集团化企业制度与文化的管理思辨.doc

集团化企业制度与文化的管理思辨张根“以铜为镜，可以正衣冠；以人为镜，可以知得失；以史为镜，可以知兴衰” 制度与文化问题 一个企业某些事件的发生、发展直至质变绝不是偶然的和孤立的，事件也不是短时间内发生的聚变，其发生、发展和变化具有一定的必然性。 首先说制度建设，都说一个好制度可能将坏人变好人，一个坏制度可以将好人变坏人;好的制度能够让坏人做不了坏事，而坏的制度能够让好人连好事也做不了。很多企业为了融入相对规范的市场经济，移植和借鉴了诸多不同版本的管理制度，但由于拿来制度的针对性相对较差，实用性也就大打折扣；制度空白、制出多门、制度摆设、制度之间互相矛盾的情况十分突出，阻碍了企业向规范化、制度化、科学化管理迈进的步伐。当然，针对企业管理的现状和存在的问题，从专业化和行业化管理角度出台的许多制度和规范虽然尚未尽善尽美，虽然尚处在摸索、归纳、总结的阶段，但对企业管理各环节存在的问题和显露的弊端还是起到了一定的规范、制约和示范作用。如果坚持不懈的抓下去，要不了几年就可能形成体系较为完善、适合企业特色的经营管理制度。遗憾的是，这些制度执行不久就逐渐被管理链条过长、集团专业化管理水平不高、束缚了开发企业的手脚、困扰了企业的经营自主权等言论异化和削弱了，当初制度的钢度和执行力一再被弱化甚至变成一纸空文。集团制度弱化以来，虽然各级领导包括主要领导经常强调制度的重要性，但大多停留在口头上，并没有得到真正重视和切实有效的落实和执行，而得以落实的大多还是行政管理类的制度，经营管理类的制度基本被“以包代管”模式所取代。从“制度为本”回归到“以人为本”的老路上去了。 本人以为，除了其他因素以外，出现制度虚无和制度反复的原因与高层领导对制度重要性理解的狭隘性和偏差性以及制度的虚无性有千丝万缕的联系，因为企业的发展历程从一定意义上就是一部踩着制度红线边缘，“人”自为战、分散为战、挂靠为战、迂回前进并取得大跨越、大发展、大联合的历史，制度的重要性和功利性一直没有深入企业人的大脑皮层。实际上，高层领导也经常认识到制度的重要性，因为企业目前毕竟不仅仅在创业，更多的还在守成，既然守成就必须通过各种制度和规范的完善得以贯彻，第二次创业与第一次创业的环境必定发生了根本变化，依法创业比过去的年代要求更高。但由于企业缺乏制度文化的背景和氛围，缺乏规范制度、遵守制度的传统，因此，建立规范制度、依法治企的呼声很快被发展是硬道理，创业是硬指标所淹没，下属企业与财产所有者之间的重大经营信息更多的直接往来于高层领导个人之间，下属企业与管理公司的关系变成了纯粹的服务关系，监督、管理的职能基本被削弱。 企业制度的基石是企业文化的凝结，文化是上层建筑，上层建筑决定制度的三维空间。制度有好有坏、有优有劣。这里，本人将制度狭义的定义为管理制约别人不制约自己的制度为坏制度；不仅管理和制约别人，也管理和制约制订制度者本人的制度是好制度。本人以为，企业的许多制度是制订者的制度，制度的机关化、行政化、官僚化（制度等级制）十分明显，不是具有普遍遵守的制度，是管理、制约、监督别人、不管理制订者自己的制度。制度的例外性倾向非常强烈，制度制定者藏留在内心深处的小农经济观念和小农意识还经常显山露水。管理者和打工者、创业者和加盟者、亲朋好友与陌生员工的身份界限、价值界限在一些成文不成文的制度里昭然若现。在此文化背景之下出台的诸多制度，就必然诞生或派生出了重老乡朋友、轻他乡异客；重社会资源型官员、轻职业经理型员工；重社会关系、轻管理技能的具体制度。本人经常感叹秦代商鞅制订的户籍和身份证制度，商鞅在受到赵高迫害逃亡时，由于没有身份契牌而束手就擒的故事，那篇刚正不阿、充满思辩的奇文谏逐客令至今仍然令人振聋发聩。 制度作为上层建筑的重要组成部分，必然集中反映和凝结着这个企业文化的发展和演变的背景。制度好，偶尔出现腐败，制度不好，将经常、不断出现腐败现象，产生腐败分子。制度严密了，才可以避免挥泪斩马谡的悲剧重演。 制约与反制约问题 前面已经谈到，制度具有普遍性的管理职能，不应当有任何人可以或有权力凌驾于制度之上或游离于制度之外。但是，在上述文化背景下，恰恰有个别人有意或无意违反、抵触甚至利用这个制度为自己以权谋私。我们制度的核心是制约有权力的人和准有权力的人，但由于制度的非普遍性，现有制度无法起到监督和制约真正掌握企业人、材、物的地方“诸侯”。又由于“地方大员”往往是直接受最高层聘用、委派和节制的，缺少国有企业的党委、纪委、上级主管部门以及公检法司的监督或控制，而作为聘用制下的企业员工由于缺乏职业经理人应有的忠诚和责任心，更是无从置喙顶头上司的违纪、违法行为，企业也难以要求普通员工冒被顶头上司炒鱿鱼的风险而揭发顶头上司的违法行为。比如，控股集团虽然也向一些企业也委派了财务总监，但由于权利、责任没有到位，实际上并没有发挥应有的监督、制约的作用。有的企业财务总监还要看老总的脸色行事，否则就有被退回总部或坐冷板凳的风险，与财务总监的权利与责任缺失不无关系。究其原因，就是企业的老总不是最高领导的朋友，就是从机关下海的行政官员，他们兼顾和替代了职业经理人的职能，又与最高领导保持着密切的个人关系，一般普通员工无法监督、制约或揭发老总的违法、违纪行为。所以，当这个企业出现了重大经济、安全、质量事故时，监察职能的审计机构通过审计发现的问题和损失往往已经发生并且难以逆转了。总而言之，正如孟德斯鸠所说的“缺乏监督的权力必然是产生腐败的权力”。 个人权威与制度问题 最高领导人应当将自己认为正确的经营管理思想渗透于具体制度中。但我以为，企业的制度体制目前仍然从属于最高领导人的个人权威与魅力之下，没有树立制度的权威性，制度和规范的性质、内容和属性从属于企业高层领导人。最高领导人的一句话往往就是某一制度的渊源和依据，原因就是最高领导人的个人权威大大超过制度的权威，没有将这种权威具体到制度的精髓。其一句话可以建立一个制度，一句话或心情都可能变更或废弃了这个制度。虽然领导人的个人魅力是十分重要的，但制度的朝令夕改，则使制度形同虚设，制度在员工中包括在中高层管理层中也无法树立应有的权威，成为人人愿意和必须遵守的规则。这种情况在总公司与下属企业之间的矛盾中表现得非常明显。派到下属企业检查的公司总部人员走马观花可以，动真格的往往受到下属企业的谗言或诬告，久而久之，就形成了只报喜不报忧、劣则轻描淡写、优则夸大其词的恶性循环的局面，坚持制度的人往往受到排挤和奚落。个别企业领导实际上已经将所管理的企业当作了自己的独立王国。其实，对这种体制与机制的弊端和得失，在普通员工中早有议论与评判，甚至对最高决策层的许多言论和诺言的可信性发生了怀疑和动摇。在这样的体制与机制下，奢谈对企业与老板的忠诚度已经没有任何意义。 本人以为，对企业制度的忠诚才是对老板事业的忠诚，对老板个人的忠诚不代表对老板事业的忠诚，而企业需要一大批对企业事业忠心耿耿的职业经理人。本人丝毫没有全盘否定我们既有制度的意思，只是认为我们制度设置的均衡性与合理性以及制衡性发生了重大缺失和偏差，大多还是在沿用老“企业”的制度思路，既没有积极吸收国有企业制度的合理内核，也没有真正形成具有企业特色的、兼顾多元化发展的企业制度。因而制度没有当担起适应企业发展和经营管理体制和机制的职能，我以为，我们应当着眼于企业的现状、展望于企业的未来，从制度的体系、结构、编制程序、编制人员、编制目录等方面重新规划、编纂企业的制度。制度既保持相对的稳定性，又适当具有前瞻性。 用人与被用人 用什么样的人，怎样用人，怎样考核和评价人，这是企业管理永恒的话题。虽然都知道每个人都有自己的特长和技能，都是某一领域的人才，我们也知道，用某人不用某人具有或然性，但用某一群人，用某一类人，而不用某一群人，不用某一类人却是经过经营者思考和选择的结果。我们不反对在企业发展的一定阶段、一定时期侧重使用具有某种资历、资源或能力的人，因为他们具有其他人不具有、不具备的社会价值和社会关系，社会关系是一种生产力，他们为企业的发展、壮大做出了突出贡献。但我们也应当看到，企业的发展、进步、成长、壮大不仅仅需要这一种人、一种队伍、一方面的人才，昔日孟尝君门下尚有食客三千，其中既有文质彬彬的正人君子，也有鸡鸣狗盗虎符之徒，他们都得到了孟尝君的厚待和礼遇。我认为“三千门客”就是我们现代经理人的雏形。因此，本人以为，用什么类型的人应当与企业的发展阶段联系起来。企业现在不仅仅需要继续创业，选择创业并与之相适应的人才，更需要一大批为企业守成、开辟新领域的职业经理人。人是容易发生变化的人，今天是君子，明天不一定还是君子。本人曾经妄言应当参照封建王朝定期调防的办法，防止企业老总可能发生的腐败和形成一方尾大不掉的诸侯，但话音刚落就被一片笑骂声淹没了，反对的主要理由就是这个老总一旦换了，其在当地的社会关系就得重新买单。这个理由是否经得起推敲可以讨论。 用人制度的偏差性以及没有形成从内部培养、选拔、考核人力资源的制度，也使得专业技术人才因为待遇偏低、升迁无望而不断流失，初步统计，持续五年以内没流动的员工不超过5%，而且绝大部分人是主动流动的。这也导致了企业长期以来成长不了一支相对稳定的管理水平较高、专业技术过硬、对企业忠心耿耿的人才队伍的局面，长此以往，对企业的事业和发展是十分不利的，应当引起高层领导的高度重视。 思考与出路 政府的宏观调控与经济发展具有周期性，每隔若干年就调控一次。本人以为，企业已经到了重新建章立制、整肃“吏治”、整合现有资源、调