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关于万达售后的演讲稿 尊敬的各位领导，同事们： 利用几天的时间，将万达哲学通读了一遍，受益匪浅，似乎人生又提升了一个高度。这是董事长几十年的经营之道和人生心得，我们能有机会阅读到这样的文字感到无比的荣幸，犹如身临其境一般。 首先，简单的表达一下读完这篇文章的感悟吧。首先讲到的是创新是企业家精神的核心，我觉着做为企业的一名员工同样应该具有这样的素质，这样才能与时俱进、与企业俱进，成为企业的骨干人员，不仅敢想，而且还要敢做，把想法付诸实际行动才会是一个创新性的人才。很多人成功最重要的一点是要有坚持的韧性，不能遇到挫折和困难就半途而废，要有执着的精神、千锤百炼的品质，最后站在胜利顶峰的人才是你。万达经过几十年的发展总结的制度、流程体系非常完善和成功，这就要求他的员工要有很强的执行力，不能靠人管人，要靠制度管人，靠科技手段管人，这样才能有很好的效率。最值得我们万达人骄傲的应属商业地产，一直被模仿，无法被超越的商业模式。引用董事长的一句话，很好的诠释了商业地产和一直我们对商业地产的错误理解：商业地产是以零售物业的租金收入为目的的长期房地产投资。宏观调控也是一种机会，想别人不敢想，做别人不敢做，用发展的眼光看问题，那么属于你的东西就自然而然的来到了。 万达商业地产也是城市综合体，也是核心竞争力。每一处万达广场都是一个城市的地标性建筑，这也是我们万达人的骄傲，清晰的定位是成功的保证。万达走出来的不是适应潮流的路线，而是引领的路线，作为行业的领导者和开拓者。 文化产业也是万达集团一个主力行业，是万达的精神保障，他不仅是简单的文化研究而是各种要素组合起来，形成多元的文旅商综合体。 万达是一个多元化，创新的企业。政策是企业发展的指引，今年集团又大力推广“互联网+”商业模式，与百度和腾讯合作开创了线下和线上的新模式、发展万达自己的金融集团和电子商务，将万达打造成为一个有智慧的广场。 万达不仅再做企业，更重要的是一份社会担当，一个成功的企业是肩负着社会责任感，肩负荣誉感的企业，这样的企业才是有归属感，有发展力的企业。慈善是全人类共同的美好精神家园，也是中华民族几千年的传统，慈善事业应该是一种真诚的帮助，帮助别人的同时也使自己获得满足感。让慈善成为企业文化，成为每名员工的道德品质。 最后，我觉着万达达到了经营的最高层次那就是经营文化，万达文化是不可复制的，它具有强的凝聚力、竞争力和创新力。作为一名万达人，在万达文化的熏陶下，万达人不论在工作中还是生活中都是社会的中坚力量。 人生追求的最高境界是精神追求，企业经营的最高层次是经营文化。这是一个有归属感的企业和家庭，也是一个为之终身奋斗的事业。让我们在董事长的引领下，乘着万达的大船，乘风破浪，奔向美好的明天。 万达广场商管公司区域总经理杜玉华发言稿 尊敬的各位来宾，大家好！ 首先感谢各位的莅临，非常荣幸由我来介绍一下武进万达广场的最新招商进度。 作为万达集团xx年全国25个新开业项目中唯一一个江苏项目，常州武进万达广场坐拥黄金地段，周边立体交通环绕，占据天时地利人和，受到全国各地优秀商家的热烈追捧。 即将于xx年8月8日开业的武进万达广场与xx年12月开业的新北万达广场一南一北，定位各具特色，南北遥相辉映。 新北万达，常州潮流时尚SHOPPINGMALL标杆，已经成为最受常州年轻人欢迎的购物中心。武进万达，常州首个家庭生活型体验式购物中心，将成为全城百姓家庭购物娱乐休闲体验的首选目的地。武进万达“家庭欢聚体验”的定位，同时填补了武进乃至常州此种定位的市场空白。 武进万达广场目前总体招商进度已达到95%以上，其中主力店和餐饮业态招商已完美收官。一共进驻8家主力店，124个精致品牌，50%首次进入常州市场。主力店品牌创多个“首家”，武进首家精品超市“永辉精品超市bravo”、武进首家IMAX影院“万达影城”、全城首家儿童体验乐园“大白鲸世界”等，主力店的丰富组合将为广场奠定基本的人气基础。 此外，室内步行街招商有三大核心卖点： 餐饮业态明星云集，整容强大，口味组合全城最优 39家知名餐饮品牌30余种别致口味，为武进居民带来全维度的味蕾新体验，汇聚了上海、江苏、浙江、广州、湖南等省10个城市的餐饮协会会长单位，它们是：外婆家旗下新兴品牌“Uncle5”、福记旗下娱乐创意餐饮品牌“海归”；中国湘菜文化杰出品牌“57湘“；上海规模最大的连锁湘菜餐饮企业”望湘园“；扬州餐饮协会会长品牌“多伦多”；镇江餐饮协会会长品牌“九鼎轩”；义乌餐饮协会会长品牌“醉蝶花”等；泰州餐饮协会会长单位“这家小馆”等。3月31日前80%餐饮品牌将全面进入装修阶段。这些品牌知名度高、公司实力强、装修投入大、管理水平高，餐点时间每家店门前的排队长龙将构筑武进地区前所未有的风景线，是武进万达吸引客流的一大利器。 儿童体验业态包罗万象，常州最全 针对0-10岁儿童的全系列母婴童商品一站式购物天堂“孩子王”、娱乐类主力店“大白鲸”在二楼，还有儿童职业体验馆“乐享童真”、最专业的创意思维启蒙教育“番茄田”等各种儿童教育培训类业态。武进万达儿童业态的经营面积、楼层位置、业态丰富度、品牌数量都堪称常州之最。吸引儿童，也就吸引了家庭。0-10岁儿童的家长正是各种消费主力军。凭借这个优势，我们可以吸引武进区甚至全常州的家庭来武进万达消费和体验，“家庭欢聚”的欢声笑语似乎已近临耳畔， 服装业态汇集主流时尚、标杆品牌，不快不奢，最接地气 根据武进市场的经济特点以及国内顾客日益理性、务实的消费特点，我们没有选择快时尚和奢侈品。武进万达招商的服装都是万达集团的战略合作伙伴、市场主流品牌，商铺级别都是“城市旗舰店”。舒适大气的SHOPPINGMALL内部环境，使得这些业绩优良的品牌充分展示出自身最时尚的形象，营造与传统百货不一样的购物体验，并依托熟悉的知名度、成熟的顾客群制造骄人的业绩。 以上各种信息是武进万达广场对外第一次正式发布。 今天距离开业倒计时还有140天，我们的团队已经进入紧张的装修管控和营运准备阶段。经历过新北万达的迅速旺场，有了新北万达的成功经验支撑，武进万达商管团队拥有更加充沛的动力和更加笃定的信心，一定能实现“按时满铺精彩开业”的目标！ 最后，请允许我代表常州商管区域公司对大家献上满心的感激，感激常武地区的顾客、商家、政府、媒体对万达广场商业品质的美誉和肯定，你们的支持和认可是我们前进的最大动力！我们献上全心的赤诚，邀请大家一起与我们共创新的辉煌！ 谢谢大家！ 房地产观察家：realestatereview 各位好！今天敝人看到万达集团官网12月5日公布的中国首富王健林在大连高级经理学院的演讲，顿感如获至宝！ 王健林不愧是顶级管理高手。通篇演讲句句干货，通过举例一个个细节，来谈管理方法和思想，毫无保留。这篇演讲从制度建设、招商管理、规划设计、成本控制、科技化的计划管理、内部控制等商业地产企业每天遇到的重大问题上都做了深入的解剖。 万千感慨之余，顿感学习的压力和工作改进的动力。王健林的刚性的执行力、大胆的创新能力和尊重市场规律的高超的管理决策能力在这篇演讲中都有充分的展现。 作为中国商业地产界最为领先的企业，万达的模式为业界树立了很好的标杆。相信业界每个企业都能从万达身上找寻到各自值得学习的闪光点。 废话少说，且看正文。 创新的企业管理 王健林转自万达集团官网 万达集团是全国知名企业，社会公认万达两点，一是发展速度快，二是执行能力强。 先说发展速度快，xx年到xx年，万达的资产和收入连续5年环比增长35%，今年增长至少30%。一个超过千亿规模的企业，能保持这么快的发展速度，全世界也不多见。今年万达资产将达到4000亿元，收入2000亿元，净利润140亿元。万达原来制定的五年目标是xx年收入2000亿元，现在看可以提前两年实现。预计xx年万达资产将达到5000亿元，收入3000亿元，净利润200亿以上。即使未来发展增速降一半，到2020年，万达资产也将达到1万亿元，收入6000亿元，净利润600亿元，进入世界企业前100名。 再说执行力强。万达开发的所有城市综合体，都在两年内竣工开业，而且是几百商家同时满铺开业。比如广州白云万达广场，11个月实现40多万平方米商业建筑整体竣工开业。武汉中央文化区，10个月实现十几万平方米商业竣工开业。万达第一个大型文化旅游项目长白山国际度假区，建筑面积120万平方米，地下管线长度超过150公里，因为项目在深山，没有任何基础设施，从自来水到燃气都自己做，26个月实现开业，其中还包括两个冬季。万达每年9月举办万达商业年会，过去主要是自己招商，现在已变成一个行业交流大会。每次都有超过1500家零售企业参加。每年的万达商业年会，万达都会发布下一年度商业、 酒店、度假区的开业时间，精确到天，已连续做了好几年。到现在为止，万达开发的几百个项目（包括写字楼、住宅），说哪天开业就哪天开业，没有耽误一天，这恐怕在世界上只有万达做得到。 万达发展快，执行力强，而且运行质量好，用一句话形容，叫做又好又快发展。原因有多方面，如商业模式、人才团队、企业文化等等，因为时间关系，今天我只从企业管理方面解密。 一、创新制度建设 企业必须有制度，万达制度建设注重两方面： 1.要搞能用的制度。万达非常重视制度建设，我刚到公司就出台了“加强劳动管理的若干规定”。25年来，万达建立了完善的制度体系，现在每两年修订一次制度。制度修订是万达的大事，从我开始到总裁、副总裁以及各个部门全部参加，每年9月开始修订，12月完成，历时3个多月。现在万达各个系统的制度加起来有200多万字，但制度不是字数越多越好，尽管业务不断发展，但我们要求字数不增加，还要把事说清楚。 万达制度的最大特点是能用，好操作。比如万达商业地产投资制度，10年前我们就把投资中可能遇到的各种问题编成商业地产投资100问，5年前合并成商业地产投资50问。这50个问题涉及土地、配套、地下、规划、税费等方方面面。万达去一个地方发展项目，要求把这50个问题全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有没有障碍物、配套全不全、当地的建设成本如何、人工成本多少等等。而且必须用数字回答，不能说个大概。所有数字我们要求用投资项目半径三公里内的其他项目做参照，如果周边没有参照项目，可以访谈政府官员，访谈要求两人以上一起进行，规定得非常细。这50个问题搞明白，一个项目能不能上就基本清楚了。更重要的是，谁都可以操作，新人来到万达发展部门，给他一本制度，就知道怎么干。 万达规划设计制度把万达广场、酒店划分为A、B、C三个等级，每个等级规定若干强制条款，从层高、荷载、内装、外装、景观各方面规范标准，操作起来不会走样。很多人评价万达地下停车场特别敞亮，因为我们规定停车场的高度必须做到4.8米，而一般的地下停车场只有3.6米。这是我们多年摸索出来的，为了若干年后车位不够用了，能安排机械停车位。现在这种设备非常成熟，两个车位可以做出五个车位，一个停车场全部下来能增加70%的停车位。 万达商业管理公司现在全球排名第二，明年底随着万达商业地产成为全球第一，它也将成为全球最大的商业管理企业。这个公司发展过程中形成招商、装修、开业、运营等十几本制度，都配有操作流程和图例。其中的开业手册，把商家进场直至开业的上百项工作都列出来，每周做什么工作、达到什么进度都规定 清楚。比如什么时间商家装修达到什么程度，开业前什么时候检查水、电、煤气等等。从没经历过开业的员工，照着制度干就行。我们还要求所有制度上网，能在网上操作。总之，万达制度的最大特点就是有用，所有制度为有用而设，不搞形式主义。 2.不给员工犯错机会。万达制度设计注重堵漏洞，不给员工犯错机会，而不是事后处罚。我十几年前就常讲，“不靠忠诚度靠制度”。现在社会诱惑多，忠诚度也会随时间发生变化，制度设计必须建立在不信任任何人的基础上，以防范风险。万达每年投资超过千亿，每年开业二十几个广场、十几个酒店，在建的项目更多。建设行业全世界范围看都容易出事，设备招投标、安排施工队伍、材料采购都是容易犯错的部门。我们在多年前就着重建立品牌库制度，招商有商家品牌库，设备有设备品牌库，工程有工程品牌库，行业排名前三的企业才能进入万达品牌库，只有品牌库里的企业才能参加万达的招投标。这样做不仅可以保证品质，防止腐败，而且成本比较低。万达每年仅电梯采购就是十几亿，集中采购要比市场价格便宜二分之一。万达所有招投标都在网上进行，我们不提倡招标部门和商家见面，考察新的商家，也必须报告。万达品牌库每年审核一次，一旦发现品牌库里的商家对我们行贿，或者质量不好、维修不及时可以列入黑名单，清除出去。 万达对财务、成本人员实行轮岗制度，每三年轮一次岗，如果不接受调动就解聘，慢慢下来就形成文化。现在大家都知道轮岗是强制制度，不接受不行。之所以这么做，就是防止时间久了因为各种关系滋生腐败。 对于工程队伍，我们采取长期战略合作方式，只和中建系统一、二、三、四、八局合作。使用这些特大型施工企业的成本比使用地方施工企业至少贵10%，但我们从xx年到现在已坚持十多年。刚开始招标，万达建立广场和酒店的成本模块和造价标准后，不同标准的店成本造价多少，双方很清楚，现在都采取议标。其实招标不是最科学的方法，低价中标，施工企业就会想方设法降低成本，最终影响质量。建立战略合作关系后，我们每年给每个局上百亿甚至几百亿的工程量，他们很珍惜伙伴关系，也了解万达文化，不会向我们行贿，起到了反腐效果。如果万达有哪个工程特别着急，这些合作伙伴甚至不惜成本也要上，知道干上去万达不会亏待，即使这个项目没赚到钱，还有大量的工程。 在项目建设中，万达提出一句口号：弱化总经理个人权力。虽然可能限制个人创新，但招标、成本不需要像规划、设计那样创新，标准化操作就可以。 现在万达广场比较火，万达广场就是城市中心，相当部分的店一铺难求，特别是开业3年后调整，很多商家都想进来，怎么选择？万达的方法是建立商家品牌库，目前有5000多家品牌进来。我们根据商家的连锁店数以及和万达的合作情况，把商家分成A、B、C、D四个级别。规定A级店只能选A、B级别的商 家，B级店可选A、B、C级别的商家，C级店才能选D级商家。同时规定不同类别商家的租赁年限，每年对品牌库商家进行调整，从根本上杜绝招商腐败。 二、计划作为核心 万达业务板块多元，有商业、酒店、文化旅游、零售等，这么多业务如何实现统一有序的管理？我们主要是抓“纲”，抓“牛鼻子”。 1.抓住四大计划 万达每年有四大计划：工作计划、投资计划、资金计划和开业计划。工作计划集团各部门做，一年干哪些事，如招聘多少人、设计多少产品、考察哪些企业等等，细排到周。投资计划包括每年发展多少项目、付出多少成本、产生多少利润，也包括缴纳多少税收，不给下面公司偷税漏税的机会，防范风险。资金计划主要是做现金流分析，要求细化到每一个公司。总部现金流做到周，公司做到日。每年7月初集中调整一次，但只能在预算范围内调整。现金流是企业的生命线，我们把现金流看得比资产负债更重要。举个例子，过去世界500强排名第七的安然公司，年收入2000多亿美元，因为造假几亿美元，最终破产。主要原因是企业杠杆太高，现金流量不足。所以，企业现金流好，负债率高些不怕；现金流不好，资产负债率低照样可能破产。万达开业计划细化到年月日，而且一排3年，今年年底做计划就要排到xx年。有了开业计划，才能分析现金流，做好各项工作准备，人力资源中心知道每年招多少人，财务知道每年需要多少资金。四大计划每年9月初开始做，要3个月才能完成。其间要经过上下博弈部门核算的过程，只有博弈过的计划才靠谱。执行后，每年的7月再做适当调整。抓住四大计划，就做到有备而战，不会跟着感觉走，使万达的运行像一部严密的机器。 2.计划模块化软件 万达每项工程、每项工作都要编成计划模块化管理软件。比如万达广场从开工到开业，设计、工程、装修、机电、招商等工作，计划到周，共分三级近400个管控节点，一级节点总裁管理，二级节点分管副总裁管理，三级节点项目公司管理。模块化管理实现红黄绿灯制度。按计划完成亮绿灯；如果落后计划先亮黄灯，限时内补上工作，黄灯变绿灯；如果超出限时工作还没有补上就亮红灯，红灯就要扣分；三个黄灯等于一个红灯，被扣多少分就相应扣多少奖金。这样每个人都知道下一步要干什么，不敢耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。所以一旦出现黄灯，大家赶紧研究解决。出现红灯是很大的事，累积三个红灯就要换人。执行计划模块化后，今年上半年，全集团只出现两个红灯，一个二级节点，一个三级节点。计划模块化使工作紧张有序，所以万达一年半就能开业一个项目，而且忙而不乱。 计划模块化管理软件把万达二十几年、几万人的智慧，通过信息化体现在工 作程序上。每个人不用管别人，只管按照节点要求干好就行了。最大好处是对新人，来了以后就能直接干。所以万达有句名言：不会干看电脑。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，现在各个系统都采用了这种方式。 三、依靠科技管理 万达有9万多名员工，在国内超过100个城市有投资，海外投资也有两个国家