彭剑锋-以战略为导向的绩效管理全面整合PPT课件VIP

31.05.2020,.,1,以战略为导向的企业绩效体系的整合与管理,中国人民大学劳动人事学院教授和君创业研究咨询有限公司总裁,彭剑锋,深圳2002-06-14,31.05.2020,.,2,绩效评价与管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。近几年来，我们借鉴国外企业先进的技术与方法，结合中国企业实践，在为企业咨询服务的过程中摸索出了企业绩效评价与管理的五套系统，这五套系统互为依据，相辅相成，都是基于企业战略、围绕一个核心即企业的绩效评价与管理体系如何促使员工和组织产生高绩效。,引言,31.05.2020,.,3,绩效管理的困惑,什么是绩效？如何系统思考绩效与绩效管理？基于素质、基于行为（过程）、基于结果的绩效管理的联系与区别绩效评价与管理如何支撑企业战略目标的实现。影响高绩效的个体因素与组织环境因素有哪些，如何剔除环境因素对个体绩效的影响组织绩效与个体绩效为什么会出现差异，团队绩效与个体绩效的关系绩效评价的理论依据及评价机制。基于人才价值本位的绩效评价机制特点是什么？能力导向与业绩导向的误区,31.05.2020,.,4,绩效管理的困惑,短期绩效与长期绩效的关系，如何避免员工追求短期绩效而忽视长期绩效绩效评价的分层分类；各层各类绩效评价的特点；知识型员工的绩效评价绩效评价指标标准如何设计；全面性与关键业绩的关系；组织的角色变换；工作轮换；跨团队跨职能的绩效评价；绩效评价究竟由谁负责；绩效评价与薪酬分配衔接,31.05.2020,.,5,一、系统思考绩效与绩效管理,绩效是一个系统过程，绩效的三个横向内容是：1.决定绩效的内在潜能（素质）以素质为基础的绩效管理competencybasedperformance要点：-依据战略确定组织的核心专长和技能-寻找产生高绩效的员工，组建高绩效工作团队-持续不断的开发员工的内在潜能适应性：-工作有很高的自主性、工作结果很难被量化（如知识型员工、研究型科学家、客户服务员工、健康照顾工作者）-没有确定的工作任务、流动性工作-自我管理的工作，工作行为不受到监督、观察-潜在态度被视为和绩效结果同等重要，如服务部门工作和感性工作,31.05.2020,.,6,一、系统思考绩效与绩效管理,2.实现绩效的方式方法（行为）以行为为基础的绩效管理behaviouralbasedperformance要点：-正确做事的方式方法（达成目标/结果的方法）职业化行为（职业化行为标准、职业化工作程序、有效率的工作方法）-团队合作团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织-个体、团队与组织行为的契合企业文化（共同愿景）-如何“做”以及表现态度、工作热情、投入程度适应性：-与结果相比，行为可以更有效、更精确的被度量-工作虽然个体化，但被指定有固定的程序和相对比较稳定的行为方式-正确的行为锁定、明确的努力目标、特定的行为程序-有持续的机会去观测个体的行为（如持续的监管行为）,31.05.2020,.,7,一、系统思考绩效与绩效管理,3.绩效结果以结果为基础的绩效管理resultbasedperformance要点：-战略、目标与结果-关键结果领域-结果的测试维度-结果的价值（对组织的贡献度）适应性：-与行为相比，工作成果能够更有效的被度量-工作的个体化、工作的最小监督性使一个工作存在很多方法可以达到同样的结果-影响个人绩效产生的因素具有稳定性和确定性-企业的理性化管理程度高，结果可度量,31.05.2020,.,8,一、系统思考绩效与绩效管理,绩效的三个纵向内容是：1.个体绩效要点：-个人的职责与任务-个体在团队及组织中的角色与定位-个人绩效的决定因素,31.05.2020,.,9,一、系统思考绩效与绩效管理,2.团队绩效要点：-团队绩效的水平与结构（不是个体的简单向加而是团队的结构与活力）-团队的合作（组织内部的人际与合作能力）3.组织绩效要点：-基于战略的核心专长与技能-战略实施的工具-组织绩效的表达（长期、短期绩效的协调）-组织目标与绩效-组织绩效评价的多维度,31.05.2020,.,10,个体结果,团队结果,个人素质（知识，技能牵引性的原则;可区分的原则;不断改进的原则;,31.05.2020,.,60,标准分层分类1、管理类：三、四、五级2、营销类：客户、产品3、开发类：软件、硬件、测试4、工程类：安装、支持5、生产类：工艺、品质,31.05.2020,.,61,资格标准结构,资格标准,技能要素2,技能要素1,专业技能,技能标准,技能标准,技能标准,31.05.2020,.,62,资格标准示例：销售类2级专业知识要求,31.05.2020,.,63,资格标准示例：销售类2级专业知识要求（续）,31.05.2020,.,64,资格标准示例：销售类2级专业技能要求,31.05.2020,.,65,资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续）,31.05.2020,.,66,资格标准示例：销售类2级专业技能要求（续）,31.05.2020,.,67,资格标准示例：销售类2级专业成果与经验的要求,31.05.2020,.,68,技术人员资格等级标准模版,31.05.2020,.,69,行为标准结构,31.05.2020,.,70,管理类行为标准不同级的各模块,31.05.2020,.,71,管理类4级标准第一单元目标的制订与监控1.1制定合理的目标与计划1.2有效实施计划1.3监控及评估工作活动第二单元组织气氛建设2.1内部工作关系2.2外部工作关系第三单元工作资源管理3.1现有资源的管理3.2资源的获取、分配和控制第四单元影响与促进决策4.1进行决策4.2参与同级决策4.3促进上级决策,31.05.2020,.,72,管理类4级标准第一行为模块示例：第一单元目标的制订与监控1.1、制定合理的目标与计划行为标准：根据公司战略目标及本系统相关策略与方针，与相关人员共同确定本部门中短期工作目标及优先顺序。根据目标及优先顺序来制定挑战性的工作计划，保证对上级目标的继承性和部门工作的牵引性，牵引性着眼于部门工作的绩效改进。计划应具体说明要达到目标所进行的工作内容和所需资源，明确时间、衡量标准、成本预算、文档记录、责任人和过程监控点。,31.05.2020,.,73,第一行为模块工作任务的管理1.1制定工作计划行为要项行为标准：根据上级部门的规划或部署，与上级共同制定部门的目标，明确各项工作任务和改进方向。根据工作的优先顺序分配资源（包括人、财、物、信息等），充分考虑资源成本，以使其得到有效合理的利用。认识优先顺序的变更及计划的变化，并相应调整资源分配。根据工作任务的具体要求和期限明确相关的信息渠道、协调关系、应急措施和求助通道。与相关人员商讨，面向目标，在公司规定范围内确定执行计划的工作方法和活动。根据工作任务的具体要求和特点，深入分析工作中易出现失误或问题的环节，并设计相应的监控点及防范措施。,管理类3级标准第一行为模块示例：,31.05.2020,.,74,行为标准示例：销售类2级行为标准,销售类2级行为标准各模块,31.05.2020,.,75,行为标准示例：销售类2级行为标准,第3行为模块项目运作行为要项1、项目策划行为标准项1、项目背景分析：收集并根据项目信息，分析和确定客户真实需求；2、制定总目标及分目标：目标合理、明确，具有牵引性；3、通过对客户、自身和竞争对手的分析，找出机会点、问题点,分析全面、客观，对主要竞争对手做全面的调查、分析，客观估计形势；4、制定实施策略：注重合理、严密和有针对性，既重眼前，又重长远。项目付款方式既要确保可执行性，又要同时做好后备措施；5、制定实施计划：明确每个人的任务要点、时间要求，明确每个步骤的效果评估安排，并设立监控点和确定监控责任人；6、按照公司的规范要求上交项目策划报告并建立项目档案。,31.05.2020,.,76,行为标准示例：销售类2级行为标准,行为要项2、项目过程控制：行为标准1、根据项目信息，调整和把握工作方向：并能基本了解竞争对手的公关工作进展、技术、商务策略变化，及时了解局方实际需求变化，调整技术、商务策略；2、有意识组织和调用相关资源，加强对局方进行技术、产品交流、财务交流及商务（价格、付款方式等）引导，为项目的良好进展做好铺垫；3、能把握重点客户关系，形成部分层面的支持；4、能够把握客户需求、产品性能，运用适当的销售技能和销售手段，把握竞争策略和操作方法的合理性，获得客户的认同；5、监控客户信息源和项目进展情况，进行分析并做好记录，保证对竞争的把握；6、在项目需要建议或其他支持时，及时召开或申请召开项目分析会，并在项目分析会上汇报项目的进展情况；7、与项目组成员互相合作，积极听取他人的意见，配合、支援他人工作。8、按照项目管理的规范过程和要求，作好项目总结。,31.05.2020,.,77,行为标准示例：销售类2级行为标准,行为要项3、技术、商务谈判行为标准1、分析和把握局方参加技术、商务谈判的人员组成、特点、所起作用及对竞争对手的态度，有意识引导谈判走向利己方向；2、确定我方谈判人员的组成、分工，做到职责分明；3、召开项目分析会，预测局方期望值和竞争对手的竞争策略，确定商务策略、谈判技巧与控制方法，将会议记录归入项目档案；4、预先申请商务授权，并将商务授权书存入项目档案，严格按照公司规定，使商务条件符合公司要求；5、预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求，并真实可行；6、在谈判中使用规范的语言、举止，营造良好的谈判气氛；7、合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有关部门、人员申请授权和确认；8、谈判后，将谈判结果和所有商务承诺形成文本，存入项目档案，以备后查；9、按照公司规范签定合同；,31.05.2020,.,78,行为标准示例：销售类2级行为标准,行为要项4、订单流程的执行与监控行为标准1、主动与相关人员及资源配合，相互支持，跟踪监控订单执行过程，保证订单执行的质量；2、主动定期拜访局方运维及其他相关部门、人员，以周报或其他规范形式向客户汇报订单执行进展状况；3、在设备发货、安装、验收等过程中出现问题时，主动用公关、调用资源等手段妥善解决问题；4、主动以诚恳、认真的态度调查、收集客户的意见、对产品发展的建议等；5、记录与分析客户反映的问题、意见和建议，并及时按流程向相关部门、人员反馈，及时答复客户；6、定期拜访客户财务口相关人员，及时跟踪客户支付货款的情况，主动用公关、调动资源等手段解决回款中出现的问题；,31.05.2020,.,79,秘书职业化行为标准,31.05.2020,.,80,秘书职业化行为标准,31.05.2020,.,81,行为模块七：会务工作,会议前准备1.明确会议目的及批示,确定相应的会议事项。2.准备的各项资源应配合会议的时间及需求3.准备满足个人特殊需要的设施4.利用有效的渠道通知与会人员会议的时间、地点、议程事项；5.确认与会人员准时到会协助会议进行1.检查会议所需的各项资源正常运作2.根据会议议程确保会议如期进行3.为与会人员提供及时准确的会议信息4.根据需要对会议的重要内容及决策进行记录并整理5.对无法自理的事情应及时汇报至会议总协调人处,31.05.2020,.,82,会务工作(续),会议后整理1.对会议使用完毕的物品清理,结算费用2.根据要求整理会议相关资料3.确定是束需要根据会务情况进行总结并提交相关部门4.保持信息安全和机密,31.05.2020,.,83,员工职业化管理是人力资源管理的基础性工作，与其他功能模块有着密切的关系。,31.05.2020,.,84,举例：华为任职资格评价系统任职资格管理过程,31.05.2020,.,85,模型三以KPI指标为核心的绩效考核系统,31.05.2020,.,86,问题的提出：,1、为企业的战略管理寻找有效的传递工具企业战略如何落地？2、团队绩效与个人绩效如何衔接？3、企业绩效评指标与标准庞杂，抓不住要点。如何抓关键绩效？,31.05.2020,.,87,KPI设计的三种思路,外部导向法标杆基准法（Benchmarking）内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（KeySuccessFactors）综合平衡记分卡BalancedScorecard,31.05.2020,.,88,思路一：外部导向法标杆基准法（Benchmarking),31.05.2020,.,89,标杆基准法（Benchmarking),Benchmark是标杆、基准的意思；Benchmarking基准化就是在组织中不断学习、变革与应用这种最佳标杆的过程。标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。,31.05.2020,.,90,BENCHMARKING的起源美国施乐公司，1979年,31.05.2020,.,91,标杆基准化的操作程序,1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企业基准化的内容与领域。2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化“标杆”有两个标准：第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面，即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。,31.05.2020,.,92,标杆基准化的操作程序(续1),第二，标杆企业的被瞄准领域应与本企业成本部门有相似的特点。选择标杆的范围首先是竞争对手及其他有潜力的公司，也可以在同一行业或跨行业企业中一个相近的部门。标杆的选择一定要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。标杆的选择也可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准。3、收集资料和数据，深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析与归纳其竞争优势的来源（包括个体行为标杆，职能标杆，流程标杆与系统标杆），总结其成功的关键要领。资料和数据可以分为两类：一类是标杆企业的资料和数据。,31.05.2020,.,93,标杆基准化的操作程序(续2),主要包括标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，即标杆企业达到优良绩效的方法、措施和诀窍。另一类资料数据是开展标杆瞄准活动的企业（或部门），反映他们自己目前的绩效及管理现状。作为基准线的资料数据可以来自单个的标杆企业或部门，也可以来自行业、全国乃至全球的某些样本。全行业即全球样本反应了样本范围内的平均水平，通过与这类数据的瞄准、比较，可以了解本企业（部门）在行业及国内外同行中所处的相对位置，明确努力方向。,31.05.2020,.,94,标杆基准化的操作程序(续3),4、将标杆企业的业绩与实践与本企业的业绩进行比较与分析，找出绩效水平上的差距，以及在管理实践上的差异。借鉴其成功经验，确定适合本企业的能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩标准及其最佳实践。在分析差距和确定绩效标准时应考虑一下因素：（1）经营规模的差异以及规模经济成本的效率差异。（2）企业发展阶段的管理实践与业绩差异。（3）企业文化理念与管理模式的差异，如集分权，资源共享程度以及内控程度的特点。（4）产品特性及生产过程的差异。（5）经营环境与市场环境的差异。,31.05.2020,.,95,标杆基准化的操作程序(续4),5、沟通与交流。将标杆法的推进与员工的沟通与交流同步，并将标基准化的目的、目标与前景让全体员工理解和支持，根据全体员工的建议，拟定绩效目标，提出改进方案。6、采取行动。制定具体的行动方案，包括计划、安排、实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估。7、将标杆法作为一个持续的循环过程，每一实施阶段都要进行总结、提炼，发现新的情况和问题及时进行改进。8、将标杆基准融入企业日常管理工作之中，使之成为一项固定的绩效管理活动持续推进。,31.05.2020,.,96,标杆基准举例顾客基准,第一步：挑选最佳顾客：目的：通过建立一系列评价指标和评价程序，科学地确定企业重点服务对象，从而使基准活动更具针对性。,31.05.2020,.,97,第一步：挑选最佳顾客,（1）建立最佳顾客标准,31.05.2020,.,98,第一步：挑选最佳顾客（续1）,（2）确定标准后，针对上述每一项指标对每一客户按5分制进行评分。如有四加大客户A、B、C和D，他们对公司的重要性评分为：A、5x5+4x5+3x4+2x3+1x4=67B、5x4+4x3+3x5+2x4+1x2=57C、5x3+4x2+3x2+2x2+1x2=35D、5x5+4x5+3x4+2x4+1x5=70通过上述分析,顾客的最佳顺序为：D、A、B、C。如果选20%为“最佳”标准的话，分值在60分以上者为最佳顾客，即D、A两个顾客将成为公司最佳顾客。,31.05.2020,.,99,第一步：挑选最佳顾客（续2）,（3）确定了标准并对顾客进行评价后，该职能小组应将这个结果与真实序次进行对比。（4）通过与杠杆企业的比较，学习他们的最佳实践，扩大最佳顾客的范围，开发新的顾客，改进服务，重点提高与最佳顾客的合作水平。,31.05.2020,.,100,第二步：顾客需求基准,（1）在产品和服务的特性以及价格、质量、交货、服务、灵活性等大类基准的基础上对每一方面进行细分。（2）对细分指标经过对相关顾客进行调查，对指标重要性进行评定，就可以得到一张顾客需求清单。,31.05.2020,.,101,第二步：顾客需求基准（续1）,交货指标及其重要性,31.05.2020,.,102,第二步：顾客需求基准（续2）,顾客需求基准的连续运行,31.05.2020,.,103,第二步：顾客需求基准（续3）,3、顾客满意度评价,31.05.2020,.,104,第二步：顾客需求基准（续4）,如果以上表所示各项指标的重要程度作为权数，则各企业的顾客满意都是：本企业：5x5+3x4+1x4=41A:5x4+3x3+1x5=34B:5x5+3x5+1x4=44C:5x3+3x4+1x4=31排序：B、本企业、A、C本企业应对企业的交货部门及生产部门进行基准，观察它是采用什么方法是顾客满意的，学习采用这种方法。,31.05.2020,.,105,思路二：综合平衡记分卡（BalancedScorecard）,31.05.2020,.,106,综合平衡记分卡,综合平衡记分卡的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。,31.05.2020,.,107,综合记分卡财务指标,要回答：我们应怎样满足股东？财务指标具有双重涵义：一方面是从短期的视角对组织已采取行动所产生结果的评价；另一方面从长期来看，它又是其他三方面指标相互驱动、共同指向的结果，因此也是评价个人与组织绩效，进行绩效改进与组织战略变革的出发点。,31.05.2020,.,108,综合记分卡客户指标,要回答：客户对我们的要求是什么？客户指标的选择应该来自于组织参与竞争的客户群体与市场部分，并且包括客户满意度、客户忠诚、回头率、购买率等在内的客户指标都应该是组织战略对应于客户与市场的具体目标。客户指标本身既是形成未来财务绩效的动因，又是组织内部的业务经营过程因素驱动的结果。,31.05.2020,.,109,综合记分卡内部经营过程指标,要回答：我们必须擅长什么？内部经营过程指标来自于对客户满意度、客户忠诚等有直接联系的业务流程，包括组织拥有的关键技术、核心能力以及影响产品与服务质量、生产效率的因素等。内部经营过程指标既是影响客户满意的动因，又是组织通过学习与创新推动的结果。,31.05.2020,.,110,综合记分卡学习与成长指标,要回答：我们如何持续提高能力并创造价值？组织的创新与学习能力与组织的价值创造是直接相关的，前三方面指标已经为组织达成战略目标提供了关键要领，而学习与成长指标即成为组织实现前三方面指标的最有效的推动力量。,31.05.2020,.,111,案例：A公司（综合平衡记分法方法）,特点：基于企业战略分解确定KPI指标体系，使得考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。全面KPI体系设计和当年指标选择结合。基于战略分解产生的全面的KPI指标体系要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用要：提出当年的重点具有现实性、可操作化、易于统计,31.05.2020,.,112,案例：A公司（续）,本指标体系的关键点在于强调指标内在的结构，所有的指标都基于实现公司的发展思路而设计。,31.05.2020,.,113,案例：A公司（续）,31.05.2020,.,114,案例：B公司,财务KPI完成情况竟争对手与业界最佳不足/成绩,内部流程部门业务策略核心竟争力提升措施部门中心工作IT建设和管理项目实施,学习与成长员工职业化技能提升组织气氛指数,客户客户满意度内部客户满意度,愿景与战略,31.05.2020,.,115,思路三：内部导向法基于企业愿景与战略的成功关键设计法（KeySuccessFactors）,31.05.2020,.,116,华为公司案例,KPIs是华为公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。,31.05.2020,.,117,华为案例（续1）：KPIs在管理循环中的作用,31.05.2020,.,118,华为案例（续2）：KPIs指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长,31.05.2020,.,119,华为案例（续3）：指标分解,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,利润与增长,市场领先,31.05.2020,.,120,客户服务,华为案例续4：,31.05.2020,.,121,市场领先,华为案例续5：,31.05.2020,.,122,技术创新,华为案例续6：,31.05.2020,.,123,战略导向KPI指标体系与一般绩效考核体系的区别,31.05.2020,.,124,制定明智的目标,以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须SMART。Specific具体Measurable可测Arrival可行Relative相关Time时间,31.05.2020,.,125,KPI体系结构,KPI维度：要获得优秀的业绩所必须的条件和要实现的目标。通常，我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的KPI维度。案例：B公司总经理的KPI维度鱼骨图：,计划调度部经理的KPI维度鱼骨图：,优秀的计调部,31.05.2020,.,126,设定绩效考核目标的基本模式,31.05.2020,.,127,案例：某通信公司KPI关键业绩指标集,31.05.2020,.,128,某通信公司KPI指标体系,31.05.2020,.,129,公司优秀,利润与成长,客户满意,市场领先,管理改进与文化建设,产品开发,某公司KPI指标,31.05.2020,.,130,市场领先,建立和完善营效网络,销售增长,提高品牌形象,确保市场，特别是新行业市场的份额,完善价格体系,建立市场快速响应机制,加强市场前导组织，抓住新的市场机会点,放大分销功能，极力扩大市场覆盖面，尽快进入新行业,以行业销售为主线建立市场组织,新市场的销售额保证2亿，力争3亿,全年实现销售收入6亿，力争10亿,通过建立样板点，扩大公司的产品和形象宣传,通过公司文化和管理的宣传，加深目标客户对公司的深入了解和认同,充分利用媒体和社会活动，提高目标市场对公司品牌的认知度,拓展海外市场,狠抓大客户,通过提供有特色的产品新功能和新使用方法、极力拓展老产品在新行业的市场,适时调整营效战略，努力扩大市场份额,31.05.2020,.,131,产品开发,新产品的销售比重,新产品新功能响应市场的速度,研发机制的改进,提高产品的竞争力,保证交换机类和安全类产品的及时推出,根据市场发展趋势和公司战略进行新产品立项，主体新产品的立项数不少于3项,组织有效资源，确保适合新行业的老产品的新功能开发,根据市场需要，配置适当资源，保证产品开发进度,控制产品的投入产出比,工程实现技术模块化，为未来开发效益打好基础,在组织上实行技术研究与工程实现分离,从客户使用方便出发，生产傻瓜式产品,在设计中构筑成本，提高产品性价比,深刻理解客户需求，采用差异化战略设计产品功能,充分利用公司已有的技术模块和器件选型，提高公司资源效益,建立以市场评判为准则的评判机制,完善项目管理制度，大力推进软件管理工程,31.05.2020,.,132,管理改进与文化建设,建设职业化队伍,企业文化建设,优化工作流程、完善制度建设,建立绩效评价体系,分析公司目前信息平台现状，抓住关键问题点,优先考虑投入资源，构建能适应公司发展需要的计算机信息管理系统,通过员工的职业化行为资格认证，促使员工提高职业化水平,建立各类职位的职业化行为标准，并有效地组织推行,重点解决部门间接口流程问题,不断完善薪酬福利体系，提高分配的客观性,强化工作流程执行情况监督和改造,通过建立目标责任体系，使公司的战略目标层层传递下去,通过加强宣传与培训，使各级干部深刻理解与掌握绩效管理,通过强化绩效管理过程和完善绩效管理体系，促进各级干部提高管理水平,以评价为基础，建立有效的分配机制，充分体现分配的激励性,适度调整现有组织构架，提高工作流程速度,通过加强宣传与培训，使全体员工树立职业化观念,建立全面预算体系,完善信息管理平台,建立和规范薪酬福利体系,建立公司的预算体系和管理制度,建立与完善有效的财务分权与监督机制,通过强化培训，使各级干部有效实施预算管理,明确员工职业发展道路，强化员工自我学习提高,强化公司企业文化在员工中的宣传，并在各级员工中树立榜样人物,加强各级干部对公司文化的深刻理解和认同，强化各级干部对企业文化的传导作用,在公司成长的基础上，提供同行业中有竞争力的薪酬水平,不断完善有效的评价机制，提高评价的客观性,31.05.2020,.,133,利润与成长,控制成本,员工队伍建设,基地建设,提高人的效益,加强对各级部门的费用核算,完善公司各环节（尤其是研发、生产、采购和销售），成本监控点的设定，确保预警体系运行，及时启动预警处理（非正常费用政策）,建立内部人才竞争与淘汰机制,分层分类、切合工作需要的多种形式的培训,建立公司西区和南区基地,根据公司发展需要，综合考虑内部培养与适当引进特殊人才,加强各级部门主管考核和部门效益核算,改善内部工作流程,加强对各岗位人员配置的合理性审查和岗位工作量的核定,加强员工培养，提高员工效率,加强“四高”人才的选拔、培养与梯队建设,建立价格认证体系,适度的研发人才储备,31.05.2020,.,134,客户满意,提供优质服务,保证及时供货,提高产品质量,保持快速反应的客户服务方式,合理的承诺,生产周期保证,材料及时采购,提高销售预测的准确性,签订营效合同时保证供货期的合理性,明确服务规程、提高服务效率、规范服务行为,确保产品开箱合格率,狠抓产品直通率,严格贯彻ISO9001质量保证体系，为实现94版到2000版的质量体系转换作准备,31.05.2020,.,135,模型四以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,31.05.2020,.,136,问题的提出,如何将绩效管理作为一个过程？绩效管理与学习型组织的创建。企业如何持续改进绩效。,31.05.2020,.,137,中期述职报告的目的,经验与知识共享，学习型组织的学习方式。持续的绩效改进，通过绩效分析，找出问题，提出改善绩效的行动或措施。能力开发，发掘潜能，提升素质与能力寻找支持与帮助,31.05.2020,.,138,中期述职报告的方式,撰写述职报告登台进行述职（一般20-30分钟）评委及听众提问（10-15分钟）对述职报告及演讲行为进行评价,31.05.2020,.,139,中期述职报告的述职内容,目标承诺陈述（量化指标、完成情况）主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）主要问题分析（失败事例分析）面临的挑战与机会（SWOT分析、竞争对手分析、市场状况）绩效改进要点与措施能力提升要点及方法要求得到的支持与帮助目标调整及新目标的确定,31.05.2020,.,140,案例：某公司工作述职报告表一：计划目标完成情况自检,31.05.2020,.,141,表二：问题分析及改进策略,31.05.2020,.,142,表三：任职资格评定表,31.05.2020,.,143,表四：沟通及指导记录表,31.05.2020,.,144,表五：下阶段工作目标,31.05.2020,.,145,案例：某公司工作述职报告,1、工作成绩总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的根源性原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。2、市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。3、KPI完成情况报告上半年KPI完成情况，与上年同期水平相比的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。,31.05.2020,.,146,某公司工作述职报告（续1）,4、核心竟争力提升的策略与措施核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务推进措施的落实情况和进展情况，并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。5、客户/内部客户满意度客户满意度是衡量我们各项工作的重要尽度。业务部门要说明和分析内部客户满意度，特别是最满意的比率，最不满意的比率，那些客户和内部部门最满意，那些最不满意，下半年如何改进。,31.05.2020,.,147,某公司工作述职报告（续2）,6、组织学习与成长公司通过组织建设、执行重大管理决策和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理决策在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。7、预算与KPI承诺管理必须形成闭环，各部门根据自己的历史水平及与竟争对手的比较和公司要求，对KPI和业务自我作出承诺，提出挑战目标，高速预算，以便检查和考核。形成自我激励、自我约束机制。8、意见反馈提出需上级关注的战略重点和相关部门在运作方面的支持需求。,31.05.2020,.,148,模型五以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,31.05.2020,.,149,问题的提出,如何让管理者承担使员工创造高绩效的责任。管理者如何提高辅导人、评价人、激励人的技能。,31.05.2020,.,150,绩效管理循环,不断创造高业绩,辅导,沟通,目标,计划,评价开发,报酬,激励,31.05.2020,.,151,绩效管理循环,目标依据战略与经营计划，确认目标、任务和努力方向。辅导管理者作为教练员承担指导、支持下属工作，教育、培养部下的责任。评价公平、公正地对下属的工作和潜能进行评价。报酬给予贡献者以合理回报。,31.05.2020,.,152,管理者的绩效观念,对于管理而言，绩效包括三方面的含义1、管理者本人的绩效2、管理者所辖员工的绩效3、管理者所辖部门的绩效其核心是部门的绩效，管理者应通过改进绩效管理以实现部门绩效必进。,31.05.2020,.,153,绩效管理的含义,绩效管理就是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高。绩效管理不公强调结果导向，而且重视达成目标的过程。,31.05.2020,.,154,绩效考核在绩效管理中的地位及作用,从绩效管理的大循环看，通过考核以实现监督和评价，检查目标是束达成，决定奖惩。从绩效管理的小循环讲，通过考核以做到从经验中反省、学习和提高。从管理学的“计划组织领导协调控制”这一闭合循环过程中看，每一个环节都需要检查和反馈，绩效考核就是要将“检查和反馈”制度化。因此，绩效考核实际上是管理者常管理中的一个工具和托手段。,31.05.2020,.,155,绩效考核中各自的角色,31.05.2020,.,156,管理者动用绩效管理追求什么,31.05.2020,.,157,绩效管理的四大领域活动领域,管理者的作用：保证员工有任务去做。按要求的标准去做。在规定的时间内完成。使工作趋于熟练化。管理者应具备的能力：分析任务的要求和员工的能力。分析个人能力是否达到工作要求。向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。检查工作过程，给予支持，评价最后结果。,31.05.2020,.,158,绩效管理的四大领域绩效领域,管理者的作用：保证目前的绩效令人满意。分析绩效下降的原因。激发员工提高自身技能和水平的动机。为员工的学习和发展创造更多的机会。管理者应具备的能力：明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。诊断员工在绩效上出现问题的原因。通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。,31.05.2020,.,159,绩效管理的四大领域职业领域,管理者的作用：挖掘员工个人职业发展的潜力。对员工在职业生涯的抉择提出建议。帮助员工做出最适当的选择。支持员