MBA案例分析西尔斯罗巴克公司.doc

案例三：西尔斯-罗巴克公司Stephen Vitucci德克萨斯州的Tarleton研究中心Sue A.CullersTarleton 州立大学西尔斯-罗巴克公司的历史要追溯到1886年，当理查德.西尔斯开始在明尼苏达州的明尼阿波利斯城销售手表的时候。1887年，西尔斯把买卖移到了芝加哥，并雇用了阿尔万.罗巴克作为手表的制作者。这个公司的名称在1893年正式改为西尔斯-罗巴克公司。1895年，公司出版了一个长达532页的目录册，里面包括布匹、家具、专利药品、乐器和许多别的项目。像西尔斯和蒙哥马利沃德这样的通过目录来销售的零售商改变了美国零售业的面貌，他们提供了多种多样的商品，顾客能够以可接受的价格买得到。早期的目录销售商事实上已经扼杀了那些既不能在品种上又不能在价格上与他们竞争的普通乡村店铺。1906年，西尔斯在纽约成立了公司。同年，它在芝加哥开业了一家三百万平方英尺的邮购工厂，这是当时世界上最大的企业。当公司不断成长时，它在美国其他地方都开了邮购工厂。1911年，西尔斯开始对他的顾客提供信用服务，从那时候起，信用服务就成为西尔斯公司的一个重要组成部分。1925年起，公司仅仅是通过发送目录来销售商品，它的大部分销售都是来自农村地区。1925年，为了回应城市地区的增长，西尔斯在芝加哥的邮购工厂开设了第一家零售店，并立刻取得了成功。到1927年，公司已有27间商店开业，1933年达到400间，到1941年美国参与第二次世界大战的时候，已有600多间了。1931年，西尔斯公司来自商铺的销售额首次超过了目录销售。直到1931年，当西尔斯建立了一个完全自己所有的子公司奥尔斯泰特保险公司时就不仅仅是个零售商了。该公司最初只是通过邮件销售保险，在1934年，它开始在西尔斯的商店里卖保险。奥尔斯泰特成长为美国第二大财产和伤亡的保险公司。1942年，西尔斯在古巴首都哈瓦那开设了他的第一家国际商店。1947年，它在墨西哥城开了一家商店，在接下来的几年里，它开始在美国中部和南部以及欧洲扩张。在这些领域的大部分地方西尔斯只有几间商店。1953年，西尔斯在加拿大建立了零售业务，通过它人们才知道西尔斯加拿大。在20世纪80年代，公司放弃了它的大部分的国际业务。1997年，在出售了它的大部分墨西哥业务之后，公司仅仅在加拿大有国际业务，在那里，它拥有100多间商店和目录销售企业。列表1显示了公司的一些关键事件的发展时间。关于公司主要部门业务的数据在列表2中显示。西尔斯在第二次世界大战后快速的成长。1946年，西尔斯的销售额以微弱的优势超过了蒙哥马利.沃德。到1954年，西尔斯的销售额几乎是沃德的三倍。在二十世纪五十年代，西尔斯意识到汽车拥有率的快速增长对消费者购买模式的冲击，把它的零售业务扩张到郊外的商业区域。西尔斯20年内就在美国许多最好的大型购物中心拥有了店铺。在60年代，西尔斯统治了美国的零售业。它的销售额超过了它的四家最大竞争对手销售总额。然而，在60年代期间，零售业发生的一个变化给西尔斯带来了危机，那就是折价商场Kmart和沃尔玛的出现和崛起。1970年，110层楼高的西尔斯塔开始在芝加哥市中心动工。1974年，西尔斯把它的总部移进了这座当时是世界上最高的大楼，它成为了芝加哥最著名的标志性建筑和西尔斯在美国零售业的统治地位的象征。但是在七十年代，西尔斯丢掉了市场份额给那些开始吸引一大部分大众市场份额的Kmart和其他的折价商场。专业化商场吸引了更年轻和更多的顾客，列表1 西尔斯时间表，1886-2002年度 事件1886 理查德西尔斯创办手表业务1895 西尔斯出版了一个有多种多样商品的长达532页的目录册1900 西尔斯的销售额首次超过了蒙哥马利.沃德1925 西尔斯开设了它的第一家零售商场1931 西尔斯建立了奥尔斯泰特保险公司1942 第一家西尔斯国际商场在哈瓦那开业1970 西尔斯塔在芝加哥市中心动工1981 西尔斯收购了Dean Witter和Coldwell Banker 1985 西尔斯发行了Discover卡来与银行信用卡竞争1988 西尔斯收购了西方汽车供应公司，以一个多样化的方式进入专业化零售公司宣告一些主要的改组，即出售西尔斯塔和采纳日日低价战略1990 西尔斯宣告另一些的改组，通过削减职位来降低成本 沃尔玛超过了西尔斯成为美国最大的零售商 1992 公司遭受到历史上最大的失败 西尔斯开始分解它的金融服务业务1993 西尔斯停止了所有的目录销售业务，除掉了它的“大册子”和目录销售商店1994 西尔斯发动了1995 西尔斯抽资脱离了在奥尔斯泰特保险公司剩余的股票，几乎成为一个单纯的零售商1996 西尔斯开办了它的环球网站点1997 坏帐损失快速地增加，公司收到了一张4.75亿美金的违反联邦破产法的再断言指控1998 西尔斯出售了西方汽车和家居生活家具的连锁店，遭受了大约3.5亿美金的损失 第一家TGI商店在丹佛附近开业1999 西尔斯低于Dow Jones行业平均，并且竞争对手Home Depot加了进来。2000 公司开始减少服装的销售空间和增加对像工具和家电这样的耐用品的销售；Alan Lacy提名为希尔斯的执行总裁2002 西尔斯收购了Lands End 西尔斯被认为是旧式的，有着太过宽广和乏味的生产线。它的管理者们似乎没有意识到专业化零售商和折价商场所造成的威胁，反应迟钝。二十世纪八十年代早期的西尔斯1980年，西尔斯仍然是美国最大的零售商，但它丢掉了一部分市场份额给折价商场（尤其是沃尔玛和Kmart）和专业化商店。1980年，公司利润来自零售业的百分比从1975年的75降到了38。公司利润的增长部分是来自奥尔斯泰特和西尔斯信贷业务。列表 2 2001年公司主要部门业务 国内部门业务（包括在美国和波多黎各的业务） 零售业 有867家全线经营商铺和1300多家专业化商店。专业化商店包括248家五金店；793家经销店；13家大型户内商场；223家全国轮胎和电池销售商店；35家代销店。 服务业 由西尔斯修理服务和直接回应服务组成。包括劳务合同，产品安装和修理服务，以及通过专业目录册和其他方式来直接销售商品和服务。 信贷 管理公司来自西尔斯信用卡、西尔斯万事达信用金卡和Great Indoors万事达信用金卡的应收帐款。 法人事务 包括行政事务工作和西尔斯在线创办。国际部门业务加拿大的业务由西尔斯加拿大公司执行，一个拥有54.4股份的子公司。西尔斯加拿大公司有125家全线经营商铺，186家专业化商铺以及一个总的商品目录。 可报告的业务部门营业收入（百万美元） 2001 2000 1999零售和服务业 1050 897 1170信贷业 1366 1522 1347法人事务 （266） （354） （322）国际 218 122 218 营业收入总计 2368 2187 2413 西尔斯商店 2001 2000 1999全线经营商店的数量 867 863 858专业化商店的数量 1318 2158 2153每平方英尺的销售额 $319 $333 $327比较商店销售额的增长百分比 2.3% 2.3% 1.7% 资料来源：西尔斯2001年和2000年的年度报告。2001年和1999年普遍与全线经营商店有关联的包括西尔斯汽车服务中心在内的专业化商店的数量。美国零售业在80年代由于经济衰退、通货膨胀和高利率而受到了冲击。这个衰退对西尔斯的打击比其他主要的零售商更大。在1980年的第一个季度，据报道，自大萧条以来销售业务首次出现了舍本。西尔斯的管理者们断定由于市场的变化，尤其是折价商场和专业化零售业的兴起，公司总的商品零售业务将会是一个增长很慢的生意。公司决定通过尝试专业化零售和扩张它的金融服务业务来获得更快的利润增长。1981年，公司开办了一个商业机器连锁店，它是公司首次尝试专业化零售。自从西尔斯在1931年成立了奥尔斯泰特保险公司，它就已经成为了一家金融服务公司。在1981年10月，西尔斯宣告它正在以8亿美金的总成本收购Coldwell Banker，美国最大的房地产经纪业务公司，和Dean Witter Reynolds证券经纪公司。仍然作为美国最大的零售商，西尔斯同时也在寻求成为最大的消费者金融服务提供者。西尔斯在它的许多全线经营的商铺建立了金融服务柜台，由奥尔斯泰特、Coldwell Banker和Dean Witter的员工来充当工作人员。金融服务和商品销售相结合希望能够使它的商店成为一种新的形式的消费者的超级市场。西尔斯在金融服务方面的扩张被一些新闻记者称为是“短袜和股票”战略，他们质问，消费者是否会在他们购买短袜和割草机的同一个地方去买股票和债券。西尔斯的管理者们观察到公司能够平衡作为优势的商品销售当它去从事其他活动的时候。西尔斯对零售业持续承诺的证据就是，公司修补了所有的770条生产线并花费了17亿美金重新塑造它的商铺来反映顾客是怎样购物的。这个新的设计，叫做未来商店，从整个商店和改良的装饰上体现了流行服装店的特征。二十世纪八十年代后期的西尔斯1985年，西尔斯发行了一种新的多功能的信用卡Discover，作为把它所提供的许多金融服务配合起来的一种途径。Discover卡原本打算和维萨信用卡、万事达信用卡和美国万国宝通竞争，直到1988年开始盈利以前损失了扣除税捐前的4亿美金左右。华尔街时报分析家在1985年得出结论，西尔斯的金融超级市场仍然没有像公司预期那样产生合并后的协合优势和利润。Dean Witter为西尔斯赢得了一定的利润，但对Dean Witter在一个以零售为导向的公司里所充当的角色和正在整合这两个组织的文化所面临的困难产生了争执。接下来的一年里，即1986年，是西尔斯的100周年纪念。在它的股东年会上，计划是举行一个庆典活动，会议的最后一个小时被西尔斯的员工对公司服务的日渐松散的抱怨所支配。西尔斯宣告对销售业务进行整顿，包括关闭4个地区行政事务所。西尔斯花了十年时间整顿业务来降低成本和提高利润。1987年，希尔斯建立了一个新的单元来探索对专业化销售的扩张。西尔斯考虑到对专业化商店的扩张将会使西尔斯的名称和形象得不到保持。考虑到西尔斯的规模，要对帐本底线有很大影响就得获得许多，因为这个时候的大部分专业化零售商都只拥有相当少的商铺。评论家质问是否增加对专业化零售的扩张就能转移公司资源到建立消费者金融服务超级市场中。同样也是在1987年，西尔市关闭了它的12家国内仓库中的5家，这是一系列削减成本步骤的另一步。它的老化分发系统的成本增加了西尔斯与折价商场竞争的困难。1987年，西尔斯的净收入有一半以上来自金融服务业务，主要是奥尔斯泰特。1988年，西尔斯以大约2.5亿美金收购了西方汽车供应公司，这是公司对专业化零售业的最大一次投入。然而，西尔斯商业集团继续它的惨淡经营。在1988年10月，西尔斯宣布一个主要的改组，包括买回10%的股权，出售了它在芝加哥的总部大楼，导入日日低价和更加强调零售业的民族品牌，以及出售了Coldwell Banker商业集团。出售西尔斯塔的提议是对公司还能在美国零售业惨淡经营多久的一个尴尬的暗示。华尔街日报的反应对这个改组不利，分析家喜爱一些更激进的方法。在西尔斯宣告它的计划以前，它的投资银行家已经提出忠告，如果公司分裂股东将会过得更好。在公司的股票以45美元销售的时候，在分裂后总价值每股估计卖到89美元高。在宣告了改组之后，穆迪通过列举公司的高成本和官僚结构，以及预言尽管改组了西尔斯公司的利润在未来的几年里将会更低这两方面就把西尔斯的债务利率降低了。西尔斯转向零售业务被看作是公司能够生存下去的关键。1989年2月，西尔斯的商店关了42小时的门来把价格改成每日低价。新的价格比常规价更低，但高于促销价。同时，公司计划运用更低的价格；1988年，西尔斯55的销售额都来自廉价销售。一个分析家说，西尔斯正在做正确的事情但是应当在五年之前就开始做。两个月之后，西尔斯似乎还在不停地运用低价，这暗示了西尔斯的管理层对每日低价战略的可行性的关注。这些商场七月、八月和九月的销售额对比起前一年都下降了，公司最终放弃了它的每日低价战略。1989年，营业集团利润的16.6是由商品销售产生的，而五年以前则是41。在整个80年代，西尔斯销售业逐渐丢掉了市场份额。西尔斯尝试过每日低价，增加过民族品牌，修补过外观形象，当都徒劳无益。折价商场沃尔玛和Kmart继续赢得了市场份额，分析家们推测它们之中谁超过了西尔斯谁就成为最大的零售商。二十世纪九十年代初期的西尔斯爱德华.布伦南，1985年至1995年西尔斯的首席执行官爱德华.布伦南被形容成一个官僚主义者，一个精炼的组织成员，能够在大公司里熟练完成各项事情。他的家庭与西尔斯有着强烈的关系他的妈妈，爸爸，祖父和两个伯父都是西尔斯的员工。布伦南为西尔斯工作了39年，把他的整个管理生涯都给了公司。1981年，他帮忙建立了金融服务帝国，并在十多年以后导致了它的分解。他是公司从美国最大的零售商滑落到第三大的这整个期间的执行总裁。零售业 1990年的第一季度，西尔斯的利润由于公司核心零售生意的绩效影响而下降了59，该数据报导了这个季度的损失。首席执行官爱德华.布伦南示意商品销售组的业绩不尽人意。同时由于零售业的持续疲软使得公司的负债降级。布伦南说，公司必须控制住它的成本，营运花费达到了每一美元销售金额的30，相比之下，Kmart只有23，而沃尔玛只有16。西尔斯宣告改组，那样将会除掉数千个工作岗位和每年要降低1亿美元的成本。然而，分析家们建议西尔斯需要至少降低5亿美元的成本费用来参与竞争。减掉的许多工作岗位都不是零售业方面的（例如股票经纪），这些除掉的岗位占了西尔斯商店全体员工的三分之一，但还不足大部分百货公司和折价商场的五分之一。 这个改组导致公司花费了1990年收入的1.55亿美元，改组第二个主要的花费是与西尔斯三年来的差业绩有关。 西尔斯断定它的家具部门太小了以致不能提供具有竞争力的家具选择。西尔斯是美国最大的家具零售商却仅占了4的市场份额。公司开业了大约200家独立的家居生活家具商场，大部分都设在远离购物中心的地方。这些新的商场提供了更广泛的选择以及大部分都是名牌货，并把家具部门移出了西尔斯商场，这就为包括服饰的其他商品买卖提供了自由的空间。当西尔斯和沃尔玛宣告它们在1990的收入时，沃尔玛就已经开始明显地超过了西尔斯，成为了美国最大的零售商。这一年沃尔玛的销售额是326亿美元，而西尔斯还刚好在320亿美元之下。到了1992年，Kmart成为了第二大零售商，西尔斯降到了第三位。美国的零售行业在数十年里以破产的记录证实到其处在极度的不景气之中。这段不景气对西尔斯的打击比对大部分的零售商更大，部分原因是家具，家电和其他耐用品的销售额占了公司销售总额的三分之二。 股东的激进行为1991年，西尔斯管理层在反对激进主义分子股东罗伯特.曼克斯的斗争中赢得了一个代理人位置，罗伯特.曼克斯没有能够在西尔斯董事会赢得一席之位。曼克斯说，如果他被选入董事会，他将会奋力推动公司改组假如公司业绩仍然持续达不到它的目标的话。西尔斯的目标是有15的资产净值收益（ROE），1990年，它的资产净值收益是6.8%。金融机构投资者正在奋力争取西尔斯帝国的分解。在1991年的4月，公司股票销售价大约是38美元，估计解体以后公司每股价值可达90美元。一些分析家建议西尔斯应卖掉整个销售集团，把重心放在使公司利润增长的金融服务业务上。在1992年五月的年会上，西尔斯面临了第二个来自曼克斯和一些大的金融投资者的挑战，他们提出了五个关于法人管理的建议。虽然没有一个通过，但还是有相当多的股东支持这些建议。这些建议包括选定一位投资银行家来决定公司是否应当解体。首席执行官爱德华.布伦南则认为公司完整无缺会比解体具有更多的价值。六月份，西尔斯在法人管理方面还是进行了一些改变，虽然这些改变并没有像曼克斯所提的建议那样彻底。金融服务超级市场的解体尽管布伦南努力为保持公司完整而争辩，西尔斯还是开始在1992年9月份分解了它的金融服务帝国，从而可以把精力集中于零售业。董事会理事们通过了一项计划，就是出售西尔斯仍然盈利的Coldwell Banker和奥尔斯泰特20的股份。公司同时也宣告它还意图以原始的价格公开出售Dean Witter金融服务（其中包括Discover卡）的20股份，然后再把Dean Witter的结算余额抽取出来作为红利分给西尔斯的股东们。评论家说，西尔斯放弃它的金融服务公司的决定暗示了它在这个领域实行多元化已经失败了。同时他们也质问金融服务业务是否已经花费了最高管理层太多的时间和精力，从而导致了在零售行业的市场份额的下降。然而，公司经理们声称对金融服务的尝试已经取得了成功，同时他们已经开始在减少西尔斯的负债，并把西尔斯在金融服务公司发展得来的利益部分分给了股东。在出售了Coldwell Banker和从Dean Witter抽资以后，西尔斯从本质上又回到了它在1981年收购这些公司之前的样子除了它以不再是美国最大的零售商。放弃大部分的金融服务网络的决定看来似乎是由西尔斯不断下降的债务引发的。在宣告解体的几个月后，基于人们关注的是这种抽资方式是否会使西尔斯的财政变弱的原因，西尔斯的债务又再度下降。1995年，西尔斯抽离了它在奥尔斯泰特剩余的股份，又回到了它作为一个纯粹零售商的根源。大册子的麻烦 西尔斯的目录一开始就是它的商业的基础，但在二十世纪八十年代后期，目录销售业务变的衰败起来。沃尔玛在小城镇开了许多商店，抢走了原本属于西尔斯目录销售的传统客户，同时像Circuit City和家庭货仓这样的专业化经营也抢占了家电和五金类商品的市场份额。西尔斯目录销售也丢掉了一部分市场份额给专业化目录销售商。1990年，公司决定不是关闭目录销售业务，而是提高效率和削减成本，但目录销售仍然招致了每年大约1.5亿美元的损失。亚瑟.马丁内兹，商业集团的首席执行官1992年八月，亚瑟.马丁内兹被任命为西尔斯商业集团的主席和首席执行官。马丁内兹，是从第五大街经营奢侈品的Saks公司来到西尔斯的，是西尔斯仅有的少数几个被任命高层行政职位的外来者之一。布伦南希望马丁内兹能够带给西尔斯销售业一个新的发展前景。马丁内兹引入的第一个主要的战略改变是开始接受重要银行的信用卡的决定。西尔斯是最后一家这样的大型零售商，就是排斥所有的信用卡除了它自己的，这是由于担心它自己的信用卡的收入的损失会超过接受其他信用卡所带来的利益。那一年，西尔斯仍然招致了39亿美元的损失，这是在公司历史上最大的一次亏损。这个整体上的亏损包括公司商业集团亏损的13亿美元。为了回应这次亏损，马丁内兹宣布进行彻底的改革：关闭113家经营业绩很差的西尔斯商店；从职工总数中裁减5万名员工（大约是商业集团全体员工的15）；并且取消了有96年历史的西尔斯目录销售。虽然公司停止发行它的大册子和圣诞节祝愿册，但它发行了各种各样专业化的目录（如各类工具和大个子男人的衣服）来作为继续服务于它的邮购顾客和从它的顾客资料库中获利的一种方式。这种专业化目录的商业容量没有达到大册子所包含的那么多，但它们几乎一开始就盈利了。公司也开始把它先前的一些目录销售商店转变成小的零售店，由独立自主的经销商所有和运营。大部分的经销商店都位于小城镇，它们销售各种各样硬件方面的商品：家电，五金，汽车轮胎和电池，以及修整草坪和花园的器材。到2001年，西尔斯拥有了793家经销商店。马丁内兹也宣告了一个强调服装及其相关项目、长达五年的、需要花费40亿美元的运动来提升所有的西尔斯商店。服装是扭转西尔斯销售业务的最大的希望。服装占了商铺销售额的26却提供了商业集团利润的60，它比西尔斯最出名的硬件工具（家电和五金）提供了更高的利润。西尔斯加入了软商品销售的潮流，而十年前JCPenney就发起了这样一场运动。一份市场研究显示大部分的女性选择在西尔斯购物，包括购买硬商品。西尔斯把它的目标顾客定义为35到64岁、家庭收入在1.6万到4.5万美元之间的有工作的女性，并寻求能够使它的商店和商品选择对这些目标顾客更具吸引力的方法。西尔斯战略忽略了像沃尔玛和Kmart那样的折价商场，并以JCPenney和May百货商店为目标。公司努力把自己定位成为中等收入家庭服务的、依附于大型购物广场的百货商店。大约过了一年，这个战略取得了成功，公司的销售额获得了两位数的增长。二十世纪九十年代后期的西尔斯 亚瑟.马丁内兹，1995至2000年西尔斯的执行总裁亚瑟.马丁内兹在1992年从第五大街的Saks公司来到西尔斯。他最初是担任西尔斯商业集团的执行总裁，逐步成为董事会会长、主席，在1995年成为了整个西尔斯的执行总裁。1993年，马丁内兹负责商业集团的主要改组，其中包括关闭113家西尔斯商店和取消了全线销售目录。他投资了数十亿美金来增加服装的销售额，做了一个“快来看西尔斯柔性的一面”的广告。马丁内兹把西尔斯形容成“强制性购买的地方，强制性工作的地方，和强制性投资的地方”全线经营商店1992年，西尔斯有一个亏损了39亿美元的记录，但是在1993年，它又转为盈利。其总收入从1993年到1997年稳步增长，它的商品销售和服务的收入也是一样。1994年，公司采用了广告标语“快来看西尔斯柔性的一面”来强调它的软性商品和吸引女性购买者到它的商店来。1995年，由于他在扭转西尔斯销售业务方面的成功，马丁内兹被任命为公司总的执行总裁。柔性战略看来是盈利的当销售额和收入都增长的时候。然而，西尔斯销售额的增长部分是由于易借贷政策。1993年，当西尔斯开始接受银行信用卡时，公司在西尔斯卡的使用率和利息收入将会减少这个方面受到关注。西尔斯采用了一个侵略性的政策，就是在90年代初期发行1.7亿张新卡。许多是为一些新的持卡者发行的，他们不够条件拥有其他的信用卡。到1997年，美国有三分之一以上的个人破产，包括作为债权人的西尔斯，坏帐损失不计其数。为了减少坏帐损失，西尔斯对那些已经被宣告准许破产的个人发表了一分重新声明的协议。这份重新声明协议说明了债务人要继续偿还他们欠西尔斯的债务。然而，根据联邦法律，重申协议必须填满破产法院的判决，西尔斯没有能够在协议填上。一个西尔斯的子公司为一项罪恶的指控提出辩护，并付了6千万美元的罚金，这是在美国历史上最大的一次罚款。这次的丑闻最终导致西尔斯在法律费用、顾客赔偿、罚金和处罚方面损失了4.75亿美元。当西尔斯收紧它的信贷政策来控制坏帐时，销售额的快速增长消失了。1998年的销售收入是10亿美元，比1997年低了。（1997年至2001年可参考列表3西尔斯的所得损益计算书和列表4的资产负债表。）服装销售额降低了，柔性战略失效了。公司开始寻找一条新的途径来吸引顾客光顾它的商店。1999年，公司停止了柔性化标语的使用，并开始强调一条新标语的价值，“西尔斯保证美好的生活在于好的价格。”马丁内兹断定公司需要发出一条更强烈的、关于为顾客创造价值的信号来成功地与折价商场竞争。在他退休前的几个月，马丁内兹宣告西尔斯将用与他之前相反的战略，即削减六分之一的服装线，减少服装的销售空间，同时增加对耐用品的重视。2000年初，西尔斯发动了对16家把大部分空间都捐献出来销售用于家居装饰、加工、草坪和花园以及其他的耐用品的商场的测试。西尔斯也在新开业的商店尝试了那些同样用在折价商场的购物手推车和集中结帐台。在购物手推车的试用导致到销售额增长之后，公司开始在它所有的全线经营商店里添加购物手推车。在线活动1996年，西尔斯创办它的网站来作为一个教学工具，接着就开始转向在线销售，并逐渐地增加商品。它刚开始从事的电子商务就是销售手工艺品。然后开始添加家电、家居服务、草坪和花园的整理工具、家用电子设备，电脑和办公室设备，小家电和烹饪用具，以及婴儿用品。起初，公司担心在线销售要调拨一些店铺销售的人员例如，当家电能够在线销售时，店铺销售的数量就会减少。这个担心是不必要的，许多顾客在要去西尔斯商店购物之前就已经在线上作了调查。到了2000年3月，根据它网站的访问者，西尔斯成为顶级的水泥加鼠标的零售商之一，在这个月期间，它以至少190万顾客的访问量位居零售业市场的榜首。水泥加砂浆的零售商在线销售的主要原则是多种渠道的整合。例如，西尔斯在它的商店里在线兑换礼券和在线购买的产品在商铺里也能看到。尽管西尔斯商店单独的开在北美，公司期望它的在线销售能够主动地给它一个更加全球化的轮廓。同时，公司希望电子零售能够使它建立在目录销售和直邮商业方面的很长久的经验。专业化零售业到了二十世纪八十年代初，西尔斯确定公司有增长潜力专业化零售业就是汽车销售。专业化商场提供有限的或者专业的产品线，并且通常位于远离购物广场的地方，这些地方租金和运作成本都比较低。专业化零售商包括Bed，Bath&Beyond，以及The Gap。在九十年代，零售业的大部分增长都是来自专业化零售。西尔斯已经尝试了几次去把它的范围扩展到专业化零售业领域，但成功都非常有限。1981年，公司创办了商业机器的连锁店，最初只是为了履行承诺，后来扩张到了100家商店。然而，到了1997年，西尔斯开始关闭这些商店。1991年，西尔斯开始经营家居生活家具连锁店，把它许多商店里的家具门市部都删掉了。到1996年，由于销售业绩很差，公司停止了家具连锁店的建设。1998年11月，西尔斯出让了这个连锁店，后来申请了破产和清算。列表3 19972001西尔斯.罗巴克收入汇总报表（百万,除了每普通股的数据） 2001 2000 1999 1998 1997收入 商品销售和服务 $35843 $36548 $35141 $35335 $36371 信贷收入 5235 4389 4343 4618 4925收入总计 41078 40937 39484 39953 41296成本与支出 销售、采购和固定资产成本 26322 26899 25627 25794 26779 售卖和行政事务 8892 8642 8416 8412 8322 对无法收现账目的准备金 1344 884 871 1287 1532 对有保障的应收帐款的贬值和分摊的准备金 863 826 848 830 785利息 1415 1248 1268 1423 1409重申费用 475特殊费用和损伤 542 251 41 352 支出费用和成本总计 39900 38750 37071 38098 39302业务收入 1178 2187 2413 1855 1994其他净收入 45 36 6 28 144在扣除所得税、少数股权和非常损失前的收入 1223 2223 2419 1883 2138所得税 467 831 904 766 912少数股权 21 49 62 45 38非常损失之前的收入 735 1343 1453 1072 1188早期在偿还债务和除税净额方面的非常损失 24 净收入 $ 735 $ 1343 $ 1453 $ 1048 $ 1188每一普通股的收入基本的 非常损失前的收入 $2.25 $3.89 $3.83 $2.76 $3.03 净收入 $2.25 $3.89 $3.83 $2.70 $3.03每一普通股的收入稀释的 非常损失前的收入 $2.24 $3.88 $3.81 $2.74 $2.99 净收入 $2.24 $3.88 $3.81 $2.68 $2.99 注释：会计原则的一个改变，回应了证券和交易委员会会计公告，导致1998年报告的收入和其后的不能与1997年的收入比较。这个改变没有影响到这些年的每股收益和收入的比较。资料来源：公司年度报告。公司在专业零售业的最大一次收购是西方汽车，是在1988年收购的。在1997年，西尔斯花费了所得收入的3800万美元，把大部分的西方汽车商店转变成美国零件销售的形式，即只提供汽车零件销售，而不提供修理。这个转变之后，连锁经营业绩仍然很差。1998年11月，就在处理掉家居生活连锁店之前的两个星期，西尔斯出售了60%的所有者权益给拥有630家商铺的西方汽车连锁经营，这招致了3.19亿美元的税前损失。在西尔斯的专业化零售业的经营形式中，The Great Indoors（TGI）可能是最具增长潜力的了。TGI是一个家具装潢装饰商店，销售家用器材，电子，地毯，和装饰项目。西尔斯想要这个商店的商品质量达到“好，更好，和最好，”销售各种价格的商品。例如，在家电方面，电冰箱的价格从500美元到10000美元的都有。公司期望调拨少一点的西尔斯商店销售人员因为TGI的目标人口统计比典型的西尔斯客户要富裕。在发展TGI的过程中，西尔斯很小心地把它的名称和形象从这些新的商店分离出来。第一家TGI商店是1998年在丹佛开业的。在对商店的业绩作了评估和对商店的设计和运作做了一些调整后，西尔斯在两年多的时间里又开多了三家。到2002年5月，TGI的分支机构有18个单元了，并且计划在2002年再开多两家。然而，公司没有在2003年像计划那样开商铺，因为它又重新设计了商店的形式。当西尔斯决定进一步扩张它的连锁经营时，就知道它需要优化它的单位成本控制和收益率。同时，TGI必须形成比它已经证实了的市场部门具有更广泛的吸引力。TGI商店正与Home Depot开始在几年前开设的Home Depot陈设设计中心竞争。不像普通的零售业，家居装潢装饰市场还没有达到饱和，它吸引的是那些想改善他们的家的生育高峰者。几个其他的公司也以这个市场为目标开了几家商店。陈设设计中心和TGI拥有同样的商品。然而，陈设设计中心更多地满足了那些有重新塑造家庭计划的顾客，而TGI已经非常成功地销售像肥皂碟和被褥这些可携带的装饰品。2000年至今，南希在西尔斯的领导生涯艾伦.雷斯在2000年任命为西尔斯的执行总裁艾伦.雷斯在2000年10月份开始成为西尔斯第十三任执行总裁。当时46岁的雷斯做过公司高级财务副经理，首席财务经理和服务部主席。他同时也负责西尔斯的在线商业和加强西尔斯的信贷业务。1994年雷斯来到西尔斯，在此之前，他担任过飞利浦. 莫里斯的副主席，负责财务服务和系统，还担任过负责财务和战略的卡夫食品公司的高级副总裁。雷斯缺乏销售经验，他的专长在于财务，信贷和成本控制。当艾伦.雷斯成为西尔斯的新主席和执行总裁时，这个职位被形容成是美国所有行政职务中最具挑战性的，因为公司在给它自己定位和建立一个清晰的形象时遇到了麻烦。几乎是一瞬间，雷斯面临了不好的消息和困难的抉择。2000年假日购物的时节是大部分零售商所遇到的挑战，西尔斯在这段时期销售额下降了1.1%。西尔斯通过宣告它将关闭89家表现不佳的商店和解雇2400位员工来做回应，其中包括4家全线经营的百货公司。考虑到关闭商铺的重组成本，西尔斯第四季度的利润比上一年下降了40.3%。雷斯开始认真地回顾西尔斯的业务和零售业环境的各个方面。起初，雷斯判定了几个利润增长区域：整个零售商业，TGI，，和信贷业务。雷斯预言2001年将是一个过渡年，是西尔斯从旧的战略和领导层转向新的战略和领导层。他决定西尔斯要继续关注它的核心全线经营百货公司，公司开始在产品组合方面进行改变。在2001年的第二季度，西尔斯关闭了国内的百货公司，这些百货公司被证明了继续投资的不正确性。雷斯发出警告，公司还将退出其他的生产线，以及这些决定将会侵犯到首要生产线的成效（收入）与导致丢掉一部分市场份额。一篇杂志上的文章建议西尔斯完全地放弃服装业，由于西尔斯在这个领域的业绩不佳。然而，雷斯不同意这种观点，因为成本和效果对收入和市场份额的影响。2001年春天，测试到只能开设耐用品商场，公司在芝加哥地区开业了3家西尔斯家电和电子商场。列表4 西尔斯.罗巴克1997-2001年的综合平衡表（百万，除了每股数据） 2001 2000 1999 1998 1997资产流动资产 现金和资产现值 $ 1064 $ 842 $ 729 $ 495 $ 358 用信用卡转账的应收帐款的保留利息 3105 3211 4294 3316信用卡的应收帐款 29321 18003 18793 18946 19843 无法收现账目的津贴减少 1166 686 760 974 1113净信用卡的应收账款 28155 17317 18033 17972 19843 其他应收帐款 658 506 404 397 335 商品存货 4912 5618 5069 4816 5044 预付费用和延迟支付 458 486 512 506 517 递延收入税 858 920 709 791 830 流动资产总计 36105 28794 28667 29271 30243财产和设备 土地 434 408 370 395 487 建筑和改进费用 6539 6096 5837 5530 5420 家具，固定设备和器材 5620 5559 5209 4871 4919 资本化的租费 544 522 496 530 498 总财产和设施费用 13137 12585 11912 11326 11324 贬值累计减少 6313 5932 5462 4946 4910 净财产和设施总计 6824 6653 6450 6380 6414递延收入税 415 174 367 572 606其他资产 973 1278 1470 1452 1377 总资产 $44317 $36899 $36954 $37675 $38700负债和股东资产净值 流动负债 短期购买 $ 3557 $ 4280 $ 2989 $ 4624 $ 5208 长期债务和资本化租赁债务的流动部分 3157 2560 2165 1414 2561应付帐款和其他应付款 7176 7336 6992 6732 6637 非劳动所得收入 1136 1058 971 815 830 其他税收 558 562 584 524 554 总流动负债 15584 15796 13701 14109 15790长期债务和资本化租赁债务 18921 11020 12884 13631 13071退休后利益 1732 1951 2180 2346 2564少数股权和其他负债 1961 1363 1350 1523 1413 总负债 38198 30130 30115 31609 32838 股东资产净值 普通股（每股75美元，认可了1000股） 323 323 323 323 323超过面值的资本 3500 3538 3554 3583 3598未分配的利润 7413 6979 5952 4848 4158按原价的库存股份 （4223） （3726） （2569） （2089） （1702）