苏宁公司培训方面的问题分析

苏宁电器员工培训存在的问题及对策分析摘要：21世纪是知识经济一体化的时代，是高新技术的时代，是竞争的时代，是人本管理的时代。知识经济时代竞争的关键是人才，人才资源是知识经济时代的第一资源，人才资源是企业生存和发展的关键战略性资源。企业作为一个组织，如何取得竞争优势？这是摆在每一个企业家面前的现实而又迫切的问题。人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素。目前企业越来越重视培训，培训与开发作为一门独立的学科却是近年的事情，并不成熟和完善，现在所运用的理论、技术和方法基本上是学习和模仿西方发达国家的。我国企业在培训方面还存在一些共性的问题，由此产生高投入、低投资回报率的现象。随着公司规模的不断扩大,公司内部日益暴露许多问题:管理水平落后,轻视文化管理等. 分析了苏宁公司在员工培训过程中存在的问题，并进而阐明了解决这些问题的对策，以期通过这些措施来提高苏宁公司的培训质量。这是本文研究意义的所在。关键词：人力资源管理；人力资本；转变观念；教育培训；完善体系一.公司员工培训存在的问题员工培训关系到企业的生存和持续发展，应该得到高度的重视，虽然苏宁公司在培训方面已取得了一些成果，但目前还是缺乏详细的规划和具体的操作规程。问题主要表现在以下几个方面：（一）、公司存在培训观念风险和认识上的偏差观念风险是指由于高层领导或受训员工对培训没有一个正确的认识和定位而可能对企业造成的不良影响和损失。目前，苏宁存在着对员工培训的不正确认识，认为“培训只会增加企业的运营成本”、“培训会使员工跳槽，造成人才流失”、“培训是为人作嫁衣，赔了钱又折兵”等等，这些无疑会影响着培训工作的开展。 1、公司领导对员工培训认识不清，总以为有什么问题都能够通过培训解决，进而导致对培训期望过高现象。2、我曾经咨询过安排培训课程的领导，为什么员工培训不能积极大胆的进行？他告诉我，在员工流失率这么大的情况下，公司是不会抽出太多的人力物力财力在员工培训上的，这样岂不是为别人培养人才。由此看出，公司领导对员工培训存在的错误观念也是影响培训的一个重要原因。（二）、培训缺乏战略指导，没有进行培训需求分析1、公司制定员工培训计划时，没有深入员工进行培训需求的调查，没有对培训需求进行科学的分析，导致培训工作缺乏明确的目的，没有针对性。苏宁公司的管理者对培训相当重视，能充分认识到员工培训对企业发展的重要性，并有长期或短期的培训规划，但是现阶段的企业培训工作缺乏针对性，或者缺少明确的目标，或者目标定位不确切，或培训人员定位不准确，存在着为培训而培训的现象。这是员工培训存在问题的一个重要原因。2、公司经常用参加培训的人数来衡量培训的结果，却很少研究培训的真实效果，没有对培训原因的评估、没有支持培训的工作环境准备过程、没有对培训结果的衡量。（三）、培训内容不够全面，安排不科学1、对苏宁公司的培训调查显示，公司的培训制度流于形式，一提到培训，就是开个全员参加的会、来场讲座、外派学习一周等清一色的“单调品牌”，从来或者说很少考虑员工自身工作需要，更多的是流于形式，为培训而培训。2、苏宁是一家以技术为产业的公司，所以公司安排的培训内容大多只是有关技术方面的，对行政人员的培训少之又少，更别说一些关于管理和员工心理的培训了。所以培训内容单一也是苏宁公司员工培训存在问题的原因之一。（四）、选择受训者时没有进行科学的分析公司没有考虑受训员工的专业知识层次、工作经历以及受训后在工作中运用所学知识的能力。即没有注重培训内容与受训者学习能力的匹配。这就使得一方面造成资源浪费，另一方面受训员工由于培训内容没有针对自己的需求而不关心培训，参与培训的积极性低。 （五）、缺乏系统的培训管理制度公司没有对培训效果进行认真考核、评估，没有把培训效果与奖惩挂钩，没有相应的奖惩措施，没有将员工的培训结果与其晋级加薪、能力提升、职业发展等联系在一起，使员工不会积极主动地参与培训。 苏宁公司近几年虽然已经开展了各种培训，也在年初制定了培训规划，但由于没有建立一个培训需求调研的机制进行工作分析、需求分析工作等，所以无法制定合理的培训规划，无法按照各岗位的专业技能需求开展逐级的培训工作，最终培训规划流于形式，无法完成。据调查显示，大部分员工都认为培训结果对工作绩效没什么影响。因为员工看不到培训所能带来的优势、所能产生的激励，所以对培训的态度是消极的、被动的。由此可见，从对培训的积极性来看，管理层的热情要高于员工的热情，这势必会影响培训的效果。（六）、培训效果评价反馈机制不够健全 1、培训部门只负责培训,对培训后的效果总结评估置之不理不管是什么培训,培训的对象是谁,培训的考核通常只采用笔试的方法,而对于技能培训,只考核笔试不考核动手能力,培训效果等于零。2、缺乏培训后的效果评估机制缺乏培训后的效果评估机制致使无法有针对性的开展进一步培训工作本应对培训效果做进一步的分析，进而做出有针对性的培训需求建议，但在培训后缺少必要的评估机制，对被培训者、培训讲师、培训内容等进行效果评估，使得培训组织及被培训者均无法了解培训的最终效果，以便改进不足、采取有效的补正措施，开展更进一步的培训工作。二、解决爱立信公司员工培训存在问题的对策（一）、确定有针对性的培训目标1、领导观念要改变公司的培训先从领导人入手，使他们转变观念，对人才培训要看得长远些，这样公司投资培养出来的人才，不能因为个别人培训后跳槽就因噎废食，关键在于防患于未然。通过签订培训服务协议书，规定员工培训后在公司的最短服务年限；把公司的培训计划与个人发展计划融为一体；着重人才的忠诚培训，让公司文化这只“看不见的手”挽留住受训人才等多种方法来稳定人才队伍。2、目标管理一种激励技术、一种计划与控制的手段，后来逐步演化为一种以目标为中心的系统管理方法。是上级和下级一起制定目标，用预期成果明确个人的责任，并以此来评价每个成员的贡献过程。 苏宁公司可以运用目标管理的方法来制定培训目标，首先确定公司在一定时期的总方针，确定公司的总目标，然后将目标层层分解，逐级展开，通过上下协商，制定企业各部门，各单位直至每个职工的目标，及完成每一个目标所需的知识，技能，能力。整理总结分析结果，确定培训的目标。（二）、做好培训需求分析 培训工作涉及很多相关环节，每个环节都必须认真设计与规划，包括培训需求分析、培训内容、培训形式、培训时间、培训对象、授课教师选择、培训效果评估等，做到目标明确、重点突出、可操作性强。培训需求分析是培训工作的第一环节，是否能准确地把握真实的需求直接决定了培训的合理性和有效性。只有让培训真正成为受训者的需求，培训才有意义。1、加强沟通。培训不是公司管理者单方面的活动，了解员工的培训需求，对制定培训目标非常重要。要使培训目标和员工需求连接起来，才能提高员工参加培训的积极性。在沟通网络的选择上，苏宁公司可以选择全通道式的沟通网络形态。这种网络的宽阔沟通渠道，使员工可以直接、自由、充分的发表意见。这样，管理者可以充分的了解到下级的需求，确定有针对性的培训目标，设计相应的培训课程。2、使员工有归属感。根据马斯洛的需要层次理论，苏宁公司的高层，要营造这样一种企业文化：就是让员工感受到公司对他们的需要，体会到归属感，以鼓舞士气；消除员工在工作时的紧张焦虑情绪，能够轻松稳定的工作，以便减少错误、节省时间；为员工展现清晰的职位分析及公司对个人的期望。最重要的是让员工了解公司的历史、现状，让他融入公司文化，可以和公司站在同一个战线上，用同一个声音说话，增强集体的团队精神。3、使培训地点和师资合理化。苏宁公司的工作地点在天河工业园，许多员工却在番禺居住，所以培训时间要尽量避免八小时工作时间之外的培训，培训地点可以选择市里交通比较方便的地区或者班车接送，避免培训环境的不理想，而让员工产生厌烦情绪。对于师资方面的选择，因为苏宁内部就有一些高学历、高技能的人才，所以公司开展培训上应利用企业自身资源组建单位内部讲师团体，这样既节省庞大的培训讲师费用，又能使公司相关资深人士将工作中所积累的知识与经验有效传达给员工，做到了资源的整合利用。另一方面，通过总结以往公司所组织的培训，缺乏统一的教材及教务管理，更多为机动性、零散性培训及讲课内容，对培训教师管理也缺乏正规的验收及要求，因此在培训系统化上，包括教材编写、上课老师的管理须继续完善、深入，也就是说需要在整体培训机制上给予建设、完善。为了提高员工参加培训的积极性，我们可以鼓励员工积极加入企业的兼职讲师团队，对于非企业主管以上的人员在获得授课权限后，企业将为其颁发兼职讲师证书，对于兼职讲师在完成授课任务后，企业应给予一定的补贴。（三）、合理安排和丰富培训内容 通过深入细致的培训需求分析，对不同层次的员工，设计不同的培训内容，除了管理、技能类培训外，还应有服务意识、沟通能力、对企业 忠诚度及心理素质等方面的培训，以提高员工的综合素质，使员工成为“知识型工作者”。公司在培训需求的基础上建立合理的培训课程,可以将培训课程分为员工职前培训、基础性培训和发展 性培训三类。 1、职前培训。要求员工放弃某些理念、价值观念和行为方式,适应新组织的要求和目标,学习新的工作准则和有效的工作行为。企业在这一阶段的工作要帮助新员工建立与同事和工作团队的关系,建立符合实际的期望和积极的态度。其目的主要在于让员工适应工作,展现清晰的职位及组织对个人的期望,增强企业的稳定程度,最重要的是让他融入企业的文化。 2、基础性培训。是各类各级岗位需掌握的应知应会知识与技能,岗位调动、职位晋升、绩效考核反映出的知识、技能有欠缺者需加强的课程培训。要做好这类培训,在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系,明确不同岗位,不同级别的员工必须掌握的知识、技能。 3、发展类培训。是根据科技、管理等发展动态,结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析,这类培训是保证员工能力的提升,为企业的发展提供人才支撑。培训体系建立后,可以对高层、中层、基层管理者和普通员工根据企业的发展规划、个人绩效评估与潜能制定不同的发展培训。 （四）、公司培训时应科学 地选择受训者 科学地选择受训者，使培训工作有的放矢，避免盲目性，达到预期的效果。要选择好受训员工，必须进行人员分析，即将员工目前的实际工作能力与达到企业工作业绩标准所需的理想素质要求进行比较，发现两者存在的差距，弄清楚谁需要培训。差距原因是源于知识、技术、能力的欠缺，还是个人动机或工作设计方面的问题。让员工做好接受培训的准备。（五）、培训效果的评估与反馈1、加强培训控制重视建立培训进行中的监督机制，要对培训的实施过程进行仔细的观察，及时发现问题与纠正偏差，不能使培训流于形式，让员工觉得培训就是放松的时间，只要人到了，睡觉，玩手机都可以。2、建立培训档案库每一次培训之后，某某某需要建立培训档案库，将员工接受培训的具体情况和培训结果详细记录备案，包括培训内容、地点、方式、讲师、人数、时间、经费、效果自我评价、培训讲师对被培训者的培训评价等，通过培训档案的建立，形成对员工培训及职业生涯的动态管理3、使培训评估完整化对培训的评估需要包括：对培训课程、培训教师，培训效果等方面的即时评估与几个月后的培训效果分时间段评估。要求企业全体员工必须积极参与企业组织的培训活动，并作为其成长、提升的条件之一。企业所有员工每年参加企业内部培训不得少于60个小时。阶段性组织专业技能考试，考试达标者方可上岗，对于未达标者将组织其进行二次培训，培训后仍未达标者，对于正式员工将考虑转岗，或停职待岗继续接受培训；对于非正式员工将直接解聘。对于需要提职等或晋级的员工，必须在之前已经参加过相关的业务技能培训，方有提升职等或职级的基本资格。4、制定培训评估报告培训评估后要制定培训报告。培训报告确定后，要即使在某某某内部进行传递和沟通。培训评估报告应传递到四方人员手中：一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；二是受训员工的直接领导；三是培训主管，他们负责培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权；四是组织管理层，他们可以决定培训项目的未来。（六）、建立学习型组织学习型组织是善于创造、获取、传播知识，善于应用新知识调整自身行为的组织。某某某仅有支持学习的文化还不够，还必须有鼓励学习的激励机制，必须将组织成员的切身利益与组织的学习目标很好的结合起来。例如将员工的培训成绩纳入考评体系， 员工的奖金挂钩，鼓励其学习。对于员工的新思想持开放态度，培养员工渴望学习的态度和风气。并促使员工把学到的