看，ERP 的成熟完全符合理论、实践、再理论到实践的过程。在20 多年的发展中，经过不断的实践管理理论的应用和创新，其系统内涵和基本模型已经十分清晰。而ERP的成熟不能只看这个软件本身的管理思想是多么的流行，更主要的是看ERP本身蕴涵的管理理论是不是在实际中已经得到了运用，在发达国家的成功运用证明了其思想是成功的。但在我国，企业管理水平长期落后于信息化要求，很多企业存在基础数据不全，信息失真的问题。同时，大量企业尚未建立现代企业制度，企业内部对利用信息技术进行管理创新的动力不足，采用信息技术处于被动状态，普遍存在着信息管理机构不健全，信息管理制度不完善，执行力度不到位，现场管理不严格、不规范，信息设备利用率低等问题。这些问题的存在，将严重制约ERP 在我国的运用。3.22企业纵向管理的不成熟将严重影响ERP 的运用。ERP的运用为企业提高管理水平提供了更为广阔的空间。ERP应用具有范围扩展性，并逐渐形成针对行业的解决方案，来满足不同行业业务的特殊需求。而这一切成为现实的前提是，管理视角和管理高度的全面集成。尤其是，ERP 中财务系统应能实时收到来自所有业务过程、分析系统和交叉功能子系统的触发信息，并执行监控功能，敏捷做出快速决策。只有这样，才能使ERP 能更加综合的为企业运行进行支持和诊断。.而我国企业目前在销售、采购、生产、财务等各环节严重脱节，是很常见的现象，尤其是成长较快的企业，脱节更为严重。如采购和生产之间的不协调经常造成停工待料；有时财务和销售环节的衔接不良，造成应收账款不能收清等现象。造成这种情况的原因在于，企业缺乏整体考虑，尤其体现在不能集成“三流”（资金流、物流、信息流），进而造成计划与控制不能统一，各部门业务不能协调等。这是ERP 在我国发展面临的第二个考验。3.23落后的企业理念制约ERP的运用。部分领导对ERP认识不足，甚至存在一些错误的思想。认为ERP只不过是一次企业的信息化建设。而ERP体现的是一种面向企业供应链的管理思想，它首先是对企业管理思想和管理方法进行分析、然后把管理思想和方法设计成软件、最后通过实施将管理思想和方法移植到企业中，进而带动企业管理水平的提升。因此我们说实施ERP首先是一个管理工程，然后才是一个信息管理系统。其将直接导致（1）管理层重视不够。企业信息化是一项复杂的系统工程，改造涉及到企业战略、组织结构、人力资源、业务流程等方方面面，非常复杂。由于企业高层管理人员对项目实施的复杂程度认识不足，重视不够，没把企业信息化建设工程作为企业的经营战略和工作重点来抓，因此也很难得到企业上下的支持、参与和重视，敷衍了事，由此很难能取得ERP实施成功。（2）所达目标不明确。由于目前企业可借鉴的ERP系统成功运作的经验少而又少，对ERP系统实施后缺乏正确的期望，对提出很明确的目标显得相当困难，认为ERP系统是企业管理的“灵丹妙药”，可以解决企业存在的一切问题。因此提出的开发功能觉得越多越好；而实施方对企业的业务流程了解不够，对许多没有把握能开发的功能也承诺下来，导致有些模块开发出现缺损而无法运行；由于企业和实施方的认识上也没有达成一致，最终都将影响ERP正常实施。3.3 基础薄弱导致ERP无法得到全面应用3.31物质基础薄弱。ERP的数据资料来源必须准确无误。而部分企业的资料由于信息化建设不够而导致大量数据失真，其数据的不准确性将直接导致ERP系统运用的失效，ERP系统可以根据录入的数据进行计算出财务、库存等科学的经济数据，数据的失真将直接导致系统计算结果的不正确，从而无法为企业提供决策依据。3.32精神基础薄弱。ERP系统的运用不仅仅是数据基础的完善，还需要系统理念的灌输。从公司高层至每位员工都应该对ERP的理念产生足够的重视。企业自身具有特殊性，成熟“产品”不适用，要求量身定做ERP。而软件从设计到运行是一个循序渐进的过程，企业将面临既要维持正常生产，又要进行大规模的“管理改造”。但是，基础数据建立、软件的使用必须经过企业员工之手才能完成，软件实施毕竟不同于一个产品的应用，它需要反复调试，企业员工对于新系统的接受需要有一个心理认同和操作熟练的过程。如果新系统的使用大大加重他们的工作量，就会产生强烈的抵触情绪，对实施过程中遇到的问题被放大。而在ERP实施过程中初始阶段工作量加大几乎成了一个无法回避的问题。因此必须对员工进行很好的ERP理念培训，使其和公司一同渡过难关，实现ERP系统的全面应用。3.4ERP系统的可持续性问题 随着科学的进步，任何管理模式都会面临着变革，对于ERP来说，当面临企业管理模式的变革时，企业必须可以根据变革情况来对ERP进行变革，否则许继的案例就会再一次的重演。 4.ERP系统实施过程中的面对风险的相应对策4.1转变观念4.11ERP不可“拿来主义”如上述分析ERP之所以在西方发达国家取得成功主要是因为西方企业经历了一系列的变革和锤炼水到渠成的派生出了ERP管理模式，另外西方国家资本主义社会和我国社会主义社会本身也存在着诸多不同之处。完全照搬西方的ERP理念和实施方法必将会引起ERP的水土不服，最终项目失败。国外ERP软件商有非常规范的ERP实施方法,但是难以完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。国外ERP软件公司如SAP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP实施方法非常细致，每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有高有低、企业管理水平的低落和人员素质不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目执行中不能按照规定的ERP实施方法做，高昂的实施成本使得某些ERP项目避重就轻，项目的彻底实施落空。因此，由于我国企业的生产计划模式的复杂以及市场的不确定性大，多数企业的ERP应用主要是财务管理和管理会计的功能用得最好，在实施过程中一期工程主要是在财务总帐、应收应付、管理会计、物料管理等核心模块的实施上，后续的二期工程难以开展。企业在ERP实施过程中涉及到的业务流程重组也主要是围绕上述几个会计和物料模块展开，全面的流程重组还难以实现。因此，笔者认为面对发达国家的先进管理模式，我们既不可盲目的照搬，也不可一味的信奉，我们应该因地制宜的创造企业自身特色的ERP模式。4.12ERP不是“灵丹妙药”对于国内企业来说，虽然ERP是一种源于美国的现代企业管理思想和方法，在国内外应用中也取得了明显的绩效，但它毕竟不是唯一的现代企业管理思想和方法。然而，这些年来由于国内过度的宣传和炒作，使得人们在应用中对它寄于很高的期望，严重忽视了它自身的作用和特点及其适用条件和适用范围。一般来说，ERP能直接解决的是企业生产效率方面的问题，如库存积压、生产周期长、资金占用多、资金周转速度慢、生产成本高、成本控制不严、生产计划编制方面的问题、均衡生产问题、短缺与配套问题、响应速度慢、客户满意度差等。而对于企业发展战略问题、产品品种问题、技术和工艺问题、基础管理问题等，是不能指望通过ERP来解决的。所以，对ERP系统应当有合适的预期。4.13全员学习ERP理念，全面转变观念，走出管理误区。应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想、方法和信息技术的基础上，尽快改变我国企业管理粗放、落后的面貌，建立起一套符合市场经济体制的现代企业管理模式，实现企业管理的跨越式发展，从而提高企业管理水平，加快工业化进程，确保国民经济可持续发展。因此，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，更不是一个简单的计算机硬件、应用软件和互联网系统的建设。然而，就是这个根本目的时至今日仍未被多数企业所全面、深入地认识，并贯穿于ERP应用全过程。很多企业未能从本质上充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅停留在表面上视其为企业信息化建设工程，以致实际应用中既没有结合我国尚未完全实现工业化，我国广大企业长期处于管理粗放、落后的实际状况，从而立足于深化改革和管理创新；也没有把应用ERP与应用其它现代企业管理思想和方法紧密结合起来，相辅相成，互为作用。 4.2优化管理流程ERP项目实施是一项整合业务，提升管理的工作。企业在实施前必须对企业制定战略规划，面向企业供应链设计管理流程，并根据整体情况和企业生产经营管理活动需要进行流程再造和优化。ERP要担负两方面的重任，一曰强身，即提高管理水平，降低运营成本，参与入世挑战，提高竞争能力;二曰治病，即堵塞管理漏洞，防止暗箱操作，杜绝财务假帐，透明管理流程。ERP之前，首先是一个管理集约型企业，基础流程规范，管理制度化。ERP对企业而言，是为了使企业管理更加精细化，市场反应更加敏捷化，从而构建企业数字神经系统，达到强身健体的效果。治病说认为，由于企业中存在财务账目不实、采购销售等环节“暗箱操作”、生产经营过程“跑冒滴漏”等突出问题，通过ERP系统计算机程序的“铁面无情”式的控制，可以降低管理人员做假和腐败的可能性。因此，企业上ERP本身就是一项变革或者是推动变革的催化剂。上文也说道，引入ERP的主要目的在于改变我国企业落后的管理格局以及管理流程，我们可以通过ERP系统来完善企业的现有系统，改变企业落后的一面。也可以改变ERP的部分流程，建立有中国特色的ERP.4.3 建立长效的管理机制和项目体系ERP不能昙花一现ERP的发展需要可持续性，不能昙花一现。面对ERP的实施运用过程中出现的各种问题，应该由专门的部门负责维护和解决。ERP系统中存在大量的宝贵的企业数据，如果因为一次系统故障而全部丢失对企业来说无疑是巨大的损失。因此我们必须建立长效的ERP系统维护机制和项目体系，保障ERP系统的正常运行。同时对于制定明确量化的ERP应用目标，持续不断地开展ERP等现代企业管理思想、方法和应用培训，认真做好ERP项目前期准备工作，引入管理咨询，进行ERP项目需求分析，开展管理创新工作，实行业务流程重组，确保基础数据的准确性和时效性，实行ERP项目监理制，实行ERP项目评价制和ERP应用绩效评价指标体系等等，企业都应该全面、深入地认识和应用，并且迅速将其转化为现实生产力。ERP的建设和应用是一个持续变革、不断完善和逐步提升的过程，企业领导和职工从对ERP的认知到拥有需要经历一个艰苦的过程。ERP成功上线只是“万里长征的第一步”，一方面企业领导和职工从对ERP的认知、适应、熟练操作到得心应手地应用需要一个长期的艰苦过程；另一方面企业体制在不断变革和发展，ERP必须不断调整和完善以适应不断变化的管理需求。因此企业对ERP后续支持工作应有充分的思想准备和强有力的保障体系，以在最短的时间