管理学原理第七章组织设计.ppt

第七章、组织设计,第07章,7.1组织与组织结构7.2组织设计的任务、依据与原则7.3横向组织设计7.4纵向组织设计,组织设计,教学要求,了解组织及组织结构的特点及功能，掌握常见的几种组织结构类型的特点。明确组织设计的任务、依据及原则。掌握横向组织设计中的部门划分标准，纵向组织设计中直线与参谋、集权与分权的概念。,7.1组织与组织结构,7.1.1组织的基本问题7.1.2组织结构7.1.3管理幅度与管理层次7.1.4常见的组织结构类型,7.1.1组织的基本问题,1.组织的含义2.组织的功能,1.组织的含义,在管理学中，组织有两方面含义：1.作为实体(Entity)的组织(Organization)是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调,并具有一定边界的社会团体.2.作为涉及活动过程(Process)的组织(Organizing)是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程.,组织(Organization）组织实体组织(Organizing)组织工作,学者们对组织（Organization）的定义,组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权力和责任制度，从而构成的人的集合。韦伯组织是一个有意识地对人的活动或力量进行协调的关系，是两个以上的人自觉协作的活动或力量所组成的体系。并认为组织的三个基本要素是信息交流、协作意愿和共同的目的。切斯特巴纳德,组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体系统管理学派组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。哈罗德孔茨,学者们对组织（Organization）的定义,组织的具体含义包括以下几个方面。1）组织必须具有特定目标2）组织必须有分工与协作3）组织必须要有不同层次的权力与责任制度4）组织是一个人为的系统,放大功能,汇聚功能,表现在能把分散的个体汇集成为集体，可以实现单独个体无法达到的目标。（1+1=2）,组织对汇集起来的力量有放大或相乘的效果。（1+12）,2.组织的功能,7.1.2组织结构,1.组织结构的概念2.组织结构的特征,1.组织结构的概念,(OrganizationalStructure)组织结构就是指组织内部各级各类职务职位的权责范围、联系方式和分工协作关系的整体框架，是组织能够保持有效的运行，完成经营管理任务的体制基础。,正规化Formalization,集权化Centralization,复杂性Complexity,复杂性指的是组织分化的程度；组织内部劳动分工的细致程度有差异，导致横向与纵向的管理幅度与层次关系各不相同，这就决定了组织结构的复杂化。,正规化指组织内部的人员行为规范化的程度。一个组织建立的各种规章条例越多越完善，组织结构就越正规化。,集权化是指决策制定权力在管理层中分布于集中地程度。,2.组织结构的特征,7.1.3管理幅度与管理层次,1.管理幅度2.管理层次,管理幅度与管理层次,1.管理幅度与管理层次的概念管理幅度也叫控制幅度，或者管理跨度、管理宽度，指一个管理者能有效地直接管理的下属的人数。管理层次指一个组织内所设的行政指挥机构所分的几个层面，即最高决策层下达一道命令传递到最基层，需要几级传送。管理幅度（Spanofmanagement)与管理层次(Administrativelevels)成反比。管理幅度管理层次组织规模,窄跨度组织,优点:严密监督严密控制上下级间联络迅速,缺点:上级过多参与下级工作管理层次多多层次引起高费用最低与最高层间距过长,宽跨度组织,优点:迫使上级授权必须制定明确的政策必须谨慎地选择下属,缺点:上级负担过重,容易成为决策“瓶颈”上级有失控危险要求管理人员具备特殊素质,（4）工作所处的环境,（2）工作内容和性质一是工作标准化程度；二是工作类似性程度；三是工作性质；四是计划完善程度,（3）工作条件一是助手的配备情况；二是信息手段配置情况；三是组织机构的空间分布情况,（1）上下级的能力及特点一是工作能力强度；二是主管人员的领导风格；三是授权程度,2.管理幅度的影响因素,（1）法国管理顾问格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）在1933年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际关系数的数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型：直接的单一关系。上级直接地、个别地与直属下级发生联系。直接的组合关系。存在于上级与其下属人员的各种可能组合。交叉关系。即下属彼此打交道的联系。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：C=n2n1+(n1)C各种可能存在的联系总数，即关系数；N一个管理者直接控制的下属人数，即管理幅度。,3.管理幅度的确定方法,不同下属人数的可能关系数,（2）变量依据法：,20世纪70年代，美国洛克希德导弹与航天公司(Lockhead)对管理中依据的变量与管理幅度的关系进行了研究。他们验证了若干决定管理宽度的重要变量,主要有以下几方面：职能的相似性地区的邻近性职能的复杂性指导与控制的工作量协调的工作量计划的工作量在明确了决定管理宽度的变量依据之后，再这些变量按困难程度分成五级，每级规定一个权数，表示影响管辖人数的重要程度。,3.3基本组织结构的两类形态,高层型组织，又称“高耸型”或“高架式结构”，管理幅度较小，自最高管理层与作业层之间具有较多管理层次的组织结构。,优点:有利于领导控制和监督有利于统一指挥员工职责分明，分工明确有利于员工晋升,缺点:管理费用较高信息传递不通畅，容易失真员工缺乏主管能动性和创造力管理协调难度加大,1.高层型与扁平型组织结构,扁平型组织，管理幅度较大，而管理层次较少。其组织结构外部形态扁而平。现代企业组织倾向于采用扁平型组织结构。,优点:有利于提高决策和管理效率有利于组织体制精简高效有利于管理人才的培养有利于节约管理费用,缺点:管理难度加大员工晋升机会减少管理控制难度增大,2.机械式组织与有机式组织,有机式组织，也称适应性组织；是一种松散的、灵活的，具有弹性和高度适应性的组织结构形式，追求的主要目标是动态适应中的创新。,机械式组织，也称官僚行政组织；是一种稳定的、僵硬的、刚性的组织结构形式，追求的主要目标是稳定运行中的效率。,机械式组织与有机式组织的对比,7.1.4常见的组织结构类型,1.直线制组织结构2.职能制组织结构3.直线职能制结构4.事业部制组织结构5.矩阵制组织结构6.网络式组织结构形式,直线型组织结构,特点：组织中各种职位按垂直系统直线排列，各级行政领导执行统一指挥和各职能管理。优点：组织结构简单，权责分明、信息沟通方便，集中管理。缺点：缺乏横向协调关系，领导无助手易产生忙乱现象。适用于小型企业美国全部的工商业中有94%的企业，其员工少于50人。我国中小企业的数量占企业总数量99%。,职能型组织结构,总经理,营销,研究开发,生产,人力资源,财务,浇铸部门,制管部门,检验部门,优点：能充分发挥职能机构的专业管理的作用，减轻了直线主管的工作负担。缺点：多头领导，破坏了统一领导的原则。一个下级往往要接受几个上级的命令，有时这些命令还相互矛盾，弄得下级无所适从；同时出了问题，上级领导和职能部门还容易相互推卸责任（有功大家抢，有过大家推）。适用企业：现代企业一般不采用职能制,直线职能型组织,优点：统一指挥、责权分明；职能部门任务专门化，便于发挥特长，避免资源重复配置。缺点：权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各参谋部门与指挥部门之间的易产生矛盾；信息传递路线较长，适应环境变化较难。适用于稳定环境下的大中企业,事业部制,1.把企业的生产经营活动按产品种类、生产或销售地区的不同，建立经营事业部。2.主要有两种类型：产品事业部、区域事业部3.这些事业部有各自独立的市场和产品，独立的成为一个利润中心，同时在经营上也拥有较大的自主权。4.整个公司的管理实行“集中决策，分散管理”的原则，总公司主要负责整个公司的战略规划，各事业部则在总公司的政策、目标和计划的指导和监督下，发挥自己的主动性,产品事业部,地区事业部,优点：（1）强调结果（2）分部经理对所在部门负全部责任。（3）使高层管理者摆脱关注日常运营事物的负担而专注于组织的长远战略。（4）事业部形式是培养高级经理人员的有力手段。缺点：（1）增加管理层次，活动和资源出现重复配置，导致组织总成本上升和效率的下降。（2）容易滋长各事业部的本位主义。适用于产品类别复杂和营销地区广泛的企业。,矩阵型组织结构（MatrixStructure）,例：矩阵型组织结构,矩阵结构能够把职能结构与分部结构两者的优势很好的结合起来。（1）创造了双重指挥链，违背古典的统一指挥原则。（2）矩阵中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理。（3）两位经理共同享有职权项目经理：向小组成员行使有关项目目标达成的权力；职能经理：晋升、绩效评定等权力；,优点：(1)有利于加强各职能部门间的沟通、协作和配合；(2)可根据特定需要和环境的变化随时变动;(3)在发挥人的才干方面具有灵活性。缺点：资源管理复杂、稳定性差、权责不清。造成混乱,权力争斗。矩阵结构的采用：临时性：组织开展的项目因时而异的情况；永久性设置：项目小组相对来说存在较长时间；适用于需要对环境变化作出迅速反应的企业,一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资源外取”。网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议，公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各承包商之间的关系等。,网络式组织结构形式,独立的研发机构和咨询机构,代理销售商,制造厂商,networkstructure,广告代理商,经理小组,特点：只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。优点：减轻行政成本，应变能力极强。缺点：公司总部对各承包企业的控制有限，如果某承包商违约可能对公司带来极大的不利影响。适用虚拟企业:集中力量在自己最具优势的领域。,7.2组织设计的任务、依据与原则,7.2.1组织设计的含义7.2.2组织设计的任务7.2.3组织设计的依据7.2.4组织设计的原则,7.2.1组织设计的定义组织设计是指对一个组织的结构进行规划、构建、创新或再造，以便从组织的结构上确保组织目标的有效实现的过程。,指导理论古典组织理论：以工作为中心特点封闭、集权、稳定行为组织理论：以人为中心特点开放、分权、参与现代组织理论：以系统和环境为中心特点动态、系统、权变,泰罗的组织理论,设置计划部门。根据专业化分工的原理，提出设立单独的职能机构，把计划职能同执行职能分开；实行职能管理制。主张职能管理机构内部的各个管理职能实行专业化、标准化，使所有的职能人员只承担12种管理职能，并提出了“职能工长制”；实行例外原则。提出了例外原则，主张实行权力下授。这一原则是泰罗对组织理论的一大贡献，对以后分权体制的产生起到了启示作用。,法约尔的组织理论,从组织管理过程的角度提出了管理的5项基本职能。法约尔认为，组织职能包括设计组织结构、建立等级系列、制定规章制度等；从组织职能角度提出了管理的14条基本原则，其中至少6条是属于组织原则；提出了建立层级组织的管理幅度概念；研究了企业职能机构的设置，构建了直线职能制的组织结构形式；提出了解决组织内部管理效率问题“法约尔桥”思路。,韦伯的组织理论,组织结构应该是“科层结构”，官僚组织是理想的组织模式；行政组织体系的基础是合法的权力。人类任何一种组织都应该以某种特定的权力作为基础，才能保证组织的正常秩序并在此基础上达到组织的目标；合法的权力基础有三种纯粹形式：合理基础、传统基础与神授基础，但只有法定的权力才是官僚组织的构建基础；行政组织体系的结构模式主要分为高层、中层和基层管理三个层次。,厄威克的组织理论,目标原则。每个组织都有明确的目标；专业化原则。每个成员的工作应限制为单一的职能；协调原则。组织各层次、各部门应达到协调一致；等级原则。在组织中必须存在最高权威，并形成一条从最高权威到每个人即从上到下的清楚的指挥链；责任原则。管理者对自己的活动应承担一定的责任。明确责任。每个岗位的工作内容、职责、权力及与其他岗位的联系等内容必须明确规定；一致原则。每个职位的权责应该一致，上下在工作上要保持一致；管理幅度原则。每个上级的直接领导人数不应超过56人；平衡原则。各级组织应保持一定的平衡，这是对组织的基本要求；连续原则。组织的更新是一个连续的过程，在组织变革时应保持连续性。,古典组织理论评价,古典组织理论是围绕四大支柱建立起来的，这四大支柱分别是劳动分工、等级与职能方法、结构以及控制幅度理论。缺点：（1）对于人在组织中的重要作用等问题则研究甚少；（2）同时研究组织机构往往孤立进行，没有联系战略、环境、技术、规模等条件来进行,行为组织理论评价,一方面表现在集权与分权的关系上，相对地主张分权，使组织成员能更多地参与决策以提高积极性。从组织形式看，倾向于扁平形的组织结构，主张部门化；另一方面表现在更注重人在组织中的重要作用，开始了对组织成员行为的深入研究，其中最值得关注的研究活动是以梅奥为首进行的霍桑实验,系统理论的组织理论,管理过程学派组织理论：孔茨的组织原则,权责对等原则职责绝对性原则。统一指挥原则灵活性原则业务部门和监督检查部门分设的原则,目标一致原则效率原则管理幅度原则层级原则授权原则,新组织结构学派：明茨伯五种结构类型理论,7.2.2组织设计的任务,组织设计：提供组织系统图和编制职务说明书，形成组织手册。组织工作的成果之一形成组织结构图组织设计的依据：战略、环境、技术、规模及组织所处的阶段。组织设计者需完成以下三个步骤的工作。（1）职务设计与分析（2）部门划分（3）结构的形成,7.2.3组织设计的依据,1.战略(Corporatestragegy)艾尔弗雷德钱德勒:“公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化”，即“战略决定组织结构”。（1）企业通常起始于单一产品或产品线生产，此时，简单的战略只要求一种简单、松散的结构形式来配合。（2）当企业发展壮大以后,它的战略倾向于纵向一体化发展,因而使组织之间相互依赖性增强，从而产生对更高的协调的要求，这就需要重新设计组织结构，按职能来建立专业化的组织单位（3）当企业进一步成长以后，很可能进入多元化发展阶段，为了对各个行业做出迅速的反应，要求企业进一步变革组织结构，通常实行事业部制更能适应此时的战略需要,2.环境(Externalenvironment)外部环境对组织结构的影响表现在组织必须随着外部环境的变化而变革自己的组织结构。一般而言，稳定的外部环境采用机械式组织结构最为有效；而动态的、变化较大的不稳定的环境则适合于采取有机式组织。,3.技术(Technology)技术是指企业在生产过程中所使用的机械工具、技术知识及操作程序。技术有高低、复杂和简单之分，从而对组织结构产生不同的影响。琼伍德沃德的研究：三种生产技术。（1）单件生产：即进行定制产品的生产或小批生产，如定制服装；（2）大批量生产：包括大批和大量生产，如冰箱、汽车等产品的生产；（3）连续生产：是技术最复杂的一类，如炼油和化工之类的连续流程的生产。,组织结构特征,技术类型,管理层次,基层管理幅度,行政管理幅度,工人与管理人员比例,单一和小批量生产,大批量和大量生产,持续性流水作业,234815,4710,23116181,346,不同技术类型企业的组织结构比较,大型组织与小型组织在结构上的区别:规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率大型组织（通常雇佣2000多雇员）倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但这种关系并不是线性的，即组织规模到达一定程度，对组织结构的影响程度就会下降。小型组织结构相对扁平，团队结构取代金字塔式的层级结构组织设计上更倾向于顾客或经营过程导向，而不是职能。,4.规模与组织所处的发展阶段(Scaleoforganization),5,4,3,2,1,有效管理幅度原则,统一指挥原则,责权一致原则,分工与协作原则,机构精简原则,7.2.4组织设计的原则,弹性结构原则,集权与分权相平衡原则,6,7,7.3横向组织设计,7.3.1职能部门化7.3.2产品部门化7.3.3区域部门化,7.3.1职能部门化,7.3.2产品部门化,通用汽车公司按产品划分的组织结构,7.3.3区域部门化,7.4纵向组织设计,7.4.1职权、职位与职责7.4.2职权关系7.4.3职权分布集权与分权,7.4.1职权、职位与职责,所谓职权，就是指组织设计中赋予某一管理职位的作出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行调配资源与奖惩成员的权力。所谓职位，是指企业赋予每个员工的工作职务及其所承担的责任职责是指承担一定职务的员工，对其工作标准与要求的同意或承诺。职权与职责具有对等的重要性。,7.4.2职权关系,直线职权是指给予一个管理者指挥其下属工作的权力。参谋职权，即作为主管人员的参谋或幕僚所拥有的辅助性职权，主要是建议、咨询的权力。职能职权指参谋或某职能部门的主管人员所拥有的原属直线主管拥有的那部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所拥有的只是建议权。,7.4.3职权分布集权与分权,1含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。,7.4.3职权分布集权与分权,2集权与分权的优缺点：集权的优点：（1）集权有利于命令的统一，形成政策与行动的一致性；（2）集权有利于提高决策和执行效率；（3）