泉州地区中小企业竞争力与发展.doc

泉州地区中小企业竞争力与发展泉州地区的发展有目共睹，在纺织服装业、建材业、制鞋业、电子制造业、食品业、服务业、信息产业、玩具业等均是泉州市支柱产业，拥有一大批骨干企业及名牌产品，尤其在制鞋业、纺织服装业与建材业等行业的产业链方面成长更是时日俱进，当然任何企业均会想做大、做强，除打好“泉州制造”这张牌外，也会更想在大市场中挣到稳定的地位。其实企企业竞争力的发展有一定的轨道与方法，兹把个人的观察提述如下，以便作为泉州地区中小企业提升竞争力与发展的参考。竞争策略（Competitive Strategy）就是要去创造别人无可取代的地位，由泉州本地历史地看，企业的管理才刚起步，这些年很多中小企业在管理方面做了大量的探索，但未能从整体上取得突破。由于缺少一个市场导向的体系，没有整体市场运作的观念，因而受约束，别人有我也有的作法，常造成自己企业无法在市场中能很轻易的被辨识出来，定位模糊、只求差异商品或差异价格，不求差异整体策略、缺乏建设智力组织的观念、整体管理方法与方向都还尚处于企业主直觉式的操作，这些均已造成企业发展的重大影响。当同行中生产技术相似性、商品相似性、营销战略战术相似性、通路相似性与依循传统行业相似性太高时，企业间碰撞亦即加剧。目前依据个人在泉州的地区长期观察的结果，本地企业均或多或少有以下的通病，一.行业中企业经营同质化太高。二.企业经营无战略规划发展。三.经营组织架构与现代化操作组织脱节。四.用石头打现代化战争（劳力与智力）。五.企业主个人意识过重。六.缺乏独特差异性塑造。七.企业模式与商品同质化。八.阶段性终端目标与获利的腹地不确定。九.基层贯彻能力与执行力不足。十.策略规划与资源整合能力严重缺乏。这些经营误区已侵蚀企业经营竞争与发展的能力。我们与国外大企业之间的竞争，不仅仅是资金、技术的竞争，更是企业管理体系的竞争，国外大企业严密的管理体系是我们目前的企业管理体系所无法抗衡的。法国学者史莱坡早就指出，当代竞争已经从资金竞争、技术竞争转为管理竞争，各发达国家之间的差距就是管理上的差距。目前泉州地区企业，旧的管理体系已明显地不适应市场经济的二次发展，而新的企业管理体系尚未建立，很多企业处于盲目探索之中，有些企业陷于误区而导致败亡。许多企业由企业主总管一切，这当然是中小型企业运作的常见模式，而在企业业务面不广与管理事务不多的中小企业里，这种运作模式也的确相当有效。而这种模式发展的结果，往往就是企业主的个人直觉思维盛行。当到了企业需进一步的发展的时候，这种思维就成了成长路上的严重障碍。很多企业不是请不起职业经理人，是企业主不想把自己的管理宝座让给职业经理人。这种“硬上弓”的结果，往往就是企业竞争力日渐衰退。人们常常把这只归咎于企业主个人的特质。的确，那种支配资源控制全局的感觉很让每个企业主都的精神抗奋，而成为一种“瘾”。但其实，让企业主有这种“瘾”的，不但是他自身的占有欲与控制欲，更重要的是企业员工对这种个人英雄主义的崇拜与支持。海尔的总裁张端敏曾经说了这么一句令人深省的话，“我现在最怕的就是整个企业的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那么整个企业也跟着我往火坑里跳了。”一个企业从无到有，本来就是一件不容易的事，而在这个企业初期的成长的过程中，企业主就担当了一个非常重要的角色。也在这个过程中，员工就逐渐积累起对企业主的崇拜与服从，而企业主的个人英雄主义就是在这些土壤的支持下生根与发芽的。所以，一个中小型企业要向大企业迈进，第一步就应当是企业主的觉悟。只有企业主对这种管理上的个人英雄主义有深刻的认识，才能在企业进一步的发展中找到自己正确的位置，完成自己的角色转变，而企业才能避免这种过度信任与服从造成的危机。其实无论商品开发、行销观念、行销策略、通路上零售的难易都是物竞天择的、而企业更须依循着适者生存的商战教条来进行游戏，企业为争夺有限的主顾而相互竞争，以细分化下生产之商品来满足市场利基，但有新利基出现时，又会造成群起仿效争食，加上目前工业技术发达，商品不但制程时短且品牌众多，这一切均代表着消费者有更多的选择，但反向思考则会发现，此也意谓着产品线生产已过度延伸扩张了，过多的商品争夺有限的市场空间，当商品相似性太高时，唯一能使消费者动心的也只有较低的价格了。企业的兴亡都依循着强者生存的法则来进行竞争，并满足细分化下需求市场，目前由于垄断行销风光不在、强大竞争对手的出现、顾客对服务满意的迫切性，这均使企业更注意到行销与销售的不同与市场开发效益的问题，同时，企业对销售所扮演的角色亦重新定义，以往的销售亦开始转为主动并活泼化以吸引并满足市场消费者需求。企业竞争力高低取决于其市场操作模式，核心专长与差异化是形成企业应付同类商业竞争的关键所在，而市场价值则在获得顾客的认同，能快速服务反应与回应且有独立价值观组织才能应付急速变迁的市场，再者，能提供独特附加价值及扩大行销网的企业更能掌握优势,在整体来说，目前企业经营已非以往所谓之固守策略，以变应万变，不断适应调整才有赢的机会。企业应仔细思考以下几个问题：我组织的优势在何处？可长久依赖吗？我有尽力提升吗？一.产品品质优势化 （我组织所提供的产品或服务比别人如何）二.企业可靠度优势化 （我组织提供的服务是否让人有信赖感）三.特殊技术优势化 （我组织提供的技术是否别人无法取代）四.创新优势化 （我组织是否有自发性的创新或学习自觉以适应未来）五.周边服务优势化 （我组织除产品外是否还有其他特殊服务可吸引顾客）六.形象优势化 （我组织在顾客需要时是否很容易被提起，位置呢）当然企业不是应该只有思考优势操作而已，经营策略大师彼得杜拉克（Peter F. Drucker）认为，在知识经济下的现在，若要找到理想的经营之道，必须先寻得自己的核心能力，环绕着这个核心专长，作一连串的运作，才有可能发展出具竞争性的能力。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的能力，企业在研发、设计、制造、营销、服务等在某个环节上明显优于并且不易被竞争对手模仿的能力，核心竞争力的本质是种超越竞争对手的能力，是我有你没有，唯我独有别人没有。核心竞争力是企业能够满足客户需求的独特能力，在思考自己的核心专长在哪里时，应该把焦点放在知识、技术的层面而不是有形产品或劳务本身。很多人经营事业习惯从头到尾自己来，然若分析世界知名企业成功之道，会赫然发现，他们往往靠着一、两项专长，便打造出庞大的事业王国。过去很多企业认为，凡是跟营运有关的事全都自己来是理所当然的事。比如一个食品厂商，如果需要鸡肉做为原料，便盖一个养鸡场；需要马铃薯，找块农地自己生产；需要塑胶包装容器，即设下塑胶瓶装厂等等。就这样，企业体日益庞大，里头包罗万象。但是，这表面上看来十八般武艺样样俱备的企业，内部往往负荷沉重，本来以为瓶子自己生产可以降低成本，没想到，设厂的投资是一大笔固定开销，而生产出来的瓶子，品质却不怎么样，因为一个食品厂商，对作瓶子实在并不在行。至于养鸡场，一旦遇上鸡瘟，不仅投资上遭到损失，下游的作业也全都瘫痪，险象环生。企业主面对这样的问题，虽然感到无奈，但是又能怎么样，各个事业部门就像是自己的左手、右手，再不满意，还是自己身体的一部份，再怎么要求，如果达不到，似乎也没辄。但是，经营事业一定要这样吗？如果仔细观察，会发现许多知名企业并不贪心，他们愿意把许多工作外包给别人做，让别人赚一部份钱，自己则只专注在真正擅长的部份，投注大量资源和心力于其上，虽然所掌握的不多，但这一部份就让他们获得比别人还要丰硕的成果。耐吉（Nike）是世界最大的运动鞋品牌，行销全球世界知名，他们把所有制造活动外包，自己仅仅掌握其气垫（Nike Air）技术的应用与研发。知名的饮料厂商可口可乐，营业额数一数二，是消费者心中的理想品牌，然而，熟悉该公司营运情况的人都知道，其实可口可乐公司本身也并不从事饮料生产，他们只掌握可口可乐原液配方，以及品牌的行销工作，该公司光靠这两点，便撑起庞大的可口可乐王国。而其他还有很多成功的企业，由于产业别及自身的背景，虽然所掌握的核心重点不同，但相同点都是，他们懂得将自己的优点发扬光大。像连锁餐饮龙头麦当劳，其最大的优势便是一套标准的作业流程，在严格执行这套流程之下，建立清洁、快速、服务亲切形象，而且不论走到哪一家分店都能获得这样一致性的服务，博得了顾客的认同。运输公司优比速（UPS），每天有五百多架货机在天上飞，成千上万部车子在大街小巷穿梭递送文件、货物，该公司掌握的，是一套能精密地安排物流、资讯流、金流的技术，使之一天能处理一千两百万件货物的流通，毫不混乱，让货物在预定的时间从A处安全送抵B处。由于这项核心技术的掌握，该公司能大胆的告诉他在台湾的客户，他的货品必定能在第二天的几点以前安全送抵指定地点。像这类能让企业洋洋自得，别人比不上的关键技术或资源，便是所谓的核心专长，也就是企业竞争优势之所在，只要掌握到这个重点，即使别的都不在行，必须请人代劳，企业仍能保持不坠的地位。而企业如何能知道自己是否具备任何的核心专长？研究竞争力最有名的企管大师迈可波特（Michael E. Porter）提出了企业自我检视的方法，他指出，一般而言，企业的主要活动包含进料、生产作业、出货后勤、行销与销售、服务等流程，在这些每家公司大同小异的活动中，企业应该要从中找出自己可以做得比别人好的环节，或者特别能提供客户需要的价值，若能找出值得骄傲之处，那便会是竞争力之所在。企业可以一项一项去检讨，比方说，在原物料的采购活动上，若有特殊办法能够取得比对手更低成本，或者取得特殊的材料，都可以说是竞争优势。像是史坦威（Steinway）钢琴公司，坚持选用上好的材料、一流的技师而出名，其对原料的那种坚持度便是顾客想要的价值。又以开一家牛肉面店来说，如果你就是有办法掌握到最好肉质的牛肉，顾客自然靠拢过来。从生产活动的角度上来说，也有许多可以发挥的空间，是否能缩短产品生产周期，不良率的控制到达甚么程度，都和竞争力息息相关。另外在行销上，你是否比对手更能掌握消费者的需求，是否更善于运用媒体，也都是能够比出高下的地方。从波特所提示这些方向中，企业可以细细思索日常活动中每一个环节的强弱情形，筛检出自己的优势来。如果有，那么可以考虑专注在该项专长上发挥潜力，如果没有，则企业可以从这样的思考中，找出未来应该努力的方向。除此之外，建议企业主，在发展核心专长时，应该要特别注意一些原则：现在可说是个知识产业的社会，我们发现真正创造价值的，并不是生产活动本身，而在于某种知识技术或者创意。企业活动中，像是研发、产品设计、广告行销、作业流程的设计、完善的客户服务等无形的产出，往往才是创造附加价值的主要来源，企业最好掌握住这类用脑力出创造价值，而不是用劳力便可达成的活动，因为前者是不容易被抄袭、模仿的部分，如果很容易就能被复制，那根本不能称为专长。比方说，耐吉便掌握住其气垫的核心技术，而不是生产运动鞋的劳务性工作，使得他们成为独一无二的耐吉，而不只是一般不知名的制鞋厂商。其次，核心专长必须与消费者的需求紧密结合。虽说发展核心专长时，要着重技术层面的精进，但更应该以顾客未来的需求为准，否则只是流于技术的追求，研发的成果与市场的需求背道而驰者，同样无法生存。比方说一百年前从事马车制造的厂商，不要仅以能制作出最好的马车为傲，倒要注意研究消费者对交通工具需求的变化，否则一百年后的今天，当大家需要的是飞机时，即使你能生产再精美的马车，一样要失业。又如电脑硬体厂商，不要以能生产出某一种产品为满，重要的是，能不能跟上脚步，生产出下一阶段消费者需要的设备。另外，在所有活动中，公司所掌握的核心专长数量不宜过多。虽然企业可能在很多方面的表现都充满自信，但如果都想囊括，力量一分散，便很容易无法兼顾，这样一来，反而变成没有核心专长。美国航空工具厂商麦道公司只专注三件最重要的工作：设计、最后的组装和试飞，3M公司也将其关注的重点集中在四个主要的技术上。而竞争优势也可以透过做别人没做过的事来达成，如果能找出市场的空隙提供没有人想到过的切入点，创造出来的市场，便取得了很大的发展空间。当年以开发软体起家的比尔盖兹（Bill Gates），将所开发的作业系统（DOS）之规格标准开放，让成千成百的工程师能在他的平台上开发应用程式，改变了个人电脑市场的游戏规则，此举不仅为他带来大量财富，也一并封杀了当时坚持采取封闭系统的对手国际商业机器（IBM）公司，比尔盖兹造就其今日世界最大的软体厂商的王国，就是因为他自己开创了市场的新利基。最后一个重点是，如果要建立公司真正的核心专长，不能光靠决策高层一两人的把关与运作，而应该内化成公司的企业文化或品牌形象。前述麦当劳的训练体系便是永远与该公司同在的核心专长，不论主事者是谁，这套系统会不断自动运作下去。此外宝洁（P & G）公司的行销专长，也早已在其企业内部形成一套牢不可破的行事准则，今日的宝洁人，上上下下都埋首在一套严谨的市场调查、分析能力及策略形成的规则中，这样的内在能力形成该公司强而有力的竞争优势。在竞争激烈的今日，企业尽管掌握某种竞争优势，但是事业经营仍然没有一刻能够放松，因为没有人能保证这样的优势是绝对牢不可破，所以企业除了靠着核心专长，在市场上找到一方立锥之地外，更要想尽办法保持自己的优越性才行。首先当然要懂得保护自己，牢牢掌握住独门秘诀，不让别人有袭夺的可能。就像古时许多家传妙方，父子代代相传，外人不得而知。而现在企业委外事务多，为了缩短产品生产周期，连研发的工作都有和别人合作的机会，这也提供许多让合作厂商取而代之的机会，或者面临上下游厂商经过猜测也能进一步模仿，而捞过界来，将整个业务夺去，所以，企业必须确保别人没有办法取得秘诀，简单的说保密的功夫是绝对要做好的。可口可乐对原液配方的保密慎重，连该公司一些高阶主管都不一定能取得。Honda汽车公司的引擎开发工作，则谨慎地在日本总公司内进行。另一方面，保持优势的方法就是自