案例分析：日本大和运输的宅急便ppt课件

案例分析：日本大和运输的快递、大和运输公司(大和transportco .LTD.)是日本最大的商品运输配送专业公司，于1919年11月29日成立，总公司位于日本东京都中央区的银座。 现在资本金115亿日元，员工89981人，1999年实现销售额7439亿日元，经常利润322亿日元，现在有营业所2331处，其他27家分公司和15家海外分公司。 主要从事的物流服务有面向居民和居民的快递服务和搬家服务的团体用户的快递服务海上货物的国际复合运输和美术品等特殊品的运输等。 雅达托是日本专业经营业绩最好的企业，占民间市场份额35.6%，是日本最大的专业快递公司。 表1日本各运输公司的市场占有率Yamato，最初是陆上运输的专业运输公司，1976年创立了“宅急便”的物流服务品牌，之后将该陆上运输服务统称为“宅急便”。 宅急便和宅急便迅速成为日本巨大的专业物流服务市场，为此日本运输省制定了“宅急便费用体系”，正式明确了宅急便在国民经济整体中的地位。 1建立差异化的运输服务市场，其实只是从形式上看，陆上运输在快递出现之前已经存在，为什么快递有这么大的影响力？ 宅急便和原来的陆地运输有什么区别？ 宅急便是一种适应新社会和经济环境的新专业物流服务，原陆地运输和最大的区别应该说是构建了新物流服务的核心要素和本质内容。 这样的要素主要出现在“面向家庭的小单位个别配送”、“混载”和“广范围的网络运输”中。 面向家庭的小单位个别配送意味着这种专业的物流服务不是固定路线的货车运输，而是有目标的。 营销式配送服务可以说是专业运输公司应对时代变化和顾客需求的积极反应。 由于混合装载和广泛运输网络是专业物流公司加强物流管理推进的必然结果，宅急便市场的形成也表明专业物流企业管理水平的提高，这些因素决定了大和公司不是运输企业，而是真正意义上的专业物流服务商和物流管理的第三者。 Yamato的这一变化是由内外环境的变革和发展推动的。 首先，从外部环境来看，在日本经济高速增长期，随着经济的发展，企业的货物运输量非常大，在这种背景下，从事田径运输的企业不仅经济效益得到保障，运输能力也大幅度提高。 但是石油危机的爆发，导致经济萎缩，货物运输急剧下降的情况，给寻求扩大的专业运输企业带来了严重的打击。 在市场停滞萎缩的同时，由于这些企业拥有巨大的运输网络和卡车，固定费用大，这些环境因素对企业的发展形成了巨大的挑战。 作为专业运输企业，如果不能创造差异化、新的市场，只能坐下来死去。 另一方面，Yamato开始宅急便运输的主要原因是企业内部环境的变革。 yamoto原本从事陆运时，服务市场主要集中在日本首都圈附近，客户多为东京地区的大型商场，但随着客户网络的扩大和扩张，yamoto的销售运输网络明显滞后。 相反，当时他的竞争对手如西浓运输和福山通运等公司更高。 在这种情况下，一些大客户中断了与雅马达的交易，大和公司面临巨大的经营危机和压力，明显难以在日本全国市场发展固定线路的运输网络，这一困境是雅马达必须考虑企业未来的发展战略和方向的。鉴于上述背景，雅马多决定开发宅急便市场。 从当时的日本运输配送市场来看，面向个人客户的小货物配送服务只有邮包配送和铁路小货物运输两种公共运输服务，而且这两种服务的市场规模每年不到3亿日元。 不仅市场规模狭小，面向个人客户的快递服务变动性大，因此很难预测何时、何地发生、配送到哪里等，所以面向个人客户的物流服务的企业很少。 yamoto在这样的条件下，决定独立开拓其他企业不重视的配送服务市场。 当时公司的社长小仓昌男说“宅急便的汲取量达到1亿就好了”。 这说明当时yamoto的决策层非常重视宅急便市场。 但是，由于当时很多人对宅急便市场持怀疑态度，企业没有在这个特定的市场上投入力量，不管怎么说，大和今后也是第一次进入产生巨大影响和利益的市场。 Yamato宅急便市场成功的最重要方面是他们树立了自己的市场观念，这一观念与其他共同服务不同，是“彻底追求便利性”的差异化市场观念。 当初，Yamato的宅急便有以下特点。 货物纵横比的高度合计在1米以内包装物可以是箱子也可以是布袋，不需要特别的包装或捆扎无论在哪个家庭，无论在哪里都可以接收商品，无论在哪里都可以发送发送费用根据区分的地区采用相同费用发送时间根据地区的不同约为l-2天。 因此，这些特点都在保险投递和铁路小型货物运输中无法相比，宅急便的出现不仅侵蚀了他们的市场，而且挖掘了新的市场和需求，当时谁也没有想到。 yamoto在开发、运营宅急便的年份，交易量不足170万件，对于致力于战略转换的yamoto来说，规模一定太小了。 但另一方面，这种情况对雅马虎的未来发展起着良好的推动作用。 之所以这么说，是因为大和开发快递市场后，很快就引起了快递市场的竞争，当时日本通运、西浓运输等大运输公司陆续提供快递服务，而后者在运营能力、经营规模、运输网络上比大和强，对前者的发展形成了强烈的挑战。 当然，除了上述威胁要素，yamoto也有自己的优势。 由于yamoto经过对企业内外环境的分析，决定全面转移到快递配送服务市场，因此这一优势是一家专业的快递服务公司。 与此相对应，日本通运和西浓运输的战略重点仍然是工业运输和商业运输，即宅急便是其整体业务组合中的非战略组成部分。 例如，日本通运是当时最大的专业运输企业，因为主要的业务是日本的铁终端运输，所以与日本的铁有合作关系，在这种情况下，不能大规模投入宅急便业务。 因为宅急便业务和铁路的小型货物运输是竞争关系。 同样，在西浓运输中，他们的主要精力也放在商业物流中，固定线路上混载着宅急便货物。 基于上述威胁和机遇分析，雅马多要立足于快递市场，成为日本最大的专业快递公司，就必须在服务内容上下功夫，形成自身的核心竞争力，更新，创造更大的市场需求和发展空间。 具体来说，新的服务内容包括运输方式、装卸方式、信息技术等技术创新的各个方面，原本单纯强调小批量配送方式，增加各种服务，扩大宅急便利用的范围，开拓新的需求。当然，应对顾客越来越复杂多样的配送需求并不容易，往往从事这项事业的企业要不断开发新业务，在满足日益增长的潜在需求的同时，建立现代化的物流管理体系。 Yamato能够发展成高度化的宅急便物流，多亏了其完善的物流管理系统、顾客服务系统和信息管理系统。 2物流领导战略Yamato开创了“宅急便”这一小型单位物流配送服务及其品牌，在其他企业的跟进下，宅急便已经成为配送服务的总称。 Yamato在这一激烈竞争的市场条件下仍居首位，与独创性的运输服务无法分开。 具体来说，一般理解的宅急便主要是从家庭到家庭的小物品配送，但是Yamato有效地扩大了这个服务领域，现在企业用户的小物品配送压倒性地多，宅急便多样化，成为小规模时代的企业和家庭用户不可缺少的物流服务。 对企业家庭用户的配送服务形式主要有百货商店的进货和对家庭顾客的商品配送邮购业者的配送无店铺销售支援系统产地生产者的直接配送专卖店的订单配送配送委托书、杂志等家庭配送等。 除了以上的企业向家庭配送之外，还有企业向企业配送，这种配送主要是以小单位配送附加价值高的商品和零部件，主要形式是从仓库向工厂配送，从批发商向零售商从配送办公室向办公室的文件配送等。 在Yamato的整个业务体系中，后者的业务(企业到家庭用户、企业到企业的配送)所占的比例为80%，家庭用户之间的配送仅为20%。 应该说，雅虎的企业用户已经占了相当大的比重。 这里还要看到的是，企业用户的增加与yamoto的先进物流支持系统是分不开的。 由于没有先进的管理支持系统，企业无法委托yamoto进行配送业务。 相反，yamoto也受到很多企业的支持，宅急便市场不可能大幅度发展。 支持多种配送服务体系的物流信息系统和机制是LIMO_COP，是对BtoB、BtoC进行的订单发货、查询到出库作业、商品保管、配送、运输等全过程的物流服务体系，通过在各分公司和事业部之间构筑lan，企业间实现WEB-EDI等标准化的网络2.1Yamato的经营业务结构总体来看，LIMO_COP主要由BtoB的商品分离系统、BtoC的部件运输系统、BtoC的无店铺销售支持系统构成。 BtoB的商品分离系统主要是企业间的业务交流服务，Yamato作为专业物流服务的提供商，通过其先进的数据库处理系统和物流中心，从订单发货到库存管理、商品保管、发货管理、配送管理等物流服务，使顾客企业能够专注于经营活动，是物流活动吗具体流程是顾客总部直接向商品制造商订货，大和作为制造商和顾客企业的专业物流服务业者将商品集中到物流中心进行物流作业，大和的数据库处理中心根据顾客企业的不同销售店铺的要求和指令，向商品管理中心发出配送指令， 物流中心根据数据库处理中心的指令选择合适的配送方式，按指定时间配送给顾客，顾客可以在整个业务流程运行中随时通过因特网查询商品处理配送情况。 yamoto的BtoB部件运输系统，yamoto利用集团内的各种设施和网络，采用快递、航空运输、摩托车运输、船运、集中运输等最佳运输手段，应对日本全国各地市场的外包业务。该送货服务的对象主要是计算机部件和精密仪器部件，实施从部件采购到运输的全过程紧急送货，并且该服务每年实施24小时。 具体的业务流程是，顾客的顾客服务中心接受顾客的供给零部件和修理委托后，一方面向雅马达的控制中心发出回收商品和供给零部件的指令，另一方面，通过总公司订购相当于商品制造商的零部件，雅马达在接收到来自客户企业的信息后， 一边处理并确认相应的信息，一边直接从制造商那里收到零部件商品，然后根据控制中心的指令，将必要的零部件发送给客户企业指定的顾客，或者回收委托修理的商品，客户企业委托指定的服务中心修理，修理结束后yamoto的物流中心所有业务完成后，控制中心将已交付的信息反馈给客户企业。 yamoto的BtoC无店铺销售支持系统，适应yamoto网络销售、电话销售等各种无店铺销售的发展趋势，向供应商(卖方)提供从订单发货到商品保管、配送、附收据等物流经营服务。 其具体业务流程如下：消费者通过互联网、电话、传真订购商品，雅马达控制中心及时向顾客企业传达订购信息，顾客企业在向商品制造商订购的同时，向印刷公司订购用于直接邮件的宣传、包装材料， 这些商品和材料直接进入雅马达物流中心，物流中心根据控制中心的指令将商品发送给消费者，或邮寄给消费者代理货款的回收，货款回收后，存入客户企业指定的账户，银行收到账户后，通知雅马达控制中心，控制从Yamato全体的经营业务构成来看，除了以上的LIMO-COP系统，还包括一般意义上的BtoC和BtoC配送服务。 基本流程是，发货方要求大和公司以合同的形式向大和发送商品后，大和公司向发货方接收商品后，进入大和的发货方的营业所，发货方的营业所通过计算机向发货方的营业所发送商品发送信息的同时，以快递的形式向发货方的营业所发送商品。 最后从收货地的营业所把商品送到收货地，商品送到家里后，收取货款，通过银行人把货款送到发货地的帐户。 2.2发达的物流管理体系雅虎物流管理体系十分完善、先进，这也是公司20世纪70年代转变战略方向以来一直努力的方向。 首先，从互联网的布局来看，大和现在在日本有25个物流中心。 物流中心在实行统一的出入库管理、流通加工、库存管理和配送管理的同时，还统一管理废弃物回收等循环物流。 通过物流中心之间的网络化、标准化工作，为顾客提供最佳的物流配送服务。 除了以上的25个物流中心外，Yamato还构建了为特定制造商和企业提供服务的物流管理系统，例如插件部件中心是为富士通公司提供服务的专业物流中心，该公司和富士通公司以EDI形式传输信息，拥有专用的恒温仓库和特别配送车，实施24小时的配送其次，从雅马达物流管理的基本观点来看，整个物流管理系统强调低成本、迅速的应对和高品质。 低成本物流管理主要利用ABM系统分析物流作业，明确物流成本管理，并根据商品发货特性引进空地管理系统，选择最佳的配送方式和线路，引进先进的设备，实现装卸自动化。快速响应也是雅马达物流管理强调的一个重要方面，该公司加强了管理信息系统的建设，以便大和公司的服务能够快速适应客户的需求和市场变化，通过互联网、EDI、VN缩短了从订单到发货的提前期，并且还提供了数字备份和条形码高质量管理是雅马达构建先进物流管理体系的另一个重要组成部分，是体现其差异化物流服务的最突出的一面，实现高质量需要在库存管理和信息管理上下功夫