组织行为学十一章.ppt

组织行为组织行为，第11章组织结构和组织设计，教学目的和要求：硕士：传统组织结构的优点和缺点。组织设计的传统和现代原则。熟悉度：现代组织结构的适用性。组织设计的措施。理解：组织观念的变化(传统管理学派和现代管理学派的不同观点)。组织结构组织结构是指组织各部门之间相对稳定的结构模式。组织结构是实现组织目标的一种手段。部门结构：建立管理部门及其下属和合作关系。业务部门的职责及其相互关系。职位结构：各级职位及其关系。职权结构：与职责和职位相对应的权力范围的划分及其相互关系。人员结构：各部门的人员配置和人员之间的相互关系。部门间信息交流的逻辑网络。1。组织结构的概念，2。组织结构的基本模式，线性组织结构，功能性组织结构，线性功能性组织结构，组织结构，分工组织结构，矩阵组织结构，新的组织结构，特点：无功能性组织，高度集中统一指挥，优势：结构简单，权责明确，沟通方便，统一指挥，劣势：横向联系差，领导不能集中精力解决企业的重大问题；管理工作简单而广泛，适用于：小企业、个体企业、直线型组织结构、优势：专业化管理分工；决策者摆脱了日常事务，他们的缺点是：妨碍统一指挥的原则；“隧道视野”很难培养通才，而且是适用的：现代企业很少使用它。它的组织结构是基于功能系统的。其优点包括统一指挥职能的专业化、缺点：高度集中、横向联系差、信息传递慢、适用性：一般适用于中型企业。其特点是：直线指挥、建议、建议和指导没有指挥权、指挥权和指挥权，直线职能系统的组织结构是按产品或地区划分的。它是由通用汽车公司总裁斯隆于1924年首次提出的。它被称为“斯隆模式”，也称为“联邦分权”，是一种在高度集权和基于分工的组织结构下的分权管理体系。适用于大型企业、多元化经营和激烈的市场竞争。产品类别更复杂或区域分布更广的企业。特点：“集中政策，分散运作”的原则，总部的基本权力：1。重大决策权：总部对战略方向、重大战略项目等重大业务管理问题的决策权；2.合理监控权：总部对各业务单元的合理监控权，主要体现在财务监控和业务监控(业务监控权是指了解业务运营状况的权利和评估整体业务绩效的权利等)。)。3.高级人员权利：总行有权任免高级管理人员(包括事业部财务人员)，有权奖惩。每个部门既是利润中心(独立核算、自负盈亏)，又是产品责任中心(负责产品设计、原材料采购、生产和销售)；部门间的经济交流遵循等价交换的原则；优势：提高管理灵活性和适应性；高层管理人员摆脱日常行政事务是有帮助的。专业化生产组织便利化的弊端：管理水平提高；部门之间的沟通与合作减少；部门主义和分散主义的优缺点，以分工为基础的组织结构，适用于以项目为生产主体，需要快速组建的企业在复杂多变的环境中，由于采用了由人员组成的灵活的产品管理团队，企业对外部环境变化的适应性、矩阵式组织结构的优势、合作与协调都得到了极大的增强。组织纵横联系的良好结合有利于加强各职能部门之间的合作与协调，及时沟通和解决问题。机动性强，能根据具体需求和环境变化，保持高度的适应性。头脑风暴。组织来自不同部门、具有不同专业知识的专业人员有利于相互启发、集思广益，克服各种复杂的技术问题，更成功地完成工作任务。它在发挥人的才能方面有很大的灵活性。矩阵组织结构的缺点，资源管理的复杂性。稳定性差。由于团队成员是从各个职能部门临时抽调过来的，任务完成后，他们会回到原来的职能部门工作，这很容易使团队成员产生暂时的意见，对工作不放心，从而在一定程度上影响工作。权利和责任不明确。由于每个成员必须接受两个或两个以上的上级领导，权力关系的混乱和冲突潜伏其中，导致管理秩序的混乱，从而使组织工作过程容易失去效率。矩阵组织，矩阵管理面临的问题：管理理念，员工习惯于复杂的评价体系，老板的问责沟通方法，矩阵组织，矩阵管理的核心：矩阵管理的使用是因为公司的战略要求领导者了解矩阵管理的优势和劣势，公司员工对矩阵的认知，以及接受矩阵的员工了解自己的工作和授权水平。哪一方应向甲报告，哪一方应向乙报告，即权力和责任的划分。矩阵组织决议权利和责任澄清两位老板之间的合作和沟通员工接受度评估系统我的个人经验是将两位老板视为父亲和母亲。团队结构：主要特点是打破部门界限，将决策权下放给工作团队，要求员工既要多才多艺又要专业。这种结构不仅可以作为整个组织形式，也可以作为官僚结构的补充。虚拟结构：决策高度集中，但部门化程度很低，或者根本不存在。虚拟组织从组织外部寻找各种资源来执行各种功能，并专注于其最佳业务。大多数公司主要关注设计和营销。这种结构的主要优点是灵活性。然而，不足之处在于公司的高管对公司的主要职能缺乏强有力的控制。组织结构模式的新发展，第2部分，组织设计，第2部分，组织设计，1。组织设计的概念，组织设计：组织活动和组织结构的设计过程。斯洛科姆(W .斯洛科姆)和伍德曼(伍德曼):组织设计是一个正式的管理系统，建立信息沟通，权力和责任，以实现组织目标。设计的组织结构是将组织中的技术、任务和人员的分工与合作联系起来，以实现预期目标的一种手段。西拉伊和华莱士：组织设计是指通过将任务、权力和工作流程结合成一个结构来协调工作的过程。2。组织设计的目的，集权与分权。集权有助于统一指挥和行动，分权有助于充分发挥员工的主动性和积极性，两者各有利弊。效率和策略。该战略强调长期性，面向外部环境。效率强调短期，这是面向组织内部的。稳定和创新。3.组织设计标准、目标明确、决策快速、结构简单、管理效率高、信息渠道畅通、人际关系和谐、稳定、适应性强。4.组织设计原则、传统原则、层次分明原则、统一指挥原则只有这样，我们才能适应不断变化的形势。5.影响组织设计和组织规模的因素。它的规模影响着管理的水平和程度。组织策略。组织的战略是组织的总体目标，它决定了组织在一定时期内活动的方向和水平。战略的改变将不可避免地导致组织的改变。环境因素。指组织内部和外部环境的影响。技术因素。指组织中从输入到输出的过程。组织中技术活动的确定性越高，就越能加强组织结构的标准化和集中化。相反，需要更大的灵活性。查尔斯皮罗认为，技术越传统，结构越标准化。机械化的组织结构与传统技术兼容。技术越非传统，结构就应该越有机。6.组织设计程序并确定目标。只有通过确定一个更好的目标体系，组织设计才能建立在。业务流程设计。任务是比较各种业务流程，并选择路线最短、工作设置较少、人员较少且成本最低的业务流程。进行业务流程的整体平衡和整体优化；列出业务流程图。根据业务流程设置职位。任务是确定职位划分的标准。划分位置。平衡。列出作业系统表。指定位置的内容。任务是确定权限的内容。建立评估指标。写一份工作描述。人员配备。任务是确定该职位所需人员的质量和数量，即根据任务的工作量设定人员配额。准备一份在职人员名单。建立一个组织。任务是确定位置的组合。建立职能部门，划分权力和责任。审核和修订组织形式，编制权限体系图和组织结构图。7.影响组织设计的因素和组织设计的组织规模以赢得国内竞争优势。它的规模影响着管理的水平和程度。组织策略。组织的战略是组织的总体目标，它决定了组织在一定时期内活动的方向和水平。战略的改变将不可避免地导致组织的改变。环境因素。指组织内部和外部环境的影响。技术因素。指组织中从输入到输出的过程。组织中技术活动的确定性越高，就越能加强组织结构的标准化和集中化。相反，需要更大的灵活性。查尔斯皮罗认为，技术越传统，结构越标准化。机械化的组织结构与传统技术兼容。技术越非传统，结构就应该越有机。7。影响组织设计的因素，组织设计赢得全球竞争