结构型组织向流程型组织的转变.ppt

第七章从传统结构型组织向流程型组织的演变,一、传统的组织设计方式与内容二、传统结构型组织与流程型组织的对比三、业务流程再造四、企业流程的类别与流程设计的作用五、系统流程图的绘制六、业务流程图的绘制七、流程分析与改进的步骤八、传统企业中流程改进的基本方法,传统组织设计的基本原则：在整体思想指导下的分工，在分工基础上的整合组织设计的结果：形成对组织任务分化和整合的框架体系组织设计的核心问题：,明茨伯格：组织是将劳动划分为若干明确的任务并使这些任务协调起来的方式的总和。,分,合,一、传统的组织设计方式与内容,组织结构,确定实现组织目标所必须的活动,目标,资源,环境,对活动进行分组，形成职位体系部门结构层次结构,设置纵横向联系手段和基本制度规范,配备人员划分职责权限,组织设计,组织运作,组织变革,（传统）组织设计的基本过程,组织设计工作的主要内容,确定组织设计的基本方针和原则进行功能分析和职能设计设计组织结构的框架/架构职责权限的分配和联系方式的设计业务流程和管理规范的设计任职人员的配备和训练各类运行制度的建立负馈和修正组织的再设计/再组织/变革,组织图职责权限表业务流程图职务说明书,组织图,树形图圆形图,垂直图（最常用）横式图,总经理,部门经理,基层主管,基层主管,基层主管,部门经理,部门经理,部门经理,部门经理,某跨国机械制造公司的组织结构,组织设计中要注意的主要问题和原则,活动的内部化与外部化调整活动的组合：技能相似性？关系紧密性？工作相依赖性分析支持服务及辅助管理活动的安排：分散于基层？集中于总部？独立为利润中心单位？组织的扁平化：管理幅度能扩大到什么程度？,管理幅度的三种不同含义,管理幅度的传统含义垂直型组织（Verticalorganization）中：一位主管人员能直接有效地监督和控制的下属人数管理幅度的延伸含义水平型组织（Horizontalorganization）中:沟通与协调的有效规模控股型组织（Holdingcompany）中：产权管理的有效范围,控制幅度、管制幅度（spanofcontrol）,管理幅度与管理层次的关系：反比例关系,管理幅度：4816管理层次：643管理人员数：1365585273,141664256102440961162564096,高耸式结构与扁平式结构,TallstructureFlatstructure高耸式扁平式,组织的扁平化趋势,vs.,（两种组织模式优缺点的对比参见教材A:p127-129）,厂长,副厂长,副厂长,分厂厂长,处长,班组,工段,车间,分厂,总厂,副处长,分厂副厂长,副处长,科长,副科长,副科长,分厂副厂长,班组长,工段长,车间副主任,车间主任,车间副主任,推行领导单职制的意义管理层次组织层次,不同组织层次上部门化方式的复合,管理权限的合理配置,1.管理权力的集中与分散集权分权2.决策权配置的基本原则和方法决策分析：确定决策权在不同管理层次和部门的具体配置决策的重要性决策的时效性决策的影响面决策的频率,纵向分权横向分权,（参见教材B:p184-188）,2.直线与参谋职权的设计,直线职权与参谋职权的含义贡献分析与职权配置企业中各项活动按贡献相似性的分类运用贡献分析法确定直线、参谋和职能职权的设置（参见教材B:p164-165和p180-1182）企业中各项专业管理活动的职能分解与专业搭接制A决定：主管部门对业务的决定B确认：上级的审批、同级直接关联部门的认可C协助：工作活动的配合D协商：意见、建议的征求与协商一致,组织的整合/协调手段,1.组织整合的需要程度：（1）工作相依性程度并列式顺序式交互式相互依赖程度：低高沟通要求和集权程度：低高关系组合优先顺序：最后次之最先,工作（部门）间相依性的四种情形,1.并列式（pooledinterdependence）：组合式、间接型工作活动由若干人员（或部门）分别完成不在他们之间流动,工作进入单位,工作离开单位,2.顺序式（sequentialinterdependence）：长链型工作活动在若干人员（或部门）之间流动但多半只往一个方向流动,工作进入单位,工作离开单位,3.交互式（reciprocalinterdependence）：密集型工作活动在若干人员（或部门）之间来回流动,工作进入单位,工作离开单位,3.协同式/团队型（workteam）：工作活动由各方面人员组成的工作团队来共同处理,工作进入单位,工作离开单位,1.组织整合的需要程度：（2）组织分化的程度组织分化（differentiation）会导致：对组织目标和实现目标手段认识上的差异时间导向上的差异正规化程度上的差异文化因素上的差异人际技巧上的差异,2.组织协调/整合的主要手段,直接监督：directsupervision标准化工作技能标准化：standadizationofskills工作过程标准化：standadizationofworkprocess工作成果标准化：standadizationofoutputs相互调整：mutualadjustment文化：standardizationofnorms/ideology信息手段,Coordination/Integration,有机式组织,机械式组织,营销部内：市场研究科与相关科室（顺序式关系）：研究成果书面报告销售科与广告宣传科（交互式关系）：相互调整制造部内：制作车间与包装车间（顺序式关系）：作业计划生产计划调度科与制作车间（交互式关系）：相互调整研究部内：服装设计科与工艺技术科（并列式关系）：通常情况下：相互交流和通报一些技术信息特殊加工项目：开会协调,例：某服装生产企业的组织整合机制设计（教材B:p367-369）,思考题：其全企业范围内的协调整合主要依靠何种机制或手段？,直接监督,组织整合的五种基本手段,传统的组织结构设计：职务体系着眼于任务的分工部门结构层次结构当代的组织流程设计：打破分工，着眼于流程的一体化整合,专案员工作团队,形成,形成,二、传统结构型组织与流程型组织的对比,纵向的金字塔型组织,横向的水平型组织,按传统分工原则设置的结构型组织：流程整合的困难,组织工作着眼点从结构向流程的转变,传统组织中的破碎流程,分工分化,协调整合,组织演变中的过渡形态,垂直型结构（verticleorganization）,以职能部门为构件的组织,个人,Individualworkerswithindepartments,职能部门,联络小组,Chairpersonplusliaisonmembersrepresentingdepartments,委员会结构,职能部门,项目小组,Projectmanagerplusmembersinsidedepartments,项目组结构,职能部门,独立的自我管理的工作团队,Teamleaderplusmembersoutsidedepartments,工作团队结构,水平型结构（horizontalorganization）,以工作团队为构件的组织,专案员与流程团队,现实中并不是所有整合以后的业务流程都可以由一个像IBM信用公司”专案员“那样的通才人员来承担。在许多情况下也许企业仍然需要配备各式各样的专门人才但在流程再造后的组织中，这些专门人才不再是作为相对独立的个体，而是作为“专案组”性质的流程工作团队之中的一个成员，相互协作和密切配合地完成整合设计后的某类业务流程的全部工作流程工作团队（workteam）成功运作的关键：成员对团队的忠诚、奉献和责任感成员间相互的信任和良好的沟通教练式的领导全体参与、协商一致的决策风格,跨职能/跨边界的工作团队,业务流程重组后的管理组织形态,三、业务流程再造,业务流程：一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。业务流程再造（“BPR”，亦称业务流程重组）：指利用代信息技术手段，对业务流程作根本的重新思考和彻底的重新设计，以取得质量、成本和业务处理周期等绩效指标的显著改善这样一种企业再造活动。,业务流程再造中的四个关键内涵：,（1）显著：着眼于使企业绩效获得戏剧性的、大幅度的改善，而不是微小的进步；（2）根本：即要抛弃原有的一切，从零开始，追根溯源，进行彻底的改革，而不是现有状况的改良；（3）流程：重组/再造改革针对的是一系列相互关联的业务工作活动所形成的过程或流程，而不是支离破碎、彼此孤立的单项工作活动及其承担的部门或单位；（4）重新设计：指通过业务流程的重组、重建或者再造，使业务工作方式产生飞跃性变化，从而达到大幅度提高绩效的目的。,IBM信用公司的融资业务流程,IBM信用公司：IBM公司属下的一家为客户提供购买IBM电脑、软件及服务所需贷款的信用分支机构最初的融资业务流程按专业化分工方式来组织：当IBM地方销售员打电话要求提供融资时，首先会有14个经办员负责将他们的要求记录在一张申请单上这些融资申请单被送到楼上的信用部，由其审核该顾客的信用状况信用部会将审查结果写在融资申请单上传递至商务部，由该部门负责订立融资契约条款申请书被转到估价部，由其估算应向顾客课取的贷款利率最后，所有的材料连同融资申请单一并转交给文书组，写成正式信贷文件后签发给地方销售员。,问题：在这种按职能进行专业化分工的组织中，整个流程需要跨越67部门，平均耗时六天时间左右，有时还要拖上两个星期。这样低效的业务处理过程很容易使地方销售员在竞争中丢失即将到手的生意。按BPR（业务流程再造）思想进行融资业务流程重组由重分工变为更注重协调，实现业务流程的一体化整合重组方式：撤换信用审核员、估价员、契约专家及文书等等专门职能的部门和人员，而代之以一个通才的“专案员”负责每笔融资交易的整个过程，重组结果：使融资业务流程总处理时间缩短至四个小时，由此带来公司融资业务量上百倍的增长。,四、企业流程的类别与流程设计的作用,.流程按涉及范围的分类大流程套小流程系统流程图Vs.业务流程图（关系图）（程序图）.流程设计的作用促进各方面工作的规范化、标准化、正常化简化培训，使新手更快适应工作，并促进分权管理提供企业改进绩效的有效分析手段,顾客沟通,构思,发展,制造,产品发展,战略形成,产品开发,订单交货,定制设计与支援,潜在顾客,顾客需求,企业战略,标准化产品设计,订单定制产品设计,现有顾客,产品,新产品设计,企业战略,制造厂,美国得克萨斯仪器公司半导体事业部系统流程图,销售财会计划与进度成品生产质检部门部门控制部门仓库车间部门,顾客下订单,登录订单,审查信用,进度安排,顾客订单退回,顾客验收货物,装运,入库,制造,质检,拒绝,工作部门,时间/逻辑顺序,拒绝,接受,生产,提货,合格,不合格,订单交货业务流程图,五、系统流程图的绘制,(a)产出的去向：接收系统(b)投入的来源：供应（发送）系统(c)子系统的构成子系统逐层分解(d)子系统的投入与产出(e)系统与外界的双向联系：反馈,接收系统,供应系统,系统流程图的绘制过程确定产出及接收系统、投入及供应系统,组织或部门,接收系统,供应系统,系统流程图的绘制过程确定子系统,子系统1,子系统3,子系统4,子系统5,子系统2,组织或部门,接收系统,供应系统,系统流程图的绘制过程确定子系统的投入与产出,子系统1,子系统3,子系统4,子系统5,子系统2,接收系统,供应系统,系统流程图的绘制过程确定系统与外界的双向联系,子系统1,子系统3,子系统4,子系统5,子系统2,反馈,反馈,优先序安排订单物料管理定购查询处理生产,营销,销售,查询,发货,开发票,付款,开发票,付款,供货,下订单,顾客,前台后台,供应商,订货,企业流程系统示意图,六、业务流程图的绘制,.业务流程图的表现形式箭头图、矩阵框图、程序图.业务流程图的构成内容程序步骤、执行单位、流程信息以及附件文字说明.业务流程图的绘制图例.业务流程图的绘制步骤选择绘图对象、确定程序步骤、标示输入/输出的信息、明确负责的岗位或部门、核实和修正、文字说明或附件,销售财会计划与进度成品生产质检部门部门控制部门仓库车间部门,顾客下订单,登录订单,审查信用,进度安排,顾客订单退回,顾客验收货物,装运,入库,制造,质检,拒绝,工作部门,时间/逻辑顺序,拒绝,接受,生产,提货,C,合格,不合格,订单交货业务流程图,C,A,C,七、流程分析与改进的步骤,、找出所要改善的目标议题、现状分析研究，确定流程问题、设计改进方案，绘制改进的流程图、实施改进方案,A类：是否有某些环节遗漏？B类：是否有某些环节多余、不必要？或者是否发生方向有误的连接？C类：是否某些环节执行得不够好？,A,七、找出所要改善的目标议题,（）确定关键绩效问题质量、数量/期限、成本及其他方面关键绩效目标：订单交货业务工作的效率绩效考核指标现有的水平预期的水平改善绩效的结果从顾客下订单至保住老客户收到订货的周期2个月3周降低60%作业成本每箱订货的装运费用$200/箱$75/箱节省62.5%装运费顾客抱怨次数每周次无投诉保住老客户投诉电话,某企业订单交货业务流程目标议题分析表,七、现状分析研究，确定流程问题,（2）绘制系统流程图，进行界面分析（3）了解各系统间的衔接关系，鉴定断点（类别、位置）系统的产出和投入方面子系统的产出和投入方面（4）确定要分析的业务流程绩效差距法断点法（5）绘制业务流程图，进行流程分析，确定流程步骤间的衔接问题,订单登录,C,七、设计改进方案，绘制改进的流程图,（6）确定各界面子系统或流程步骤的期望产出（7）分析问题产生的原因，并提出改进的对策（8）绘制新的系统流程图和业务流程图,订单登录,强化措施,投入,产出,反馈,七、实施改进方案,新流程系统的宣传人员的培训循序渐进：经典型试验后再全面推开,八、传统企业中流程改进的基本方法1、流程改进对象,六何（5W1H）分析Why（目的）：为什么要做该工作？有无必要？What（内容）：做什么？有必要吗？有遗漏吗？When（时间）：何时做？是否必须此时做？Where（地点）：何处做？是否定在此地做？Who（人员）：由谁做？别人能否做得更好？How（方法）：怎样做？有无更好的方式和办法？,改进对象5W1H,2、流程改进方法,ECRSAI法E:取消：Dell公司取消电脑显示屏的检验和库存C:合并：计划草案及正式计划的编制过程R:调序：时装制作中的染色工序S:简化：小额发票的报销核查A:自动化：整体订货登记系统I:一体化：流程整合设计或业务流程重组（BPR）IBM信用公司融资业务流程福特北美汽车公司的采购付款流程,E:取消业务流程中不必要的步骤Dell与供应商关系,通常情况下，供应商需要将供应的零部件运送到产品制造商，然后开箱、触摸、检验、重新包装。为确保按时供货，公司往往要存贮经过检验合格的零部件。这是一般商业的惯例。Dell公司有一家供应厂商，电脑显示屏做得非常好，Dell公司完全放心让他们的产品直接打上Dell公司的商标。D