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房地产企业的计划管理无外乎两类 2008年07月17日 14:35 观点地产网对于房地产开发企业而言，计划是什么？根据我们多年对房地产企业的咨询经验，我们认为，无论如何界定如何划分，房地产企业的计划无外乎两类。 古人云：凡事预则立，不预则废，可见计划的重要性。有效的计划管理能帮助企业管理者合理分配资源、顺利达成目标，在崇尚科学管理的现代企业里莫不重视对计划的管理，而在房地产企业里，由于投资规模大、周期长、对各专业协同作业要求高等行业特点，应更强调计划的重要性。然而根据我们多年房地产行业咨询的实践，发现不少房地产开发企业，尤其是众多中小型企业在计划管理方面存在不少误区，表现在以下两方面： 1.对计划管理的重要性认识不足，观念上需转变。房地产行业在我国尚属一个年轻的行业，行业发展时间短，经验不足，无论国家政策、法规的制定、监管，还是房地产企业经营运作等方面均存在不同程度的不完善和不规范的地方，“三边工程”较为普遍。由于房地产开发环节受外部产业政策、金融政策、土地政策甚至自然的、气候的因素影响较大，使很多企业普遍产生“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。然而，房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性，没有计划何谈变化？没有计划前提下的变化将无一例外的陷入自由主义的陷阱，结果可想而知：项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷，最终导致客户投诉率居高不下，经营业绩和品牌形象严重受损。 2.计划管理体系性缺失。首先，对计划是什么认识不清，经营计划、工作计划、开发计划、进度计划、工程计划等等不同名称、不同类别的计划重叠、混淆在一起，计划管理部门疲于奔命，效果却很差；其次，计划管理缺少组织保障，没有专业的计划管理部门统筹公司的计划，有些企业将计划管理的职责放在行政管理部、总裁办、总经办等行政部门，由于缺少了对开发环节具体业务的了解，这些部门实际不能承担有关计划的编制、统筹和协调等职责，只能沦为计划的收集、汇总和考核期末按计划考核评分的部门，计划管理的效果不佳；最后，缺乏计划管理相应的制度、流程、操作指引和工作标准支撑，表现为：计划制定合理性不强、计划变更随意性大、变更频繁、计划的严肃性和权威性收到很大挑战等等。 当然，在这里，我们不想讨论对于房地产企业计划的重要性，以及计划管理体系的职责分工、组织保障和制度流程，因为随着国家对房地产行业持续的宏观调控、竞争的日益激烈、以及客户的力量逐步加强，房地产企业对计划的观念和管理的规范性都在快速提升。然而，有一个问题是需要首先得到解决的，那就是对于房地产开发企业而言，计划是什么？根据我们多年对房地产企业的咨询经验，我们认为，无论如何界定如何划分，房地产企业的计划无外乎两类： 1.公司经营(工作)计划。公司经营计划是整个公司在一个财务年度内全部工作的集合，年度经营计划以财年初为起点，以财年末为终点，管理范围包括一个财政年度。对于多个项目并行开发的企业，公司年度经营计划是该年度内多个项目开发计划落实在该年度内全部开发工作的汇总和集合。年度经营计划只包括本年度内公司各部门的全部工作，不包括下一年度的工作内容。公司经营计划通常包括经营目标和实现目标的具体行动和措施。为管理上的方便，年度经营计划可按时间划分为半年的、季度的甚至月度经营计划，也可以按照专业化的原则，将经营计划分解为各部门的半年的、季度的和月度的工作计划。经营计划的编制依据是该年度内的项目开发计划，同时，经营(工作)计划也是用于指导、约束公司和各部门日常工作的文件，对于以计划考核为重点考核内容的企业中，阶段内经营(工作)计划的完成情况是进行绩效考核的主要指标； 2.项目开发计划。项目开发计划面向一个完整的项目，管理范畴从项目开发立项到项目后评估结束，涉及项目的全生命周期(不仅仅包括项目工程建设阶段的计划)。项目开发计划以项目开发的关键时间节点(开工、开盘、竣工、交房、结盘)为骨干，综合项目开发的各专项计划(设计研发计划、工程建设计划、营销推广计划、招投标计划等)，经平衡、协调形成。项目开发计划通常跨多个财政年度，需要通过多个财政年度的持续开发才能完成全部开发内容，项目开发计划落实在某一财年内的工作构成了该年度经营(工作)计划的一部分。项目开发计划包括某一项目全部的开发工作，但不包括其他项目的任何内容。 通过对房地产企业两类计划的概念界定，我们可以得到如下观点： 1.项目开发计划是公司经营计划编制的基础和依据； 2.公司经营计划是多个项目开发计划映射在某特定时间段内的具体落实和体现； 3.对于以房地产开发为唯一业务的房地产企业，两类计划所描述的最本质的工作是一致的、谈的都是一回事；但需要补充的是，经营计划的内容应大于项目开发计划，因为经营计划中通常包含组织发展、人才梯队建设、品牌管理、行政计划等与项目开发计划没有直接关系的工作内容； 4.尽管如此，两类计划对于房地产企业而言都有必要编制，两类计划管理的角度是不同的：项目开发计划从项目开发的全局着眼，对跨多个年度开发的项目确保项目后期计划目标的一致性和连续性。而公司经营计划则缩短了管理范畴，聚焦在某一财政年度，确保了多个项目开发计划的阶段性目标的实现。 在弄清了房地产企业的计划是什么这个问题后，计划体系的建设，包括组织保障、制度流程、工作标准等一系列问题的解决也就水到渠成了，房地产企业通过计划的编制、计划的执行、反馈和考核实施等一系列管理“组合拳”，一定能开创出更大的发展空间，愿所有的房地产企业都能建立起科学、合理、适用的计划管理系统，走上发展的快车道。 文：北京正略钧策企业管理咨询有限公司 杨健 房地产开发中“计划”的重要性众所周知，地产开发是典型的资金密集型、知识密集型、关系密集型行业M5 V! _, |& E4 P2000年以后，随着外部环境的变化和政策的规范，很多地产公司管理上在进行精细化管理转型) : L) ( m: k7 m+ 特别是一、二线城市 ，从对外喝酒拉关系、拉贷款，到内部做假按揭，相对粗放的管理方式，到现在对外强调品牌，对内精细化管理模式，强调客户关系、成本控制、计划管理等方式+ F6 H ( D) Z8 B3 D, q/ ?! i# H a+ Z6 . H, l+ D不但地产企业的融资能力提出了很高的要求，而且对如何快速利用资金提出了要求( G! a$ + _9 S地产的时间成本是很高的，一方面，一个项目每天的贷款利息都要好几万! Q# v0 ( h* g8 w% _4 U另一方面，外部不可控因素多，内部员工水平参差不齐，管理水平低下，造成项目开工、销售的一再拖延，相对已经不是很高的利润也被利息吞噬3 4 u8 H* r, T; Z1 S$ g( M4 I% _( uV0 k& nO/ J究其原因，原因之一 是 企业不重视或未建立相应的工作计划管理体系9 w M! S4 J1 p4 A5 t7 v造成了项目无计划，或有计划无执行，或有执行无绩效配合等很多问题0 U9 d C; a1 1 X1 A0 1 W2 X; * x% d. C) G1 O* QI, V7 n+ a6 o+ S7 M所以地产企业加强计划管理，势在必行6 $ B% e6 i, y4 C; q3 Y# Y( |& t# |( l2 J0 i, D_+ M笔者所在的地产集团正在大力完善相关体系，笔者有幸参与其中。9 S0 q4 cB8 o现在特意把 工作中的一些想法和思路写出来，抛砖引玉，希望得到各位高手的指点) e q8 k0 Y1 c5 u1 y最大的问题 ! Bj/ N& SQ4 K0 r- E大部分地产公司 4 w* G6 ( 2 R# F0 1 计划管理没有一个完善，可执行的体系: ?- Y- g+ o& L, p ! s4 d$ / Z! R( o& G+ e7 l- u- g通过分析某个公司的计划管理诊断结果，我们发现存在如上图诸多问题- C- G$ V1 S+ Q; l5 i$ o: Q0 Q其中t; Z& r1 O4 h2 C. 6 t; v1、缺乏系统的计划管理体系60%, o2 + k2 N+ P8 s2、计划执行过程监督比较粗放41%3 _/ F( 7 6 H, S3 Df3、项目各专业计划之间衔接不够35%+ 6 M+ y% Q. r4 t/ j* E) H* n2 X& ?: k- a% E2 r排名前三位 H+ Lk9 S3 U9 M6 - V8 |8 n; B U5 y+ x! ?2 x0 d, l4 z其实这些问题还是比较温柔的，估计咨询公司有些问题没敢问4 q; S3 & L! . p3 o3 Z比如; N+ M) ! k( u; $ Y5 % l$ C1、法人治理结构是否完善，老板和高管的关系如何处理的？老板是不是不按流程，喜欢直接参与公司日常管理# / z& D k2 f# h9 / m2、高管之间的管理范围，管理职责是否清晰？不要把n多聪明人放到一起来内斗6 a( O5 f- l- i- 3、公司在制定战略，拿地上是否有自知之明？还是经常乐观的自己骗自己？9 $ j) g: h9 F: Z4 V- l6 D h2 O; X! n9 s$ x8 r8 V( M% f* q: E0 e4 S$ w6 q% t知道问题只是第一步，难的是如何改善) / O- f; 2 j3 n9 3 $ Q8 s2 这个问题我一时回答不出来，因为题目太大, s; E# C2 2 Q Q( M4 O: m , u h 5 s! V% P5 L/ c( y3 k我个人认为要改善 工作计划管理水平1 ?1 K5 F p1 O* P3 : Z9 R首先要 建立从软硬件上建立 完善的计划管理体系并不容易! ; g; X. S, D7 p0 H- s其次 要有完成计划的执行力，要把 战略流程、运营计划管理流程、人员流程（绩效、异动等） 三者有效结合起来+ ! _% - q B% i0 R- us( . d8 H/ A0 R4 b- H4 # g, V 2 Z1、请注意，我说的“软硬件”三个字x8 H4 ; Xo* O7 d2 _0 h8 X% a什么是硬件？ 相关的制度、流程、培训、IT软件0 z- B; _) I4 0 X4 q4 p! g n什么是软件？一个强调执行的企业文化，一群有计划管理意识，具备计划管理技巧，有强烈做好工作意愿的员工! ?/ x% . a$ 不是集团干着急，或者1、2个部门专门负责计划管理，就可以解决的/ X) g6 g4 G - h3 A2 e$ r+ ( f) y就算请一家咨询公司，调研个2、3月， 给一套诊断结果，再花1、2月建立一套完善的制度，再花2、3个月培训U! L2 Y. M5 x（制度还都是符合ISO标准的，质量标准、受控文件、流程、表单 一应俱全）8 R; l; i, b- x3 Z7 H计划管理还是一塌糊涂的公司 大有人在1 Y5 ( YZ1 P; ke/ q4 5 ?: o. n1 2、没有符合计划的执行力，一切计划都是白搭，提高执行力，必须把战略流程、运营流程、人员流程 三者结合 + u) o A5 d6 cr( |+ R9 D7 % i% u6 J: m1 l计划管理属于 运营流程的一部分/ l% S4 J4 f3 r! / i* j* u, I. O! A2 h4 _6 P9 Q1 j*确定企业战略，踏踏实实的选择项目，合理的规划3-5年的战略，不要贪大，不要盲目乐观$ ! K s& x; r1 , u$ Q我见过 善于拿项目的老板，但是员工队伍执行力跟不上的公司，也见过员工队伍执行力很强，但老板不善于拿地、不善于资本运作的公司( J% f: O C- i0 & B+ x 0 F2 W) ; H3 E0 Y怎么提高计划管理水平？6 i# w! I9 s/ U*对员工好一点，HR水平提高一些，房地产企业是知识性企业，员工的能力和工作主动性很重要，让绩效好的员工多拿钱，不合适的员工尽早培训或淘汰* A. K: B# J! l L8 R* B( l*建立完善的 计划管理体系，在内部建立虚拟的计划管理小组，建立完善的制度，选择合适的人去担负计划管理日常督导职责，选择一个合适的计划管理软件+ B0 t$ r+ 8 g3 b: O7 f/ & 0 nc期待有识之士多探讨% E) |. x8 C0 x! ) c: V计划管理在房地产开发企业中的实践上海攀成德企业管理顾问有限公司 2006年9月21日 作者：秦廷栋 页码第 1 页第 2 页计划是组织管理中的一项重要职能。它通过对企业未来行动或活动的安排，以及对未来资源的供给与使用的筹划，指导企业循序渐进地实现既定目标。计划的本质就是要在降低企业资源配置过程中的不确定性的同时，使企业适应不断变化中的内外部环境。古语“谋定而后动”、“凡事预则立，不预则废”生动的概括了计划的作用和重要性。房地产有着资金密集、管理密集、产品生产开发周期长、生产环节多而复杂等特点，同时受宏观调控、市场竞争等因素制约而存在较多的不确定性和较高的风险。因此，计划管理在房地产开发过程中就显得尤其重要。一、房地产企业计划管理的原则房地产开发的复杂性、职能分工的精细、协作关系的严密，要求有统一、周密的计划来指导房地产企业的经营运作。要实施计划管理，房地产企业需要遵守以下的原则：1）经济效益原则在一定时期内，地产开发可利用资源总是有限的，而利用有限的资源为市场提供适销对路的楼盘，同时又使企业利润最大化，就要求企业通过计划工作把人力、物力、财力等资源科学合理的组织起来。本文发表于博锐|boraid|2）综合平衡原则在房地产企业的经营运作的过程中，所需要的人力、物力、财力同所开发楼盘之间，各个职能部门与项目部门之间，开发准备与开发任务之间都要保持一定的、相对的平衡。但开发的进度，市场需求的变化，会使这种平衡被打破。因此必须通过计划管理，积极地、不断地组织达到新的、相对的平衡，以充分利用企业的资源，取得较好的经济效益。3）群众性原则房地产企业经营计划和项目计划的制定，既要充分考虑企业外部环境和内部条件的变化，又要广泛听取员工意见。编制的计划最终要由员工来实施，因此，在计划的编制阶段，就听取员工意见，对于计划编制阶段的综合平衡和计划的执行、控制都是十分必要的。4）严肃性与应变性相结合原则计划的严肃性，要求计划确定的各项目标，应严格执行，力争完成，不能朝令夕改。计划的应变性，要求计划必须是在对企业外部环境和内部条件的调查和预测的基础上做出的，当企业的外部环境和内部条件发生重大变化时，原来制定的计划就失去了对企业经营的指导的作用，这时就有必要对计划根据变化了的情况做出调整。在实际管理工作中制定准确的计划是困难的，但是没有计划，实际工作就会陷入混乱。这种两难处境也要求在计划执行过程中要加强信息反馈，及时对计划进行调整。二、房地产企业计划的构成计划按内容的详细程度通常可以分为概念性计划、详细计划和滚动计划。概念性计划通常称为自上而下的计划，任务是确定初步的工作分解结构图（WBS图），并根据图里的任务进行估计，从而汇总出最高层的项目计划。详细计划，通常称为由下而上的计划，任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。结合房地产开发的实际情况，房地产企业的计划构成及计划间的逻辑关系如图1所示。图1.房地产企业计划体系其中项目计划由各部门根据各自的职能分功的具体内容，编制相应的专业计划，或进行各专业计划的协调汇总。项目计划的具体内容可如下表：而现场工程进度计划，作为项目开发计划的主线，设计计划、项目招标采购计划和项目报批报建计划都必须围绕其展开。在现场工程进度计划的编制过程中，编制部门必须彻底理解营销意图，特别是营销对售楼准备工程的要求，以保证项目能够如期完工交付；同时，还必须了解当地工程进度控制的水平，只有这样才能保证编制出来的计划具有操作性；编制现场工程进度计划，还必须了解各分部工程之间的工序搭接关系，以减少因工作冲突而引起的计划滞后。三、房地产企业计划的执行成功的计划管理必须以目标为中心进行统筹安排，总的来说，可概括为三个阶段和四个环节，如图2所示。图2.计划管理过程可见，计划管理是一项复杂的系统工程。鉴于目前国内大多数房地产企业的管理现状，其计划执行的过程中应该从以下方面着手：1）资料的收集准备在计划编制的前收集收集必要的数据资料，才能保证计划的合理性和正确性。这些资料包括来自房地产企业内部的资料，如企业的内部资源状况、各种技术资料（技术标准、施工图纸、各种流程文件等）、企业房地产开发过程中积累的历史经验和数据，也包括来自己企业外部的资料，如合同、销售量预测、竞争对手的基本情况资料、外部资源的情况资料等。2）实行动态管理严格按照流程规定，对计划完成情况进行综合评价。结合月度检查，搞好月度评价，季度评价，半年评价，年度评价。做到目标值的事前控制、事中控制、事后控制相结合。以便及时修正偏差，保证计划的完成。3）狠抓重点项目的计划管理，树立内部标杆重点项目是影响面广的根基性项目。抓好了，会增效益，出效率，带来好影响，树立起企业内部的标杆。4）加强各个控制点上的管理建设大量的计划、目标工作在基层，在小组，也只有对各个“问题点”一一落实了具体对策，才能保证子计划、分目标的实现，才能保证大目标的实现。5）计划管理与目标管理、绩效考核密不可分计划管理工作的成功实施还需要配套体系的建设，其中绩效考核体系建设是重中之重，它是计划管理严肃性的基础保证。从战略到执行-直击万科、中海全程计划管理体系制定与执行默认分类 2010-06-29 17:46:17 阅读70 评论0 字号：大中小订阅 从战略到执行-直击万科、中海全程计划管理体系制定与执行【主办单位】深圳市房地产交流促进会/深圳市睿达房地产顾问有限公司【公司网站】【会议时间】2010年08月21-22日（共2天）【会议地点】中国青岛华能宾馆【课程收益】该课程诠释行业标杆万科、中海等企业在计划管理方面的体系、工具和方法，将计划管理从过去的工作计划延展到三级计划管理体系，使您更能获得透彻掌握战略计划、项目开发计划以及部门计划和作业计划如何编织跟如何协同。理解标杆企业40个历程节点的控制的由来、了解万科、中海计划管理中的“一台五管”要诀。破解：地产标杆企业计划制定和控制方法指导：企业如何制定企业的三年经营计划、项目开发计划、部门工作计划实操：赠送计划管理标准模板、合理工期计划，使学员即可使用【专家介绍】王老师国家一级项目经理，工商管理硕士曾任万科集团工程管理中心经理、万科集团工程管理部总助，主导设计了万科项目管理系统，曾任万科集团计划管理委员会委员。任中海地盘经理，主导项目施工过程的协调管理。19972000年在中海从事工程管理、采购管理和设计管理，2001-2007年在万科从事工程管理、采购管理、计划管理工作。万科集团仅有的十五名五星级讲师之一，2004、2005年万科集团十大金牌讲师，中国多所大学客座讲师。【参会邀请】地产企业决策层及各部门负责人、工程管理、设计管理、资金管理和专门从事计划管理的人员等【内容大纲】第一章 计划管理对房地产项目管理的的影响1.1. 计划管理在房地产开发中的地位和作用 案例：万科成立计划管理委员会的目的和作用1.2. 中国房地产企业计划管理的现状和存在的问题剖析1.3. 计划管理的定义和概念1.4. 加强计划管理的目的第二章 房地产公司的计划管理框架2.1. 房地产企业计划管理框架 案例：万科三级计划体系详解2.2. 如何建立计划管理平台 案例：万科计划管理平台“一台五管”介绍A.计划开发管理 B.计划编制管理 C.计划动态管理 D.计划信息管理 E.计划组织管理2.3. 房地产企业计划管理关系图 案例：万科计划管理概括总图解析第三章 房地产企业计划管理的流程 案例：万科计划编制流程的“两段八步法”3.1. 房地产项目计划的定义阶段A. 分析环境，寻找计划限制 B. 描述项目，项目干系人理解项目的方向C. 制定目标，项目干系人理解项目的性能和功能，以及验收标准D. 分解工作，明确每个部门和干系人的职责和工作要求3.2. 计划的编制阶段A.核算资源 B.分配职责 C.落实工作 D.控制风险3.3. 房地产开发计划编制主要内容 案例：万科计划中不可缺的“八章节”详解3.4. 房地产企业计划管理的“三要素”3.5. 房地产企业计划管理的基本流程 案例：万科针对一般项目、加速项目、境外合作项目不同计划流程的解析第四章 如何编制房地产企业三年经营计划4.1. 三年经营计划编制的流程案例：万科如何学习惠普创立了房地行业三年计划编制工具POM：流程管理4.2. POM的主要流程和要点介绍A. 明确企业的宗旨和目标B. 建立企业的发展愿景C. 制定企业的计划D. 行动和改进4.3. 万科的“战略规划七步法”制定三年规划详解4.4. 房地产企业三年计划的章节和内容 案例：万科三年计划解析A. 如何设置企业三年经营的财务方面指标B. 如何设置企业三年经营的业务指标C. 如何设置企业三年经营的客户纬度指标D. 如何设置企业三年经营的内部管理指标第五章 如何编制房地产企业的项目计划5.1. 房地产项目应该包含的主要计划 案例：万科每个项目必须变质的“七项2级计划”解析5.2. 企业如何变质土地储备计划 案例：中海、万科如何设置合理的土地准备量5.3. 企业如何编制项目运营计划案例：宏观调控中运营计划编制的注意事项，美国房地产企业如何应对金融危机A. 经营计划的内容 案例：万科经营计划中十项核心内容介绍B. 标杆企业经营计划的示范文本剖析5.4. 企业如何变质项目资金计划 案例：万科提出“均好中加速”的目的5.5. 如何编制项目控制计划 案例：万科核心历程碑节点介绍5.6. 如何编制人力资源规划 案例：万科为何提出项目发展中人力资源一票否决制5.7. 如何变质项目目标计划 案例：万科、中海目标成本指导书解析5.8. 如何编制项目营销费用预算计划第六章 如何编制部门的职能计划和项目的操作计划6.1. 部门职能计划的编制方法6.2. 如何编制项目的作业计划 案例：万科、中海项目作业计划解析A. 设计计划的编制说明 B. 采购计划的编制说明C. 施工计划的编制说明 D. 营销计划的编制说明6.3. 专项计划的编制方法A. 开盘专项计划的编制 案例：万科、中海项目开盘计划解析B. 入伙专项计划的编制 案例：万科入伙计划讲解C. 结算专项计划的编制第七章 房地产企业计划执行与反馈 7.1. 计划控制部门的职能 案例：万科计划管理部门的设置思想分析7.2. 计划控制的核心目标 案例：万科如何通过计划管理办法控制项目公司7.3. 计划控制和反馈的流程 案例：万科“计划控制三部曲”解析7.4. 计划执行的绩效评估 案例：万科“计划绩效评估全能公式”解析7.5. 业务计划的监控方法 案例：万科“计划管理信息平台”介绍7.6. 职能计划的监控方法第八章 房地产企业建立企业计划管理体系的注意的事项8.1. 全员、全过程规划计划管理体系8.2. 规范化是计划管理的基础8.3. 通过绩效管理建立计划管理运营和监控8.4. 通过多种手段提升计划管理效率8.5. 计划管理信息化搭建【参会程序】1.咨询热线传真划运营管理岗 (职位编号：100001917)万科企业股份有限公司公司行业：房地产/建筑/建材/工程公司类型：民营公司规模：1000-9999人职位类别：建筑装修/市政建设工作地点：东莞正在加载更多城市发布日期：2011-01-20工作经验：2年以上最低学历：本科管理经验：否工作性质：全职招聘人数：若干职位描述/要求：岗位职责：1、组织、跟进公司各级计划的制订；2、公司各项决议执行情况的跟踪反馈；3、公司各项目开发节点的跟踪反馈；4、公司信息管理及报送工作等。任职要求：1、工程管理相关专业本科以上学历；2、同行业相关岗位两年以上工作经验。3、较强的沟通协调和组织能力，较强的文字写作能力；4、具备一定的数字处理能力，能够对收集的业务信息进行分析及处理，为管理层决策提供依据。联系方式：*工作地点： 正在加载更多城市职位信息收藏该公司所有职位介绍给朋友万科企业股份有限公司万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2009年公司销售面积663.6万平方米，销售金额634.2亿元，实现营业收入488.8亿元，净利润53.3亿。截至2009年末，公司总资产和净资产分别达到1376.1亿元和373.8亿元。万科1988年进入住宅行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。迄今为止，公司共为超过二十万户家庭提供了住宅，业务覆盖珠三角、长三角、环渤海三大经济圈以及中西部区域的三十多个城市，“万科”也成为房地产行业第一个全国驰名商标。历经26年的积累，万科坚持为客户建造高品质的住宅产品，倡导生态环保技术的开发与应用，致力于成为中国房地产行业的持续领跑者和中国优秀的绿色企业。凭借公司治理和道德准则上的优秀表现，公司连续七年入选“中国最受尊敬企业”，连续五年被评为“最佳雇主”。2009年公司在欧洲货币组织的“全球最佳房地产开发企业”评选中，获得全球住宅类开发企业第一名，并再度入选福布斯亚洲最佳50家上市公司，还荣登财富（中文版）公布的“2009最受赞赏的中国公司”全明星榜。万科一名内部人士日前透露，今年万科将会有大动作，2007年会成为万科的调整年。万科集团总部正在考虑将两个重要部门撤离深圳，一个是董办，一个是资金中心，迁往北京。据21世纪经济报道报道，2004年一篇深圳，你将被谁抛弃？的网络文章，论述在深圳生长的本土企业招商银行、华为、中兴、平安保险等等企业，正在纷纷外迁的状态，在深圳轰动一时，当时在任的深圳市长于幼军曾为此撰文回应，表明深圳仍然大有可为的立场。那一年万科年报发布会上，有记者追问王石是否也有此打算，王石以满怀对深圳的热情来回应，万科将继续留在深圳，不会外迁。时至今日，万科总部虽然仍留在本部，但是将与招商银行、华为、中兴等企业步调一样，部分部门外迁。对此消息，万科董秘肖莉回应，2007年计划正在制定中，一切都还没有确定。至于董办是否离开深圳，也还没有确定。万科新闻发言人则表示，计划迁走万科的董办是因为万科需要做市场研究，深圳没有权威的研究机构，而北京有这方面的资源。万科内部人士则解释：“离中央近一点，靠近北京的媒体发出声音。”他说，资金中心有一项比较重要的任务就是管理万科的纳税。2007年的土地增值税清算虽然还没有具体展开，但从2月1日将在新项目中执行，给地产商带来了很大的困惑，根据有关消息透露，虽然各大上市公司在公告中明确表示影响不大，但是实际计提的费用是远远不够的，对地产商的利润冲击至少在10%以上。有分析师认为，清算土地增值税等一系列调控政策预示着今年调控的新思路。首先，都起到了利益再分配的作用。其次，构建和谐社会的同时缩减贫富差距。面对政策从调整市场转向调整开发企业的利润，开发商们除了想办法应对外，还需要增加自己的声音。据透露，迁移部门只是一个开始，万科今年的大动作在于内部部门的精简，万科将从一个五脏俱全的开发型企业转变为一个资源整合型的企业。有消息透露，首先试点将部分部门的业务外包，首先试点的是设计部门，工程部门，还有采购部门。万科设计部门目前规模庞大，大约有员工八百多名，负责万科在各地的楼盘的规划设计，近年来，引入专业设计部门已经成为行业惯例，但这个庞大的部门仍然负责外包业务的审核，而作为工程部门，专业的建筑公司与开发商的合作已经“历史悠久”。这位内部人士说：“事实上已经不需要这么多人层层审核，专业部门和机构已经相当成熟。”他透露，今年的调整只是第一梯队，以后调整将涉及各个部门，包括营销部门等，这样万科将成为一个资源整合中心，在产业链的上游打开融资渠道，下游将业务分包，同时增加客户服务的队伍，扩大品牌的影响力。资源整合类型的开发商来源于欧美模式。目前国内的开发企业大多引用的生产模式是香港模式，是房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成，是一种全程开发模式。欧美模式则代表了一种高度细分的专业化分工。从资金到开发、规划、设计、建设以及销售，各个环节均由高度专业化的公司分别完成。两者最重要的区别在于，香港模式中的房地产开发商更多地依赖于银行提供资金，而美国模式中的房地产资金，更多地来源于社会大众的资金，只有 15%左右是银行资金。此外，在美国模式中，所谓开发商，更类似于专业化房地产开发项目管理公司，与国内目前的开发商定位截然不同。如何解决资金问题，是完成房地产开发模式转变的决定性因素。尽管很多业内的专家学者都曾以各种方式来论证美国模式实际上更适合中国内地，但内地缺乏灵活的融资渠道以及对房地产业严格的融资政策，都使美国模式在内地难以得到有效的推广。万科尝试过多种的融资渠道，包括与德国HI的曲线贷款融资，与新加坡RZP的合作，以及与中信成立的基金等等，融资能力在国内开发商中已经走在前列。目前正在调整向下游的总包商的角色，万科已经能够以输出优势管理进行合作开发，例如前不久与一航的合作，万科的品牌能力已经使万科具有转型的可能。从万科看企业组织发展规划组织发展规划缺失 激励和分选，是人力资源管理体系在运转过程中体现出来的两大作用。它们的目的是优化，是对现有人力资源队伍的优化，是对企业战略实现技能的优化。人力资源战略/规划是人力资源管理体系的灵魂，是人力资源管理体系和企业战略的接口。很多企业都在做规划。但是很少有企业能真正站在战略的高度进行规划。所以，虽然很多企业把人力资源管理部门定位成“战略合作伙伴”，定位成“变革推动者”，却往往由于无法准确把握人力资源需求而成了“战略竞争对手”，拖了“变革的后腿”。 那是不是站在战略的高度进行规划，就能够成为名副其实的“战略合作伙伴”，成为名副其实的“变革推动者”呢？ 也未必。 原因是，作为人力资源管理体系与企业战略接口的人力资源战略/规划本身与企业战略的接口缺失。这个接口是什么？是组织发展规划。 何谓“组织发展规划”？组织发展规划是在战略实现路径上对职能进行战略分组的安排，对组织结构的安排，对权力体系的安排。这个安排是由宏观环境、产业技术、消费需求、企业规模、企业战略、企业的人力资源存量等要素决定的制度性的安排。而且，最为关键的是，这个安排，是动态的，是过程性的。 只有确定了组织发展规划，人力资源规划才真正有了“根”。 组织发展规划和组织结构设计相类似，但它涉及到了时间的概念，它是对组织发展或者演变过程的规划。钱德勒先生在上个世纪六十年代提出了“战略决定结构”的著名论断。这个论断没有错。但许多人对这个论断的理解产生了偏差。战略决定结构，但战略不是决定结构的唯一要素。上面提到，除了战略之外，宏观环境、产业技术、消费需求等诸多因素也是组织结构设计时需要考虑的重要因素，同时，还必须要考虑人的因素。而对人的考虑，在组织发展规划中，一方面是组织发展对人的要求，另一方面是人对组织发展的适应能力。 组织发展规划的内容 组织发展规划需要以企业价值链为基础来进行，尤其是价值链中的核心业务系统所承载的基本运营模式。在具体的规划过程中，需要根据上述各种因素在组织发展各阶段所表现出来的影响和作用，对基本运营模式进行调整。规划的过程实际是一个推演的过程，一般来说，这个过程主要包括以下内容： 1、确定组织发展的基本运营模式； 2、根据企业战略，确定基本运营模式在组织发展各阶段的变化方式； 3、确定各阶段的战略性职能分组； 4、确定职能增设、强化、弱化和取消的原则，并以此为基础对组织原有职能设置根据各发展阶段的需要进行调整； 5、确定各阶段的组织调整方案。 通过上述推演，我们可以对组织发展各阶段的核心战略技能的转移过程，以及转移方式，有一个相对准确的把握。这就为人力资源规划工作中的需求预测提供了坚实的基础。所以说，组织发展规划实际上是介于企业发展战略和人力资源规划之间的解析层，而对组织发展趋势的深刻把握则是进行人力资源整合的基础。 万科在2005年的颠覆、引领、共生 下面我们以万科地产发展和转型的过程为例，简单地看一下人力资源管理系统准确把握组织发展趋势，在企业战略转型过程中所表现出来的推进作用。 万科过去一直坚持走专业化和标准化的道路，而且在万科文化中，也凸显了专业化和标准化的内部“法律地位”：万科化专业化规范化透明度。万科有自己的建筑研究院，其规模相当于内地中等水平设计研究院的规模。除了标准化，集成化也是万科在专业领域的一个突出表现。在过去的两年中，万科开始推行“福特计划”，它准备象福特公司制造汽车一样“制造”住宅。而到了2005年，万科则提出“颠覆、引领、共生”作为年度管理主题，同时开始了一系列的收购、兼并和重组的试探。这一切都表明，万科在不断改变自己。 在万科提出“颠覆、引领、共生”之后，不但业界不解，就连万科内部也有种种不解。万科要“颠覆”的究竟是什么？万科“颠覆”的对象是在中国沿袭了长达20年之久的名为“香港模式”的房地产开发模式。为什么？很简单，香港模式已不再适合现在的经营环境。它要“引领”什么？它要引领的是中国房地产行业的发展，它致力成为“中国房地产行业的领跑者”。它用什么“引领”？答案是专业化和标准化。以及专业化和标准化的“自然孳息”万科在经营上的优异表现：过去12年25.4%的经营收入复合增长率，28.7%的利润复合增长率；最近5年33.13%的收入复合增长率，30.44%的利润复合增长率。与谁“共生”？勿庸置疑，是有足够体量的资源拥有者，尤其是土地拥有者。 随着集团各项新举措的推行，对“颠覆、引领、共生”的不解也开始慢慢消失。 万科的战略转型 万科的组织发展不单单是年度管理主题的提出，而且还伴随着一系列实质性的举措。和南都的接触与合作，集团架构的调整，集团总部与一线公司的权限分配，各区域的人员调整等等，都表明万科是在有条不紊地推进它的战略转型计划。 可以断言，“颠覆、引领、共生”的提出，将成为万科发展史上一个重要的里程碑，它标志着万科开始由“香港模式”转入“美国模式”。这一点，通过万科选定帕尔迪公司作为“标竿”也可以寻得佐证。香港模式与美国模式的本质区别在于，香港模式注重自身资源的整合，美国模式注重行业资源的整合。而且，采取“美国模式”需要具备两个基础：一是高水平的专业化分工，二是良好的资本市场环境和丰富的金融衍生工具。可以说，这两个条件，目前中国的房地产行业都不具备。万科用什么来应对？这就涉及到万科的核心战略技能，以及核心战略技能所寄寓其中的组织发展规划和人力资源规划。 万科核心战略技能的形成 前面提到，万科一直在坚持走专业化和标准化的道路。可以说，经过多年的探索和发展，万科在专业分工方面不但拥有足够的话语权，而且拥有足够的实力进行标准输出和管理输出。同时，在资本市场方面，万科也有着多年的运作经验。这就是万科的核心战略技能。 这些核心战略技能的形成，多半有赖于其先前相对集权的管理模式。虽然这种模式一直以来在业界多有诟病。 此前的集权，在使万科的专业化和标准化得到保证、产品具有极强的可复制性（这也是万科产品在各地的品质差异不大的重要原因之一）的同时，也造就了万科极强的对组织发展和人力资源开发进行控制的能力。在组织发展方面，万科对子公司的建制、董事会的构成、就任人员的选派都有比较详细的规定，因此，万科的子公司的组织结构也是可以复制的。而在人力资源开发方面，万科一直提倡职业化，什么是职业化？其实，职业化的另外一个含义就是“标准化”。换言之，万科的人才也是可以复制的，而且这种可复制的“标准化”的万科人才，对于其他公司来说，可兼容性低（这也是为什么从万科出来的人比较多，回去的人也比较多的一个重要原因）。由此可见，万科先前的相对集权，不但造就了12年持续增长的稳健的经营业绩，同时也造就了技术壁垒、资本运作壁垒和人才壁垒。 而在人才壁垒形成的背后，则是2001年“游艇”会议对万科人力资源系统的重新定位：管理者的战略合作伙伴、变革的推动者和方法论专家。这个定位改变了万科人力资源系统思考问题的角度和高度：从战略的层面考虑问题，从推动企业变革的角度考虑问题，用专业的方法和手段促进企业的发展。在这个定位的指导下，万科引入了平衡计分卡、末位淘汰制等管理工具和手段，并实施了海盗计划、新动力等一系列人力资源战略举措。所有这一切，都基于新的定位下，人力资源系统对运营模式的深刻认知，对组织发展的准确把握。如此，万科才有了“颠覆、引领、共生”的基础。 万科的组织结构调整 2005年，为适应经营模式的转变，万科对其组织结构进行了调整。一方面是对职能的战略分组进行调整，另一方面是对集团总部与一线公司的权限划分进行调整。在职能战略分组方面，万科的组织结构调整为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线，产品线负责从产品的客户分析、规划设计，一直到项目管理、营销的全过程；运营线负责融资、财务安排、运营管理、企业发展战略规划；管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等；监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。董事会办公室负责投资者关系、媒体关系和研究工作。而在集团总部与一线公司权限划分上，则由过去的相对集权变为相对分权，赋予了一线公司更大的操作空间。 谋定而后动 综上所述，我们可以看出，万科的调整，一方面是战略发展的需要，在运营模式上从香港模式转为美国模式，在资源整合上从内部资源整合转为行业资源整合；另一方面则是自身积累到一定阶段后水到渠成的必然结果，尤其是它在专业水平、集成水平、项目操盘能力、内部人才梯队建设和储备能力等核心战略技能方面的积累。 万科的调整，应该算得上是“蓄谋已久”的调整，在人力资源整合方面，更是“兵马未动，粮草先行”，做了大量的前期准备。万科的人力资源系统在“战略合作伙伴”的定位下，通过种种制度安排，对人力资源系统进行整合，对核心战略技能进行整合，在万科的发展过程中成功地履行了“战略合作伙伴”的职责。 万科之所以能够做到这一点，最根本的原因是他们对人力资源整合之“源”有着深刻的认知，对万科的组织发展趋势、对万科在组织发展的各个阶段所需要的各种核心战略技能有着深刻的认知，并且谋定而后动，充分调动各种资源进行积极的整合。 从万科的发展历程和人力资源管理实践我们可以看到，人力资源整合的目的是对战略实现技能的存量不断进行调整和优化，使之能够在不同的组织发展阶段满足战略实施的要求，而且它的基础应该是组织发展规划，否则很难与战略需求进行准确对接。 但是很遗憾，无论在学术界，还是在企业界，都很少有人注意到这个问题。 缺乏对组织发展规划这个解析层的准确界定和分析，是导致传统的、在方法论层面上让人颇为信服的种种人力资源供需预测方法始终表现不佳的根本原因，是导致企业人力资源供需不均衡的根本原因，是导致人力资源管理部门无法真正成为管理者的战略合作伙伴的根本原因。 所以，对于人力资源管理者来说，如何深刻理解公司的运营模式，如何准确判断公司的组织发展趋势，如何准确界定战略实现所需要的核心战略技能，是决定人力资源整合效果的关键。万科重塑管理平台万科在500亿规模上停留了3年，随着2010版管理平台的推出，能够支持万科未来5年以上的发展。 毫无疑问，万科是中国房地产行业的一个标杆性企业。虽然中国房地产的品质还多为消费者所诟病，但是相对而言，万科的产品质量和服务质量却是万科获得良好的市场声誉的主要原因之一。而万科自始至终