组织设计-组织理论(7).ppt

第7章组织绩效评估设计,教学要求：了解组织绩效评估的概念、目的；掌握组织绩效评估的内容；重点掌握组织绩效评估设计的要求和程序。,本章主要内容,一、组织绩效评估概述,二、组织绩效评估设计要求与程序,三、组织绩效评估设计的内容,1、绩效评估的概念,2、绩效评估的目的,一、组织绩效评估概述,绩效评估是对执行任务的主体所进行的一种评价。评估要求：特定的指标；统一的评估标准；一定的程序；客观、公正地评价。,1、绩效评估的概念,绩效分为组织绩效和个人绩效。,绩效是基于工作而产生的,个人绩效指员工在工作过程中表现出来的与组织目标相关的，并且能够被评价的工作业绩、工作能力和态度。,绩效与组织目标有关工作表现,绩效应当是能够被评价的,绩效管理,绩效管理指制定员工的绩效目标、收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效，并最终提高企业组织整体绩效的制度化过程。,绩效管理的内容,绩效计划：组织绩效目标分解为个人绩效目标。,绩效沟通：绩效期内组织与个人，上级管理人员与下级人员之间的持续沟通。,绩效考核：是基于工作的绩效目标而产生的评价。,绩效反馈：工作绩效考核结果对员工的反馈，制定绩效改进计划。,2、绩效评估的目的,绩效评估是绩效管理的重要环节，其目的是为了改善和提高员工的工作绩效，最终提高企业组织的整体绩效。,常见的错误：将绩效管理作为控制员工的手段。这不是为了惩罚员工，重点在于实现和进一步改善绩效。,提升企业绩效：美国Hewitt公司的调查结果显示如下表：,保证员工行为与组织目标一致,1、设计要求2、设计程序,二、组织绩效评估设计要求与程序,1、设计要求,明确、公开性相关性可行性和实用性参与性沟通性差别性,明确、公开性,是指企业绩效评估的指标、评估程序、评估方法、评估结果的应用都要有明确有规定，同时对企业内部的全体员工公开,相关性,一是指评估内容要与工作有直接相关；二是指评估者与被评估者相关。,可行性和实用性,可行性：绩效目标的可实现性；确定绩效标准的资料来源；潜在问题分析，考评中突发事件应变措施等实用性：评估手段要实现组织目标；评估方法与评估目的相适应。,参与性,科学合理的绩效评估需要企业组织的领导者、各部门管理者和员工共同参与，确保绩效评估方案的顺利实施，并保证绩效评估与企业发展战略、企业文化相一致。,沟通性,一是绩效标准要沟通；二是绩效评估结果要沟通。,差别性,一是评估结果要差别化；二是评估结果的应用要差别化。,2、设计程序,评估模式设计评估指标设计评估操作流程设计沟通反馈流程设计,评估模式设计,评估模式种类(9种)：,直接上级评估、同级同事评估直接下级评估、间接上级评估自我评估、外部专家评估双向评估、考评小组评估360o评估,评估指标设计,评估指标体系设计原则和要求：SMART原则，即：明确、可衡量、可实现、相关、限时,评估指标权重设计设计方法：直接判断法、排序法、德尔菲法、层次分析法、频数统计法等,评估操作流程设计,制定绩效评估计划定义评估内容；确定评估的标准和方法；确定评估者；制定评估流程图；确定评估周期,绩效评估的组织与实施绩效评估的组织工作。绩效评估的实施。培训评估者有计划地集中实施评估认真收集数据和数据分析评估绩效评估结果的反馈和应用。,沟通反馈流程设计,考核目标,考核结果,考核对象,人力资源部汇总,薪酬和考核委员会,薪酬和考核委员会重新评估或调整,申诉,认可,图：沟通反馈流程设计,绩效评估设计中应注意的问题,应注意避免以下问题：绩效评估体系设计目标不明确或缺乏严肃性；绩效评估模式或方法不当；绩效评估标准设置不当；缺乏沟通和反馈；评估结果和奖惩的关系不合理,企业组织绩效评估设计的内容,面向企业绩效评估设计面向企业整体的绩效评估基于财务指标的企业绩效评估要准确地评价企业的经营业绩不仅要对过去的经营成果进行评价，而且还要关注企业未来业绩的增长。财务指标不能反映外部环境变化，包括市场环境变化和竞争对手的变化对企业经营造成的影响规则具有导向性，财务指标体系是以利润指标为核心的财务指标不能衡量公司经营战略的完成情况。,价值评估模式实现现金流量折现模式：企业价值=预测期实体现金流贴现值+持续期实体现金流贴现值企业价值=预测期实体现金流贴现值+转换期实体现金流现值+持续期实体现金流贴现值经济利润模式经济利润=税后净利润-股权费用=息前税后利润-全部资本费用=投资资本（投资资本报酬率-加权资本成本）企业价值=投资成本+预计经济利润现值投资资本=股本+全部付息债务,价值评估模式运用存在的问题：价值评估模式仍属于财务评价范围，具有财务评价模式的一般特点，不能反映企业的技术创新能力、市场营销能力和内部管理水平，以及外部环境的变化。依赖于预期，主观成分较浓。存在着短期价值和长期价值的冲突成本太大,平衡计分卡法一个完事的平衡计分卡将对企业的业绩评估分成四类指标：财务效益指标、内部经营管理指标、外部指标、技术创新和学习指标。,平衡记分卡平衡记分卡是最新提出的一种方法，它将各个方面的控制整合起来，以使管理者对组织的绩效有个全面的把握。平衡记分卡（balancedscorecard），就是将传统的财务评价和经营评价结合起来，并从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的这样一种综合管理控制系统。它包含4个主要的评价方面：财务绩效、顾客服务、内部业务流程及组织学习和成长能力。,每个领域的评价指标要限定在5项以内财务指标：集中反映组织活动对改善短期和长期财务绩效的贡献，具体包括净收益、投资回报等传统的绩效指标。顾客服务指标：衡量诸如顾客如何看待这个组织以及顾客保持率、顾客满意度等。业务流程指标：集中反映内部生产及业务工作的纯净统计状况，如单位定货成本等。学习和成长的潜力：侧重评价组织为了未来的发展而对人力资本及其他资源管理的状况，具体衡量指标包括员工队伍稳定状况等。平衡记分法对这些衡量绩效各个角度的指标进行一体化的设计，这橛确保指标之间相互配合，并将当期的行政与长期的战略目标联结起来，如图所示。,财务绩效组织活动是否有助于改善财务绩效？如：利润、投资回报率,平衡记分法的优点,管理者可以使用平衡记分法来设定目标、分配资源、编制瞀及确定奖酬方案它能将本章介绍的多种不同控制方法整合到一个综合的控制系统中。其4个方面的评价指标已经将行政控制、市场控制以及团体控制的要素融合到一个完整的控制体系中。,关键指标测评法关键指标测评法的基本思想是：公司必须明确自己在一定时期的战略范围，明确规定哪些客户、项目、投资或活动超出了组织的战略边界，经理人员应该将精力集中在与公司战略推进有关的项目上，以提高管理报酬率。关键绩效指标主要有4种类型：数量、质量、成本和时限。,面向子公司的绩效评估子公司绩效评估的特点适用子公司的绩效评估方法外国企业对子公司（产品分部）的绩效评估国有大型企业集团对子公司的业绩评估实践国内外对子公司绩效评估实践的启示,面向部门绩效评估设计,部门分类：成本中心收入中心利润中心投资中心部门的绩效评估方法成本中心的绩效评价利润中心的绩效评价投资中心的绩效评价各责任中心的决策权力与绩效评估指标,面向团队绩效评估设计,团队的定义及其特征团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队绩效曲线高绩效团队的主要特征明确的目标；相关的技能；相互间信任；共同的诺言；良好的沟通；谈判的技能；合适的领导；内部与外部的支持,团队绩效评估体系的设计团队绩效评估体系设计时需要关注的问题绩效评估客体：个体成员还是整个团队绩效评估时的数据来源：单向还是多向究竟评估什么：结果、行为还是能力评估的操作过程如何：谁参与评估以及如何具体评估绩效评估体系设计过程中的伦理道德问题团队类型与绩效评估体系设计团队的类型基于团队的战略性绩效评估体系设计,面向员工绩效评估设计相对评估法也被称为雇员比较法。交替排序法配对比较法标杆比较法,绝对评估法，就是按事先规定的“评估标准”，进行评估评价的方法。尺度评价法：就在用示意图表示评价档次（尺度）以及相应的评分标准或评价档次的含义、评语等。目标管理法：目标管理法实施步骤：确定组织目标；确定部门目标；讨论部门目标；对预期成果的界定；工作绩效评价；提供反馈。,要素评语法：就是赋予“评估内容”和“评估要素”以具体的内涵，使之更加直观、具体和明确。等级择一法，就是赋予评价档次A、B、C、D、E以相应的等级内涵，根据这些规定的“等级内涵”，作出单项选择。行为锚定等级评价法：通过一定的等级评价表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。,建立行为锚定等级评价法的步骤获取关键事件建立绩效评价等级对关键事件重新加以分配对关键事件进行评定建立最终的工作绩效评价体系个人绩效评估方法的比较,面向流程绩效评估设计面向流程的绩效评价内容分析面向流程的绩效评估指标的设计明确企业流程的层级结构明确企业流程的绩效属性流程绩效考评重点指标的确定,企业组织的激励设计,激励的含义激励的概念激励的分类激励的内容激励的作用激励过程的设计设计的要求设计的步骤设计的误区激励方法的设计针对员工职能类型针对员工个人特点针对企业生命周期,通过本章学习，应当能够：了解一般激励理论的内容和发展过程；理解激励的含义，分类及其对组织的重要作用描述激励的具体内容明确激励设计的各项要求和设计步骤关注在激励设计和运作过程中极易陷入的误区分别从多个角度来理解激励方法的设计熟悉许多特定激励措施的含义和实施方法,激励的含义,激励的概念激励理论的发展组织激励的概念：根据组织的不同内外部环境，设计适当的薪酬和福利制度，来激发和引导组织成员的行为，提高个人绩效与整体组织绩效。,激励内容：,1薪酬制度2目标3授权4声誉与地位5尊重与支持,6关爱7文化8职业生涯管理9工作环境10学习与培训,（二）组织激励的作用,1吸引优秀人才2提高企业和个人的绩效3提高企业组织的凝聚力4协调个人目标与组织目标5激发员工的热情,二、组织激励过程设计,（一）设计要求：1目标统一2公平公正3及时适度,4奖惩结合5按需激励6能力匹配,（二）设计步骤：,1需求分析2选择激励方法3优化组合4具体措施5评价调整：广度、深度、频度、透明度,三、组织激励方法的设计,（一）针对员工类型：1、生产人员：与收入相联系的工作目标金钱奖励表扬和荣誉改善工作条件员工持股计划,2、销售人员：,薪酬制度生活品质活动（QWL）,3、研发人员：,研发生涯路径工作环境和时间培训和学习尊重与支持股权分享,4、管理人员：年薪制股票5、董事,（二）针对企业生命周期,组织生命周期生命周期这一要领为探讨组织的成长和变化提供了一条有益思路。所谓组织的生命周期（lifecycle），是指一个组织的诞生、成长直至最后消亡的过程。随着组织向生命周期下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都会演变为一种相对可预见的模式。生命周期的各阶段在本质上是顺序演进的，它遵循的是一种规律性的进程。,1、创业阶段,组织的创建者被称为企业家，他们将全部的精力投入到生产和营销的技术性活动中。组织是非正规的，不具有行政式机构的特征。组织中的工作时间往往很长，且依靠创业者的亲自监督来实施控制。在创造性地推出某种新的产品或服务中，组织获得了成长。,创业阶段的危机：对领导的需要。组织开始成长后，日益增多的员工会带来许多问题。富有创造力的、精于技术的创业者面临着强化管理的问题。当危机出现时，创业者要么调整组织的结构以适应成长的需要，要么引入能更用途管理工作的得力职业管理者。,2、聚合阶段,如果领导危机得以解决，组织有了强有力的领导者，这时组织就开始提出明确的经营目标及方向。组织设置了职能部门，建立了职权层级链，并给各层次部门分配明确的任务，从而有了初步的劳动分工。员工们对组织使命一致认同，竭力协助组织取得成功。,聚合阶段的危机：对分权的需要。如果新的管理层成功地进行了领导，低导级的员工们逐渐会发现他们受制于自上而下的强有力的控制。下层管理人员开始在自己的工作领域中获得一种自信，从而要求有更多的自主权。高层管理者可能不愿放弃其职责，这样就产生了自主危机。高层管理者希望确保组织的各个部分都直辖市动作并齐心协力。这时，组织需要找到一些方法能管理和控制各部门的活动，而又不需要高层管理者进行直接监督。,3、规范化阶段,规范化阶段（formalizationstage）涉及到规则、程序和控制系统的建立和使用。沟通不再很频繁，而且更加正式化了。组织中增加了工程人员、人力资源专家及其他职员。高层管理当局转而关心诸如战略和计划这样的问题，日常经营管理交给中层管理人员管理。以利润为基础的激励制度得到采用，这样可以确保管理者朝着最有利于整个企业的方向努力工作。,规范化阶段的危机：文牍主义盛行。在组织发展的这一时点上，制度和规划的广泛使用可能开始困扰着中层管理人员。组织似乎过于行政机构化了。中层管理都可能绘声绘色对参谋人员的介入表现出极大不满。创新可能受到束缚。组织看起来过大，过于复杂了，以至于难以通过正规的计划来加以管理。,4、协作阶段,克服文牍主义危机的办法是通过培育一种新的意识促进协作和团队工作。在整个组织中，管理者要开发员工面对和解决问题及协同工作的能力。行政式机构可能已经达到极限。社会控制和自我约束机制的引入可以养活对过多的正规控制的需要。管理者学着在行政式机构中工作而不再增加行政式机构的特征。正规的制度可能得到简化，取而代之的是管理者团队和任务小组。为了实现协作，公司内部常常会组建一些跨职能部门或跨事业部的团队。组织也可能会分解成若干事业部，以保持小企业经营的特色。,协作阶段的危机：需要再创活力。当组织成熟后，可能会步入黑暗时衰退的时期。可能每10-20年就需要对组织进行一次重建，使之获得新的活力。在这一阶段，通常需要更换高层管理者。,企业生命周期各阶段的组织特征,创业阶段的组织特征新创办的组织，规模小、非行政机构化，常常由一个人全权指挥。聚合阶段的组织特征组织成长非常迅速，员工对组织的使命高度认同。尽管制定出一些程序，但结构仍然基本上是非正规的。规范化阶段的组织特征组织开始出现行政式机构特征。增设了参谋人员，制定了大量的规范化程序，实施了高度的劳动分工，并建立了明确的层级制。协作阶段的组织特征组织规模较大，呈行政式机构特征，设有大量的控制系统、规则和程序。,四、案例分析管理激励：过程与结果同等重要,不公正管理过程引发的激励冲突E公司是美国一家电梯制造商。20世纪80年代晚期，美国写字楼建筑过剩，一些大城市写字楼空置率高达20。面临国内电梯需求剧减的局面，公司决定改进运作方式，将批量生产体系改为柔性生产体系，以使有关工作团队能自主高效率地运作。为此，E公司聘请了一家咨询公司制定了名为“主人计划”的方案，并决定首先在其属下的chesbr工厂实施，因为该厂工人工作热情很高，雇主与雇员关系也非常好，以致于工人们在19朋年干脆撤销了自己的工会组织。1991年1月的一天，该工厂的工人们上班时发现工厂里来了一群陌生人。谁也不知道这些身着黑西服、白衬衫、打领带的家伙是些什么人。他们整天在工厂里转来转去，从不和工人交流。一时间，各种猜测和谣言四起。在此期间，工厂经理因为要到总部讨论转变生产体系计划问题，在工厂的时间越来越少人们开始由猜疑变为愤怒，认为头儿们在出卖他们，这些咨询专家要搞垮工厂，他们将会失业。Chester工厂的信任气氛快速地消融，人心惶惶。直到3月份，工厂经理才把工人们集中在一起，将咨询专家正式介绍给大家，并公布了“主人计划”。会议仅开了30分钟。工人们只被告知，以工作时间作为衡量的工作方式将被另置，而要用一种“柔性制造”的东西所代替。工厂经理没有解释为什么要做这样的变化，也没有说明在这种方式下工人可望得到什么。会议中工人们保持沉默，而管理者还以为工人们已接受了改革方案。会议结束时，管理者感觉良好，相信工人们会很好地配合这一改革。有“主人计划”在手，经理们很快在全厂开始实施。他们告诉工人，衡量工作好坏的标准不再是个人表现而是团队绩效，干得快的、更熟练的工人可能不得不填补那些干得慢的、不太熟练工人的欠缺。但是，在这样的新体系中究竟如何工作，经理们也没有搞清楚。实际上，新体系给了工人巨大的利益，如假期更容易安排了，工人可以从事大量不同的工作，能够掌握更广泛的技术等等。但是，由于在变化过程中缺乏信任，工人们只看到负面影响，并对此怀着恐惧和愤怒。许多工人拒绝帮助那些“不能完成任务的懒汉”，或者把别人的帮助看作是对自主权的无理干涉，导致矛盾冲突不断爆发。于是，Chester工厂的模范劳动大军开始瓦解。工人第一次拒绝按要求办事，甚至表示即使被解雇也无所谓。工厂经理宣告，新体系将允许工人以团队自主活动并取消监督，他希望人们会为此而激动，但实际结果却正好相反，人们被弄糊涂了，他们不知道在新的环境里怎样才能成功?没有监督，他们该如何做?他们觉得无所适从。到1991年夏季时，工厂的产品质量下降，成本上升，工人们呼吁Chesbr工厂重新成立工会组织。最后，在绝望中，工厂经理给E公司企业心理学家打电话，要求给予帮助。心理学家进行了一次雇员意见调查，想搞清楚问题所在，工人们提出了大量意见，主要的抱怨是“管理层忽视我们的想法及我们的努力和付出”。不公正过程的矫正及补救心理学家的调查找到了问题的症结所在：E公司的管理者违背了公正管理过程的三原则。他们没有就直接影响员工的决策与他们进行沟通，也没有对制定规则的过程以及这些决策对员工工作方式的影响进行解释，更没有把柔性生产方式对员工的要求讲清楚。没有必要的公正过程，C3he工厂的员工就拒绝进行改变。于是，0ester的管理者利用几个星期的时间反复开了20多次会议，邀请全部员工分小组讨论，并公开向雇员道歉：“由于着急和大意，我们忽略了适当的过程，我们真的搞糟了，请大家谅解。”在会议上，管理者把公司的真实情况告诉员工：成本降不下来，电梯价格就要上升，销售也就会下降，公司就会缩减生产，甚至把制造厂报迁到海外。员工们可能并不喜欢听到这些，但他们却听懂了：他们自己和公司的利益捆在一起，他们应该与管理者分担责任。为了使员工确信他们没有被误导，管理者承诺定期公开销售、成本和市场情况的数据，并请员工参与制定决策。员工们发挥自己的聪明才智，对实施柔性生产体系提出了大量的改进意见。柔性生产体系得到重新设计，工作效率稳定提高，远远超过当初那些咨询专家的期望。随着信任和承诺的重建，也没有人谈起重建工会的问题了。公正过程管理脑激团效应与Cbester厂相反的例子是，管理层对于将新生产体系引入HP工厂时非常担心。与Cbester厂不同的是，这家工厂有着抗拒变革的历史，工会力量非常强大，有些雇员的厂龄高达25年；而且，该厂经理是一个刚到工厂不久的年轻工程师，没有执行类似计划的经历。如果变革在Chester工厂都引起麻烦，可以想像在1990年形势会有多么糟糕。但是，情况恰巧相反。当咨询专家来到工厂时，年轻的经理把他们介绍给全体员工，接着召开了一系列全厂范围的会议，公开讨论公司面临的困境，并介绍其他实施柔性生产体系的厂家所取得的成功经验，从消除了工人害怕被解雇的担心。经理鼓励员工积极地参与争论，帮助咨询专家设计新的柔性制造体系。随着老的行为准则被取消，经理又和员工们一起制定了新的规则，建立起柔性体系中的工作责任制。每一天，m8hPDk的经理都提心吊胆，但结果什么大的麻烦也没有发生。当然，实施过程中也出现了一些小麻烦，个别人即使不喜欢这一计划也由于感到了被尊重和公正对待，因此愿意积极参与行动。3年后，研究者在一个大众化的餐厅里和两个工厂的员工进行了交谈。来自Cbester和吵Pa众的工人现在部觉得柔性生产体系是一种好的工作方式。谈到他们的经理时，HP厂的员工充满了尊敬，他们对E管理层推出柔性生产方式这一彻底变革中遇到的困难也深表同情。但是，当Che5ter的员工谈起E管理层对待他们的方式时，仍充满愤恨。案例评析：E公司管理激励正反例说明什么？激励过程理论表明，激励是一种环环相知的复杂管理过程，在进行人力资源管理时，“结果公平”，即个人对内外在奖酬价值的主观评价，固然对激励效果起着非常重要的作用，但产生结果公平的“过程公平”，对激励效果同样重要，甚至更重要。有一个来自实际生活的小例子很能直观说明问题。该例子说的是，英国伦