客户分级管理的纵深及营销中问责制度的引入.doc

今天我演讲的内容是客户分级管理的纵深及营销中问责制度的引入第一、首先是客户分级管理的意义及应用所谓客户分级管理大家一定不陌生，如我们常常运用的重点客户及非重点客户的分类及政策倾向轻重等，这些都是我们所熟悉的客户分类的方法；先让我们从文字含义的角度来分析一下客户分级管理的意义：（最早发展客户关系管理的国家是美国，在1980年初便有所谓的 (Contact Management),即专门收集客户与公司联系的所有信息；1985年，巴巴拉?本德?杰克逊提出了关系营销的概念，使人们对市场营销理论的研究又迈上了一个新的台阶；到1990年则演变成包括电话服务中心支持资料分析的客户关怀（Customer care）。）客户分级管理在市场营销学上是属于客户关系管理的一个学科，最早发展客户关系管理的国家是美国，客户关系管理曾经被也称为“客户接触管理”，也就是我们行业中所称谓的“CRM”， 客户关系管理（CRM）从市场营销学的角度来分析有三层意义： （1）体现为新态企业管理的指导思想和理念；（2）是创新的企业管理模式和运营机制；（3）是企业管理中信息技术、软硬件系统集成的管理方法和应用解决方案的总和。其核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，客户关怀是CRM的中心，客户关怀的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点”上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。客户关系管理是营销中一对一模式的经典应用CRM的核心是客户价值管理，它将客户价值分为既成价值、潜在价值，通过一对一营销原则，满足不同价值客户的个性化需求，提高客户忠诚度和保有率，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。在客户关系管理中，客户分级管理是其对客户等级细分的一种管理手段，那么怎样才能实现客户分级的管理模式呢？市场竞争的日趋激烈，让越来越多的企业把“以客户为中心”作为自己的口号，在研发、设计、市场、销售、服务等各个环节，越来越强调了解客户需求、满足客户需要。但是，客户这么多，需求也各不一样，到底应该以哪个客户为中心？“以客户为中心”并不代表以所有的客户为中心。企业的人力、物力资源总是有限的，有限的资源投入要能够产生最大的产出，就必须把资源投入到最能够产生价值的客户身上。也就是我们所说的二八原理。这就是所谓“客户分级”的概念。具有最大价值的客户在最核心的位置，对他们需求的了解和满足也是最重要的，具有次要价值的客户则处于次核心的位置，对他们需求的了解和满足也处于次重要的位置。所以客户应该是分层次的、中心也应该是多层级的：其实，大家看看自己的钱包，就知道“客户分级”这个概念现在的应用已经非常多了。钱包里除了钱，就是形形色色的信用卡、会员卡，大到航空公司、小到餐馆。信用卡有白金卡、金卡、普通卡，各种会员卡也常常分金卡会员、银卡会员，不同级别的卡代表了不同的客户级别，意味着发卡企业将会提供不同的服务，这些都体现了对客户进行分级管理的思想。不过，客户分级管理的做法虽多，可是真正充分理解和发挥了客户分级管理作用的企业却似乎不多，而探讨客户分级管理的文章也难得看到。希望借本文探讨以下几个问题：1. 哪些企业可以考虑进行客户分级2. 面向已有客户的客户分级和面向潜在客户的客户分级3. 如何进行客户分级4. 分级之后怎么办5. 客户分级和客户分类的区别和联系6. 客户分级和销售机会分级的区别和联系7. 客户分级和营销团队建设一、哪些企业可以考虑进行客户分级？是否可以进行客户分级管理，似乎和企业到底服务于消费者客户、或者服务于企业客户（以及政府部门、事业单位等）无关，也和企业提供产品还是提供服务无关，那么，到底哪些企业可以考虑进行客户分级呢？只要满足以下三个条件，企业就可以考虑对客户进行分级管理：1. 客户数量已经超出营销管理者所能管理的幅度就像企业内部管理存在最佳管理幅度一样，对客户的管理也存在着管理幅度，即管理者所能够进行有效的营销管理的客户数量（本文主要指销售或者服务，下同）。一个营销管理者所能够管理的客户幅度是有限的，超过管理幅度的客户需要通过客户分级分配给企业内部不同层级的人员去开发或维护。其中，最重要的客户可能由营销管理者亲自主导销售或提供服务，或者由最高水平的销售人员、服务人员进行销售或服务、同时营销管理者会重点关注，而较次要的客户则可以交给次一层次的销售人员或服务人员。行业不同、产品或服务不同、面向的客户不同，企业营销活动的复杂性也差别巨大，营销管理者所能管理的幅度也会相应不同。营销活动越复杂，营销管理者的管理幅度就越小。一般来说，就单笔交易而言，对企业客户的营销活动比对消费者客户的营销活动复杂，针对工业品/工业服务的营销活动比针对消费品/消费者服务的复杂，耐用消费品的营销活动比快速消费品的复杂。因此，一家小区便利店的店主可以同时为小区内几百家住户提供零售服务，而无须考虑客户分级（这同时也因为下述第3条因素的影响）。而对于客户主要是企业的公司来说，当客户数量在几十家（包括已有的和潜在准备开拓的客户数量，下同）的时候，就可以考虑对客户进行分级管理了，超过100家的时候，客户分级可能就成为一项非常有价值的工作。2. 同一客户可能带来两次或两次以上的销售或服务如果一个客户的销售或服务机会只有一次，那么客户分级就转变为销售机会分级或服务机会分级，客户的价值也等同于销售机会的价值或服务的价值。只有客户可能带来两次或两次以上的销售或服务时，客户价值才会不同于单个销售机会和服务机会的价值，才会需要对客户进行专门的分级。关于客户分级和销售机会分级的区别和联系，我们会在后面再作探讨。3. 不同客户间的价值差异明显客户分级的主要目的在于区别出价值最大的客户，客户价值的层级差异越明显，客户分级的意义也就越大。反之，如果客户之间的价值差异不大，则客户分级就不必要了。前面提到的小区便利店的例子就是这样，小区居民虽多，但通常都是零星的小额采购，并不会出现经常大额采购的客户，也不会有哪一户居民的采购能够占到便利店零售额的显著份额（如5%以上），因此对小区居民客户的分级管理可能就是不必要和无意义的。二、面向已有客户的客户分级和面向潜在客户的客户分级不同企业的客户分级可能有两种情况，分别是面向已有客户的客户分级和面向潜在客户的客户分级。对于前者而言，可能只有成交的客户才叫客户，才会进入他们的分类体系，对于后者来说，从被企业作为开拓业务和进行销售的对象开始，（潜在）客户就已经被分级了。分级对象的不同，源自企业分级的目的不同、实施分级的部门不同。1. 主要面向已有客户为提高客户满意度、忠诚度而进行的分级，某些产品和服务属于一次性建立客户关系，长期进行交易或提供服务。在这种情况下，企业在经过初创时期大量拓展新客户的阶段之后，更多的精力会花费在存量客户身上。为了区别不同存量客户的价值，保证重点客户重点维护，很多企业会考虑建立客户分级。实施和应用已有客户分级的部门，主要是企业内的服务性部门，包括以服务为主要交付物的企业中的服务提供部门（如理发店中由最好的理发师为VIP客户提供理发服务），也包括以产品为主要交付物的企业中的商务部门（如保证更短的交货期、提供货到付款或信用期等更优惠的商务条款）。2. 主要面向潜在客户为提高成交概率，保证销售资源利用效率的分级，某些企业与客户建立关系和达成交易的过程非常复杂，这体现在时间长、参与人员多、资源投入大等多个方面。为了保证资源投入的有效性，避免大量销售投入花费在无效或低产出的客户身上，这些企业可以考虑对潜在的客户进行分级，分析其潜在价值，对重点潜在客户重点攻关，对次要客户一般攻关。实施和应用潜在客户分级的部门，主要是企业的销售部或市场部（在不同企业，因为提供产品或服务的不同，提供方式的不同，对应的部门的名称也各异）。如果企业与客户的交易只是一次性的，那么对潜在客户的分级就等同于对销售机会或服务机会的分级。如果企业与客户的交易是多次性的，那么为了建立客户关系和达成初次交易而进行的潜在客户的分级，也可能随着会被带到成交之后，变成已有客户的分级。三、如何进行客户分级？ 客户分级的目的在于区分客户价值，相应的，客户分级的方法通常也基于客户价值分析。 同样是客户分级，面向已有客户的客户分级和面向潜在客户的客户分级的不同在于，前者通常以客户已经创造的价值为依据，常常有现实的交易数据作客户价值判断的客观基础，而后者主要以客户未来可能创造的价值为依据，更多的是对客户需求的主观分析。 1. 已有客户分级的几个要素 累计销售额、年度/季度/月度平均销售额、信用状况、销售利润率、销售额增长率等 2. 潜在客户分级的几个要素 企业性质、资产规模、营业额/销售额、发展速度、潜在需求等 案例：针对某房地产服务商的已有客户的分级体系 说明：?在客服分层管理中实现了差异化服务，即VIP客户20秒内人工接通水平要达到90，中端客户和普通客户20秒内人工接通水平要达到85。 3.对不同级别用户实行不同的服务方式，例如为高端用户创建“绿色通道”，即用户进入10010人工服务台时始终在排队列阵最前位置；对中端用户，用户进入10010人工服务台，如遇话务忙未接入人工服务台，后台将在24小时之内提取用户数据对用户进行回访，主动为用户办理业务咨询、业务受理等；对低端用户，按日常用户呼入10010人工服务台流程办理相关所需业务。极个别的不受欢迎用户将被列入黑名单，在排队时永远处于优先级最低的位置。四、分级之后怎么办？ 客户分级只是客户管理的开始，只分级却不进行相应的组织、流程配套，客户分级也就失去了意义。 可能的客户分级管理配套措施： 1. 组织的差异化 客户经理制：客户经理制是客户分级管理的一种重要形式，不同客户的管理差异在于是否有专职客户经理提供长期的、一对一的专业服务，或者在于由不同水平的人员担任不同类别客户的客户经理。 代理制：某些企业可能同时存在代理销售和直接销售两种销售模式，对于中小客户，他们主要通过代理商进行销售和提供服务，而对于大客户，他们则往往通过自己的销售组织和销售人员直接进行销售和提供服务。 2. 流程的差异化 通过差异化的流程来为不同级别客户提供差异化的服务，或者针对不同级别客户，采取不同的市场、销售策略。需要说明的是，流程的差异化往往需要，也可能通过信息系统来实现，正如下面呼叫中心的案例中体现的那样。 案例：某省联通公司呼叫中心的客户分级管理 联系：分级和分类都是为了区分不同客户，从而提供不同的产品，或者开展差异化的市场/销售/服务活动。 区别： ? 客户分类一般相对稳定，客户所属的类别在短时间内通常不会发生大的变化。 ?客户分级更多的是从企业自身的角度，根据对客户价值的分析判断作；出的主观划分，更多的是着眼于不同级别客户的价值的大小。 ?客户所属的级别，可能会因为客户价值的变化而快速的发生变化，比如随着交易量越来越多，一家客户可以快速的从C类上升为B类客户、甚至A类客户。 ? 客户分类和客户分级都可能造成产品/服务的差异化，但客户分类造成的更多是产品功能的差异化，比如电脑制造商可能为教育行业与电信行业这两类不同行业的客户提供配置不同、功能侧重各有不同的电脑。 ?客户分级造成的更多是产品性能/服务品质的差异化，比如更快的交货期、更优惠的价格、更好的付款条件（货到付款或更长的信用期、更大的信用额度）。五、客户分级和客户分类的区别和联系客户分类更多的是从客户的客观属性，比如企业客户所处的行业、消费者的性别等角度进行划分，更多的是着眼于不同类别客户的需求的不同。而客户分级管理最明显的一点就是客户是以其价值性而进行分级管理的；客户分级管理包含客户分类管理，客户分类隶属于客户分级管理体系；六、客户分级和销售机会分级的区别和联系前面提到，如果一个客户的销售或服务机会只有一次，那么客户分级就转变为销售机会分级或服务机会分级，客户的价值也等同于销售机会的价值或服务的价值。 只有客户可能带来两次或两次以上的销售或服务时，客户价值才会不同于单个销售机会和服务机会的价值，才会需要对客户进行专门的分级。 下面是一家ERP厂商的潜在客户分级，我们可以看到，他们的客户分级，实质上就是ERP销售机会分级（因为一家企业通常只会买一次同一厂商的相同ERP产品）。 某ERP厂商的案例：面向销售的潜在客户分级 客户分级的定义 - A 级客户，有机会在3个月内成交 未信息化者 : 已经开始或即将于近期开始进行选型工作,以便展开信息化的潜在客户 已信息化者 : 已经开始或即将于近期开始进行选型工作,以便将现有系统更换或扩大目前信息化范围的潜在客户 客户分级的定义 - B 级客户，有机会在4至6个月内成交 未信息化者 : 肯定信息化的必要性,但必须等某些具体事情完成或定案后,才会真正进行选型工作的潜在客户 已信息化者 : 使用状况很不满意,原服务电脑公司经客户再三要求而无法改善其产品或服务的潜在客户；自主开发设计,原设计者已离职,软件虽仍在使用但维护已有困难的潜在客户 客户分级的定义 - C 级客户，有机会在7至12个月内成交 未信息化者 :明明行业及规模都该采行信息化 , 也肯定信息化的必要性 , 但因未觉需求的迫切或信心不足而没有采取行动的潜在客户 已信息化者 : 客户分级的定义 - D 级客户，无法在12个月内成交 未信息化者 : 明明行业及规模都该采行信息化 , 却否定信息化的必要性的潜在客户 已信息化者 : 目前软件使用状况满意而且维护也没有问题的潜在客户；刚完成合同签署,设计或实施工作正进行中的潜在客户；自主开发设计,设计工作正进行中的潜在客户 七、客户分级和营销团队建设 我们前面提到，客户分级往往带来组织的差异化，常见的一种情况就是由不同水平的人员担任不同类别客户的客户经理，客户级别越高，负责该客户的售前、产品和服务提供、客户关系维护的人员能力要求就越高。 所以实际上，客户的分级也对应着销售或服务人员的分级，而这种分级其实也可以是营销团队管理的一种方式，是营销团队建设的一种架构。 我们可以针对不同级别客户，制定相应的不同级别销售或服务人员的能力素质模型，成为相应的招聘、培训、考核、薪酬和晋升/降级的依据，从而建立起营销团队的管理体系。第二、客户分级管理中实际应用的纵深；前面我们讲了在客户分级管理中的意义及应用，现在我们再来共同探讨与我们现在所做的工作有密切关系的客户分级管理在实际应用的纵深的问题；其实前面所讲的是也是我在学习客户分级管理中整理的资料，而现在讲的是我在实际的市场工作中运用中得到的体会，现在来和大家共同分享和探讨；客户分级管理纵深的分类l 经销客户管理的分级现在我们每个人所负责的区域多则五六个地级市，少则两三个地级市，而且由于我们公司产品线比较长，在每个地级市我们不止两三个客户在合作，那么实际市场工作中对客户分级的管理办法有哪些呢？1、产品种类或价值划分我们在每个地级市的客户少则二三个，多则五六个，这也是我们公司产品及客户横向化发展的必然，也就是说，我们可以以产品种类或价值进行划分客户等级，比如我们头曲类客户，二曲类客户，老乡类客户，桶装酒客户划分等;2、 以客户创造的价值划分我们在市场工作中会出现例如某个客户所给公司创造的价值很大例如一个客户一年为公司创造5000万，一些客户却很少之创造了500万，那么这对这样的客户所给与的市场支持与销售服务也是不一样，这样我们的工作侧重点也就不一样；3、 以某一区域所创造的累计价值划分这一点就是说某一个区域的客户分类比较多或是管理者所负责的区域市场比较多，而每一个区域为公司所创造的综合价值都不同，那么我们就会以重要市场或次要市场来划分，对于重点市场的投入政策及关注度管理者都是相当高的；4、 以区域市场存在的潜力划分例如一个市场虽然暂时没有客户或以后有很大发展空间，或者这一个市场的人口、经济、消费等都是有很大潜力的，那么我们将以此来划分我们的重点与次要点； 这一点我都是常用于县级市场管理比较多，原则上来说一个区域的发展程度如何也就决定了一个产品在这一个市场所存在的价值有多大，有些小的区域销量大的惊人，可是毕竟基础有限，就是一下消费的量大，那时间也不坚持的太久，属于机会型市场；l 终端客户分级管理对终端客户进行分级管理存在两个利处：1、隐性利处：对于终端客户的分级管理被很多的销售经理所忽视了，只是对自己所直接负责的客户进行分级管理，却无法了解和控制客户终端网络的情况，如果这个客户出现危机那么这个市场更换客户的困难度可想而知，而且也很大程度上造成了客户舍我其谁的姿态；2、明显好处：可以指导客户进行终端分级管理，尤其是新入行客户特别有帮助，在建立终端客户分级管理后，对终端客户的投入，政策，关注度等都大大提高，终端客户可以按照其创造价值的大小和创造销售机会的次数来划分等级，比如说批发网络有500家，其中只有100家创造的价值和创造销售的次数都比较多，那么这100家将是我们的一级客户，其次较少的就是二级客户，三级客户等；其实我们也可以这样说，当我们掌握了这100家核心客户，那也就是我们掌握了市场的足够话语权，无论我们搞任何活动都可以通过这100家客户进行重点宣传和带动其他批发类客户，为市场氛围创造良好的销售氛围，这一点是市场成败的关键；终端客户分级管理同样也适用于酒店终端及商超终端的分级管理；第三、营销中问责机制的引入；l 问责制的意义及应用问责制 (Accountability System) 目录 隐藏1 什么是问责制 2 问责制的特点1 3 企业管理中“问责制”的意义2 4 如何推行问责制3 5 推行问责制应注意的事项3 6 问责制案例分析 6.1 案例一问责制在医院管理中的运用4 6.2 案例二 浅议问责制在会计监督中的应用5 编辑什么是问责制 问责制是和权力密不可分的，它的逻辑基础是有权力就必然要负责任，只要在权力范围内出现某种事故，必须有人为此承担责任。严格意义上的问责制度的前提，是拥有清晰的权责，合理地配置和划分管理权力，以及合理的进退制度。让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职和渎职的领导人员一律追究责任，使领导人员树立一种高度的责任意识和危机意识，处理好权与责的关系，促进从严治企，依法行企，是十分必要的。 编辑问责制的特点1 首先，它区分了责任，是谁的责任由谁来承担。 其次，它重点追问的是负有直接领导责任的领导者， 既不会“一竹篙打一船人 ，把所有的责任人同等处理，更不会“只拍苍蝇不打老虎”， 只是拿具体责任者问罪。 第三， 问责制问的是“责”，追究的是具体问题的具体过错，不问功劳苦劳，不搞将功抵过，是真正的赏罚分明。 编辑企业管理中“问责制”的意义2 作为企业，某种程度上引入问责制，对建立现代企业制度、提高各级管理者的责任感、强化企业的全面管理，也是十分有益的。 首先，企业管理引入问责制，将使企业管理更加科学化、规范化、透明化，更大程度地调动每一位员工的积极性。同时也使各级管理人员备感肩负责任的重大，从而更加兢兢业业地努力工作，无论是厂长经理负责制，还是职业经理人，都会努力避免失误的发生、损失的发生、亏损的发生，为企业、股东、职工谋求最大利益。 其次，引入问责制，是企业建立现代企业制度的重要保障，实现制度管理的制度化。可以利用“问责制”这支“铁手腕”，切实改变管理者的工作作风，增强责任感，不仅要重视结果，还要重视过程；不仅追求经济效益，还要追求社会效益；不光看说的怎么样，更要看干的怎么样，从而以健全的规章制度为现代化企业制度的建立和发展保驾护航。 再次，引入问责制，可以促使企业建立并强化“硬管理”与“软管理”。硬管理就是要建立健全企业规章制度，明晰权责，奖惩分明，杜绝推诿扯皮现象；软管理就是积极营造推行问责制的氛围，将企业利益与职工利益结合起来，引导职工关心企业发展，维护自身利益，共同实施企业发展大计。同时，引入问责制还有利于提高职工的“参政”意识，及时发展企业发展中存在的各种问题和不良现象，提高职工自觉自愿参与企业管理的积极性、主动性。 编辑如何推行问责制3 (一)明确岗位责任。要通过机构改革的“三定方案”、工作分工和工作责任，对各岗位作出尽可能完备、细致的规定，要明确党政之间、不同层级之间、正副职之间的责任，以便在实施责任追究时能够确定相应的责任主体，也让员工真正领悟自己岗位所负责任的内涵，认识到履行责任的重要性和必要性。 (二)明确工作事项。对年度工作，要根据公司发展规划，制定明确的目标和指标，如产值、任务开发、综合效益、安全质量等。对日常工作，要求机关各部门和各项目部根据年度目标，每月底上报次月工作计划，由办公室汇总后用电子邮件下发，月底对照月初工作计划进行总结和分析，再制定下月工作计划。为什么我们常遇到更换一个项目经理或部门负责人，都会暴露出许多问题，其原因就是我们许多事情未能跟踪落实，一些问题一直捂着，换人之后才暴露出来，有时等发觉之时已非常严重。 (三)制定问责文件。在问责文件中，一是要确定问责事项，明确发生什么样的情况或事情启动问责程序；二是要规范问责程序，就是要规定在问责事项发生后，谁来启动问责程序，如何确定问责对象、如何核查、如何追究等；三是要充分保证被问责人的申辩和申诉权，问责决定作出后，被问责人在一定时间内享有申诉的权利。 (四)实施问责。就是在平(日)常工作、年度考核和监督检查中，当发现问责事项后，相关部门依照问责文件启动问责程序，依据岗位职责和工作安排确定问责对象，并做到问人与问制同时进行，在事情发生后不仅对人进行问责，还要进行制度层面的问责，进而进行制度的改进，不能白交学费，要研究产生事故的根源，看问题究竟发生在哪个环节是制度存在缺陷，是执行不力，还是监督未能到位。 (五)加强配套制度建设。问责制的真正实行，还需要健全相关配套制度予以支持。要本着与时俱进的原则，对现有的规定、制度认真进行清理，该修改的要修改、该整合的要整合，以增强其适应性(针对性和可操作性)。要本着开拓创新的原则，有针对性的推进相关制度建设。既要着力解决有关问责的实体性规范的空当问题，又要着力解决现有制度有关问责规定的细化和配套问题，还要着力解决确保问责制度都能得到有效的运用和执行的程序和机制问题。一般应建立或修订员工处罚条例、安全质量管理办法、项目成本管理办法、党委会议事规则、总经理办公会议事规则、人事管理办法等配套制度。 (六)营造问责文化。在问责制度和相关配套制度建立之后，单位领导要带头大力倡导并实施问责制，从而变成为大多数员工共同遵守的制度，必须让全体员工尤其是中高层管理人员参与进来，让员工感到自己参与了公司管理，从而营造出问责文化。具体做法：可以运用各种方法和工具，让单位领导和大家一起认真地思考和研讨：我们为什么要问责，我们为谁问责，我们问责的目的是什么我们如何达到目的我们以什么样的态度和观念来对待问责我们的公司应该提倡什么不提倡什么 编辑推行问责制应注意的事项3 (一)问责事项要抓住根本。 问责，不能不分轻重大小把单位所有问题统统拿出来问责，什么问题都问责，其结果往往什么责都问不成。因为，人无完人，任何人在生活、工作中都难免会有过错过失，如果都拿来问责的话，那将出现人人都被问责的局面，这显然是不可取的。再说，这么大的工作量也无法完成。所以，对应当问责的问题和事项必须设立门槛，只有那些事关全局、比较典型、比较严重、不良影响较大的问题或事项，才能拿出来问责。如年度工作责任目标任务无正当理由未能完成；重大决策程序执行不力，个人独断专行，导致重大决策失误的；选拔任用干部违反规定程序、原则和纪律的；任职区域内发生重特大安全、质量、行车责任事故的；发现严重违反财经纪律行为或项目严重亏损、潜亏的；商务活动中违反规定，造成重大损失的等。 (二)责任核定要过程与结果并重。 在问责事项发生后，不光看事情的后果，还要看员工处理事情过程中的态度和行为是否及时、努力和负责，要把这些因素在核定责任时考虑进去。在事情发生后积极施救是职责所在，而瞒报事故，给企业带来进一步的损失的，就是对企业、对自己的不负责任。如果在事情发生后，员工做了他能做的一切，那么责任就该相应轻一些。如果采取不作为的态度，或者试图隐瞒事实，就应该不折不扣地加以问责。问责的目的不是为了问责而问责，而是为了教育和帮助员工。 (三)问责程序要可行和具有严肃性。 要按照宁缺无滥的原则，力求做到每一个条款都是可行和管用的，没的把握落实的条款宁可缺少。在现有情况下，有充分把握能做到什么样子，就做出什么样子的规定，必须把理想化的、形式主义的水分充分挤干，决不能放弃可行性原则去求完善、求严厉。同时，问责程序一旦颁布，那么就必须下决心狠抓落实，要坚决维护其严肃性，决不能把它当做摆设或宣传工具。 编辑案例二 浅议问责制在会计监督中的应用5 问责制在各层级会计监督中的应用 会计监督引入问责制，目的是对会计监督作必要的补充，是会计监督制度落到实处的重要保证。新会计法构建了单位内部监督、国家监督及社会监督三位一体的会计监督模式。下面分别讨论问责制在这三个层次的会计监督中应用的具体问题。 二、国家监督中问责制的应用 （听听或略过，只讲例子）国家监督主要是指财政、审计、税务、各行业监管委员会等有关部门依据法律、行政法规的规定和部门的职责权限，对有关单位的会计行为和会计资料所进行的监督检查，是我国会计监督体系的主导。国家监督职能落实的如何直接关系到会计监督作用的发挥。因此加强国家监督的强有力的措施就是引入问责制。国家赋予财政、审计、税务、各行业监管委员会等部门对会计工作的监督权和行政处罚权。这些监督部门就要严格执法，严肃查处弄虚作假行为，把处理事务与处理责任人结合起来，追究责任人的责任，彻底改变过去对违法违纪单位和部门对事不对人，违法单位交钱了事，责任人安然无恙，违法成本低廉，违法问题屡查屡犯的局面。在国家监督中引入问责制，不仅要追问被监督单位有关人员的责任，同样也要追究监督者的责任。会计监督是通过法规制度的制订、执行和监察三个环节进行的。在法规的制订环节，由于我国改革步伐较快，新旧制度的交替比较频繁，形成了新旧法规制度的“真空地带”，有的法规已经滞后，而有些法规并不完善有疏漏，这种情况下造成的法规制度对会计行为约束不力，会计监督职能弱化的后果，有其客观历史性，不便问责。在法规制度的执行环节，法规制度靠各单位的会计部门和会计人员来执行。 但由于会计人员具有既代表国家行使所有权的监督又代表企业行使经营管理权的监督双重责任，在国家与企业利益发生冲突时，会计人员很可能首先考虑自己所在企业的利益，利用法规制度中的漏洞，甚至采用各种违规手段来维护企业利益，这种情况下导致会计监督职能弱化的后果，就要由财政、审计、税务、人民银行等部门行使国家监督职权，追究有关单位和有关责任人的责任。在法规制度的监察环节，过去对违法违纪单位往往是交钱了事，甚至睁只眼闭只眼，责任人不被追究，违法成本低廉，违法问题屡查屡犯。究其原因是没有形成对监督者反监督的机制，使国家监督只是形式主义。引入问责制，正是要解决这个问题。每一次会计检查，既是对被查单位的检查，又是对上一次检查组的检查。如果哪个检查组对被查对象“手下留情”，或由于责任心不强未检查出被查对象的违法行为，使违法者在此次检查中逃脱法律制裁，而在今后的检查又被查了出来，就要追索上一次监督者的责任，使监督者既要本着高度的责任心，自觉加强学习，提高业务水平，炼就一双火眼金睛，去做好会计监督工作，又要提高执业道德水平，不敢做老好人。这种逆向追索机制正是问责制的威力所在，不管在哪个层次的会计监督中都要发挥作用，使老好人无处遁形。 三、社会监督中问责制的应用 社会监督不力是造成当前会计监督弱化的外部原因。根据国际惯例，管理企业的财务活动要交给社会监督，即交给那些具有“经济警察”作用的注册会计师进行监督。但当前我国的会计师事务所由于体制原因、执业标准、人员素质、执业环境等问题，使社会监督作用无法正常发挥。例：最典型的是上市公司财务报表的造假问题。最近，一个叫夏草的财务研究者，在他个人博客上发表报告，认为有10 家在上海证交所上市的公司，在2007 年年度报告中涉嫌虚假信息披露、粉饰财务数据等问题，造假数额最高的达到数10亿元，最低者也在亿元以上。在央视日前播出的经济半小时节目中，夏草说自己从1500多家上市公司随机选择了200 多家公司的年报进行分析，从中找出了10 家有问题的公司。上市公司要接受社会公众监督，尚且对造假乐此不疲，其他经济单位的造假现象就更多了。要揭露公司可能存在的造假行为，不仅需要监管部门提高监管水平，更需要动员社会力量，建立起“全民性”的监管网络，使造假行为无可遁形。 财务报告的审计权交给了会计师事务所，会计师事务所又是由公司出钱聘请的，这种制度很容易使双方达成利益共谋，从而共同制造侵害投资者利益的陷阱。因此，市场需要有像夏草这样，摆脱了与上市公司存在利益链条束缚的独立研究者，他们应该成为会计社会监督的重要组成部分。回顾以往揭露的一些造假公司，如蓝田、银广夏等，也都是由独立研究者首先发现问题，才最终使其原形毕露的。但是，像夏草这样的研究者，毕竟又不是市场的执法者，他们的研究报告只是为证监部门提供了有针对性的线索，证监部门完全可以按图索骥，对这些公司展开调查，拿出令人信服的结论。果然是造假，就要追究上市公司和会计师事务所的责任。 四、内部监督中问责制的应用 在单位内部，会计责任是按照职能分工进行分解的。会计准则明确规定，单位领导对本单位会计信息的真实性和完整性负全责，具体的会计工作又是由会计部门来完成，所以具体的责任又要落实到会计部门及其各岗位相关人员。会计记账规则是“有借必有贷，借贷必相等”，那么在工作中，当错误发生时，追究责任也要遵循“有权必有责，权责必对等”的规则，这是不难理解的。实行“问责制”更加明确了与其权力发挥相对应的责任追究或承担机制，以及“有权必有责，用权受监督”，“人人要负责，事事有人负责”的权责意识。把权力与责任紧紧联系在一起，有利于从会计人员到各级领导在行使权力时，有一种压力感，一种责任心，从而及时反省自我及企业行为，减少和避免因内部会计控制不完善而引起的损失，或者在损失发生时得到及时的制止和弥补。 五、会计监督中引入问责制需解决的问题 1.何事需要问责总体来说，在财务会计工作中违规操作，违反党和国家的财经纪律的都应当追究责任。小到日常工作失误，只是违反单位内部制度规定，未造成大的影响和损失的，应该在绩效考核中有所体现。大到违反党和国家的财经纪律，造成大的影响和损失，就要追究相关责任人的责任，按违反财经纪律处罚办法进行问责。 2.谁应该被问责由于财会工作的特殊性，一件事故责任，不仅仅涉及一个人。 从横向看，一般都设置岗位互相制约，一笔经济业务往往不是一个人独立完成；从纵向看，一般独立法人单位，从最底层的财会工作人员到最高领导至少有5 级，而实行一级法人制度的中央企业如银行，从总行到各分支机构营业网点的柜台一线人员要有10级以上，还未包括行业监管部门。也就是说，当发生经济责任甚至刑事责任时，要追究哪些人的责任，追究到哪一级别的责任呢？这就要遵循“有权必有责，权责必对等”的规则。下面通过个案来讨论这个问题。 以文章开头提到的邯郸市农业银行金库特大盗窃案为例（此案业已结案，在此引用仅作理论探讨，并不针对任何人。虽然此案已超出会计监督的范围，但对讨论问责制在会计监督中的应用仍有帮助笔者注）。此案中，中国银行总行责令河北省分行行长瞿引咎辞职，亦即本案的问责，仅到省级行长为止。 张副行长涉嫌渎职犯罪被刑事拘留，依据是2004 年12 月至2006年底，邯郸农行成立直属营业部接收金库及组建现金管理中心以来，张作为主管金库的副行长，未依照中国农业银行河北省分行现金业务操作规程中关于“主管行长每半年至少进行一次全面查库”的规定，履行对金库的查库管理职责。在长达两年多的时间内，张未组织进行过查库，也从未有查库记录。该行规定省级分行“主管行长每半年至少进行一次全面查库”，那么总行级的主管行长要不要每年进行一次全面查库呢，在长达两年多的时间内，总行有没有人来查过库？这里强调的是权责对等原则。不是一出事，就不管三七二十一搞诛连九族。多大的事，该由哪一级负责，应该是很明确的。 各层级对人事任免、贷款审批、费用开支等都有明确的权限设置，总之，各级都有权，只是大小不同，有个限度。据知，有的银行5000万元以上的贷款就要总行批，有的还要高一些，也有的低一些。那么，有权就该有责，5100 万元被盗，天文数字了，该负责任的只是省级分行以下的有关人员吗？除了权责对等原则，还有事件发生的时间跨度和责任人该承担责任的期限问题需要讨论。假设本案发生在张副行长主管金库工作半年内，当然不会追究他的渎职罪，最多是负有主要领导责任，免职就有了交代了。问题是，案件发生在张副行长分主管金库工作二年了，二年内张副行长应该全面查库4 次，可他一次也没查，追究他渎职罪，活该。 然而，还要考问，张副行长每半年要全面查库一次，依此类推，比张副行长大一级的可一年查库一次，大二级的一年半或二年查库一次总应该吧？可事实上有这样规定了吗？没有。是制度的漏洞，还是制度只管下不管上？问责制要求还要有人对张副行长的履责情况进行监督检查，而没有履行这种监督检查职能的也要被追究相应的责任。这就是问责制的核心一追到底，这个底在哪里？权之所在，责之所承！ 3.由谁来问责 明确问责主体。再好的制度办法，没有人认真贯彻执行等于空谈。问责往往取决于领导人的意愿和意志，由最高行政领导确定是否要问责，最高领导重视了，问责就进入实践，其力度也大，最高领导有其他考虑了，问责就会退而变成次要工作，力度下降，有时候甚至是停止运作。 与有权力的行政领导人相比，需要承担责任的人员，往往是下级，在问责过程中，往往处于十分消极被动的地位。而一旦上下级之间、监督者与被监督者之间形成了利益同盟，就会出现问责主体缺位。 解决问责主体缺位问题，需要割断“问”与被“问”之间的利益关系。 第四、营销中问责制的应用前面我们了解了什么是企业的问责制度，那么在具体的市场营销中怎么才能建立问责制度呢？下面是我对营销问责制度自己的体会，和大家一起分享及探讨；1、 业务人员问责制要建立业务人员问责制就要先建